【正文】 ional)。 CIMC 需要的人才是：在相應(yīng)的專業(yè)領(lǐng)域，具備先進適用的專業(yè)知識和能力，能夠完成專門化任務(wù)并形成自身的核心專長和競爭力；具有全