【正文】 一方面，消費者在使用TCL產(chǎn)品時的滿意會轉(zhuǎn)化成良好的口碑和品牌忠誠；另一方面，TCL掌握了大量的消費者信。二、進(jìn)入條件TCL集團(tuán)作為傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商進(jìn)軍IT業(yè)既有自己的優(yōu)勢，又面臨許多困難。另外，彩電的一些型號，如M2000，只要接上鍵盤和主機就可以做電腦。TCL根據(jù)自己的判斷參加了“維納斯”陣營，接受了微軟公司的Windows CE操作系統(tǒng)，并在國內(nèi)幾乎是最早推出了信息家電產(chǎn)品（基于Windows CE操作系統(tǒng)）。但是，TCL集團(tuán)已經(jīng)據(jù)此做出了進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。當(dāng)時，TCL集團(tuán)已經(jīng)有家電和通訊，只差電腦了。在電子產(chǎn)品領(lǐng)域，關(guān)于3C融合的話題正是前一段時間，乃至最近社會上討論最熱情的話題之一。從總的銷售規(guī)模來說，TCL的電話機做到10億元就到頂了，彩電到100億元也基本到頂了，而電腦（IT）的數(shù)量級可以上到5001000億元。而且更重要的是PC市場仍然處于較高速度的成長階段，兼容機為主的現(xiàn)狀更決定優(yōu)勢企業(yè)有利用規(guī)模、服務(wù)的優(yōu)勢進(jìn)行整合的機會，大的銷售額對TCL集團(tuán)這樣的擁有資本和制造經(jīng)驗的企業(yè)來說并不是不可能。以每臺PC的價格5000元計算計算，銷售10萬臺PC的銷售額就是5億元。在TCL集團(tuán)努力擴(kuò)大規(guī)模，把進(jìn)入世界500強作為目標(biāo)之一的時候，彩電行業(yè)不斷降價，市場成長速度下降，電話機業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢甚至畏縮，電工產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的銷售規(guī)模也離期望差距很遠(yuǎn)，TCL集團(tuán)需要其他的高銷售額的項目支撐公司規(guī)模的高速成長。其中重要的一步就是成立了TCL信息技術(shù)公司，這家公司雖然投資規(guī)模不大，但是收留了壽華解散后留下的人才，做一些IT技術(shù)上的跟蹤研究和業(yè)務(wù)發(fā)展。因為有這個對IT高贏利的認(rèn)識，所以TCL一直嘗試進(jìn)入IT。而TCL當(dāng)時已經(jīng)經(jīng)營8年的電話機年贏利只有JUKO的十分之一，所以IT蘊藏的贏利機會給了李東生深刻的印象。因為信息產(chǎn)業(yè)代表的是高科技，高科技就意味著高風(fēng)險、高收益，尤其吸引人的是“高收益”。一、進(jìn)入原因TCL集團(tuán)進(jìn)軍IT是一個長期的過程，不僅表現(xiàn)在今后的發(fā)展上，而且從較早之前就表現(xiàn)出來。根據(jù)TCL宣稱的戰(zhàn)略發(fā)展方向，TCL集團(tuán)將“從一個成功的家電制造和銷售廠商轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商”。另外，TCL銷售公司也已經(jīng)通過改制成為員工和經(jīng)營者持股的公司，產(chǎn)權(quán)制度改革提供的激勵也是大多數(shù)競爭對手公司的銷售體系所沒有的。為加強網(wǎng)絡(luò)隊伍的職業(yè)化，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)一直重視員工的培訓(xùn)，外派員工利用每個星期六的上午進(jìn)行常規(guī)學(xué)習(xí)，在銷售淡季也安排較多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。除了各產(chǎn)品本身的銷售特點不同是重要的原因外（如TCL的PC業(yè)務(wù)由于需要的是不同的人員素質(zhì)，有專業(yè)性的銷售方式，所以，基本上是另起爐灶），銷售網(wǎng)絡(luò)自身的建設(shè)問題也是重要原因：銷售網(wǎng)絡(luò)硬件在成長過程中一直堅持先簡后繁、先生存后發(fā)展的做法，接納其他“航空公司”的能力有限；銷售公司的組織基本是為彩電銷售涉及的，后來雖然成立了AV事業(yè)部和白家電事業(yè)部，但是電腦等沒有相應(yīng)事業(yè)部，銷售公司的管理人員也沒有從家電銷售向平臺綜合管理及時轉(zhuǎn)換，人才不夠；總的來說，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)短期內(nèi)整合成功的可能性不大。1998年TCL集團(tuán)提出，銷售公司的網(wǎng)絡(luò)是一個大“航空港”，而家電、通訊、電工等各項業(yè)務(wù)則是航空公司，希望能夠?qū)崿F(xiàn)兩方面的較好融合。五、網(wǎng)絡(luò)整合出于上述對網(wǎng)絡(luò)本身問題的考慮，也出于TCL新事業(yè)發(fā)展的需要，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)必須進(jìn)行改造。更重要的是，虧損將逐漸導(dǎo)致體系失血和造血功能的喪失，抗風(fēng)險能力下降，自我改造、適應(yīng)市場的能力下降。如空調(diào)主要在上海上菱生產(chǎn)。從這一點看，就不難理解TCL推出白色家電的用意。（二）成本太高，引起生存困難由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷售TCL王牌彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織，費用高得驚人，目前，全系統(tǒng)外派員工超過1萬人，保守估計人均費用1萬元/年。目前，銷售體系的問題主要是：（一）資源的浪費盡管目前TCL銷售公司的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷售家電產(chǎn)品（TV、AV、白家電），集團(tuán)其他產(chǎn)品雖然也銷售，但是銷售有限，相應(yīng)地，其他業(yè)務(wù)部門也建立了平行的自己的銷售系統(tǒng)，在一些城市，同時有五六個TCL銷售公司或辦事機構(gòu)。從地理上看，TCL從分公司直到基層辦事處的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布除西藏和臺灣以外的全國所有省、市、自治區(qū)，并且一直深入到鄉(xiāng)村。當(dāng)然，TCL銷售在終端零售方面不是很多，銷售網(wǎng)絡(luò)的主要功能還是批發(fā)，特別是針對零售的批發(fā)。這一點在1996年長虹發(fā)起彩電降價引起的競爭中發(fā)揮出了重要作用，TCL始終保持對市場的控制能力，而長虹因為大戶的炒作而喪失了中小戶的支持，失去了控制。精耕細(xì)作最主要的一條就是對市場加強控制，不允許粗放型的“炒作”，尤其是跨區(qū)域炒作行為。（二）精耕細(xì)作根據(jù)上述分析，TCL的銷售系統(tǒng)包括了從制造廠家出來，直到終端零售銷售的完整鏈條。先通過前期的廣告投入獲得品牌知名度和想象，然后與商場談判，成功進(jìn)入了13家商場，并因為良好的產(chǎn)品性能價格比和其他市場推廣措施的配合一下子取得了銷售的成功，在北京市場站穩(wěn)腳跟。這一策略后來成功實踐在北京市場，由于TCL當(dāng)時影響較小，而北京市場的品牌競爭較激烈，所以，TCL的產(chǎn)品不能一下子被市場，尤其是商家接受。1992年底，TCL聘請一家市場調(diào)查公司做一個華東地區(qū)市場分析報告，15萬元除了得到一份13頁的報告外，更重要的是得到一種觀念——要主動去認(rèn)識市場，了解市場，要去營造市場；市場是客觀存在的，它本身有很多內(nèi)在的東西是可以認(rèn)識的，企業(yè)不是完全被動的。三、主要原則TCL的銷售原則主要包括：（一）有計劃地市場推廣TCL有感于早期“以銷定產(chǎn)”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場營銷的思想，提出“有計劃地市場推廣”策略。TCL的分公司和經(jīng)營部都是獨立的法人單位，就規(guī)模來說，TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。經(jīng)營部分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級城市或較發(fā)達(dá)的縣級城市，目前TCL共有200家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在5000萬人民幣左右。也有分公司不設(shè)在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有3個分公司（廣州、茂名、深圳）。分公司片區(qū)下轄分公司。經(jīng)過試點后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。目前，這一銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為TCL市場競爭力的最重要組成部分之一。附錄列出了TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細(xì)情況。G公司的品牌經(jīng)理制度有相通之處。注意，在總部沒有銷售部。TCL集團(tuán)在家電行業(yè)第一個成功導(dǎo)入了CIS，統(tǒng)一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要內(nèi)容。（5） 品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃；TCL的品牌意識較強，尤其強調(diào)在品牌的傳播方面。（4）服務(wù)中心，負(fù)責(zé)售后服務(wù)；TCL王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸福快車”服務(wù)和TCL電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場的認(rèn)同。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進(jìn)的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時反映在集團(tuán)公司總部資金結(jié)算中心的帳上。二、公司組織目前，TCL銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分別如下：（一）總部機構(gòu)總部機構(gòu)比較簡單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類：管理支持部門（1） 計劃、儲運部門，負(fù)責(zé)物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調(diào)職能。TCL王牌制造系統(tǒng)已經(jīng)于1999年10月在香港紅籌股上市（TCL國際控股有限公司），銷售系統(tǒng)作為重要的關(guān)聯(lián)交易方，按照香港聯(lián)交所的規(guī)定必須進(jìn)行信息披露，以后按照公司規(guī)劃也要在適當(dāng)時機包裝到TCL國際控股公司里去。下面還要分析。當(dāng)然，TCL其他業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)也有自己的優(yōu)勢和價值。TCL國際電工、TCL電腦等業(yè)務(wù)子公司雖然也均有自己相對獨立的銷售體系，但是相對于銷售公司的網(wǎng)絡(luò)來說，其他銷售網(wǎng)絡(luò)居于相對次要地位。這里所說的銷售系統(tǒng)主要指TCL彩電業(yè)務(wù)的銷售系統(tǒng)。而且也正是由于有了TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，TCL才可以對合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項目的最重要條件。1992年，當(dāng)TCL集團(tuán)介入彩電業(yè)務(wù)時，這個網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場上和TCL品牌互相支持，共同支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。1991年，TCL集團(tuán)開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。這張網(wǎng)絡(luò)為TCL的彩電業(yè)務(wù)發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競爭對手紛紛研究、學(xué)習(xí)的對象。企業(yè)的每個工作崗位、每項工作任務(wù)、每條工作標(biāo)準(zhǔn)、每項業(yè)務(wù)流程，也就是每位員工的每項工作，都直接或間接地關(guān)系到TCL事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設(shè)和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應(yīng)的職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和職業(yè)境界。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊伍，TCL的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。對TCL中基層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個過程將伴隨著才識、胸懷和境界的提升。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導(dǎo)，客觀地予以考核，公正地予以評價。系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進(jìn)、全員參與“職業(yè)化行為年”活動，注重實效。關(guān)鍵就在于建立起能促進(jìn)員工職業(yè)化行為的三個機制：內(nèi)在動力機制、目標(biāo)牽引機制和規(guī)范約束機制。組織教育就是各組織、企業(yè)根據(jù)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和各組織自身的發(fā)展要求，通過各種途徑、各種方式，組織各種層次、各種專業(yè)的培訓(xùn)教育，使全體員工得到較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，使各專業(yè)、各職務(wù)、各崗位的員工都清楚地知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做。通過職業(yè)行為教育，降低企業(yè)內(nèi)部運作成本，減少內(nèi)部磨擦，給組織注入“潤滑劑”，加強團(tuán)隊精神建設(shè)，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，強化集團(tuán)的統(tǒng)一指揮和整體協(xié)同，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢（三）職業(yè)化的做法培養(yǎng)職業(yè)化行為，首先在于抓好教育，教育可分為自我教育和組織教育。通過職業(yè)行為教育，使企業(yè)和員工形成利益和命運共同體。通過職業(yè)行為教育，提高員工技能水平、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，使人力資本增值。職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)是：在橫向上，要向國際標(biāo)準(zhǔn)和一流企業(yè)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)看齊；在縱向上，無論組織還是個人都要持續(xù)不斷地提高，不斷超越過去、超越自我。（一）職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)事業(yè)發(fā)展的客觀要求，TCL公司倡導(dǎo)的職業(yè)行為就是：在TCL集團(tuán)內(nèi)的每個組織、每個崗位、每個職務(wù)，進(jìn)而到每個TCL員工，都必須按TCL事業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的客觀規(guī)律和基本要求，提高職業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，扎扎實實做好自己的本職工作 ，盡心盡力，盡職盡現(xiàn)，敬業(yè)協(xié)同，創(chuàng)新進(jìn)取。職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界的提高。三、1999：“職業(yè)化行為教育”1999年，TCL集團(tuán)進(jìn)一步提出，“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”核心就是要轉(zhuǎn)變習(xí)慣性的思維方式和行為方式，尤其是成功后的習(xí)慣性思維方式和行為方式。搞企業(yè)文化建設(shè)，就是要把最能推動企業(yè)發(fā)展的思想、觀念、精神、作風(fēng)進(jìn)行總結(jié)、提升，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，并廣泛地為全體員工理解、接受，并成為員工的自覺行為。（三）通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)的經(jīng)營理念變?yōu)閱T工的自覺行動，弘揚敬業(yè)、團(tuán)隊、創(chuàng)新的企業(yè)精神。變革要靠企業(yè)內(nèi)部推動，希望能通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新的活動，推動企業(yè)向前發(fā)展。堅定變革決心，排除障礙，達(dá)到目標(biāo)。要把管理變革的成效，作為企業(yè)和部門工作的重要考核指標(biāo)，要表彰和獎勵提出合理建議的員工。各級管理干部要親自參與經(jīng)營變革工作，制定目標(biāo)和方案，并對實施的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。經(jīng)營變革管理創(chuàng)新活動，涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)各部門，到各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)；從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到每個生產(chǎn)工位、工序流程，都要重新檢討，并進(jìn)行改善變革。注意采取多種有效的方式，鼓勵全體員工參與企業(yè)經(jīng)營管理活動，全面提高員工隊伍素質(zhì)，從基層培養(yǎng)企業(yè)競爭力，增加企業(yè)凝聚力，不斷提高經(jīng)營管理水平。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，改革經(jīng)營機制和管理機制以實現(xiàn)更高效率的組織結(jié)構(gòu)和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和工作目標(biāo)責(zé)任制。二、1998：“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”在1997年“二次創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)上，李東生總裁提出了“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的要求，并在集團(tuán)上下形成一種關(guān)于“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的討論熱潮。歷年的關(guān)于“變革和創(chuàng)新”的討論，實際上同時是一場TCL集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的運動。TCL集團(tuán)從1997年開始進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，李東生總裁從1997年提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號開始，1998年提出“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”，1999年提出“職業(yè)行為教育”，2000年提出繼續(xù)“夯實管理基礎(chǔ)”，每年的二次創(chuàng)業(yè)活動主題繼承前一年，但是又有不同，越來越具體、明確。但是，過去的成功并不能保證公司持續(xù)不斷的成長，并且，成長也并不必然意味著成功。一、變革創(chuàng)新的必要性“合金”管理模式使得TCL集團(tuán)在體制上優(yōu)于國有企業(yè)，在資源上優(yōu)于民營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并且由于對中國文化的深入理解，TCL在管理上的許多做法更加符合中國的實際情況，所以，TCL集團(tuán)在過去幾年里表現(xiàn)出很高的增長率，年均銷售額增長50%。第五部分 變革創(chuàng)新進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段的TCL集團(tuán)需要新的思路，一方面，幫助在組織整合的同時，在思想觀念上整合來自原先相對獨立的各專業(yè)集團(tuán)的干部和員工，另一方面，無論哪個業(yè)務(wù)單位過去的成功經(jīng)驗都不足以保證TCL集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，包括“合金”模式本身也需要更新內(nèi)容了。無繩電話市場近年來發(fā)展較快，步步高等廠商通過大力度的廣告投放以及其他配合手段，取得了優(yōu)勢地位，但是，處于困境的TCL通訊股份有限公司利用資金、品牌等優(yōu)勢，向步步高等發(fā)起正面挑戰(zhàn)。又如PC產(chǎn)業(yè)，TCL集團(tuán)作為傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商，進(jìn)入已經(jīng)競爭激烈的PC市場，并且選準(zhǔn)家用PC作為突破口，利用公司的品牌效應(yīng)和生產(chǎn)管理能力，加上運作市場的經(jīng)驗，迅速進(jìn)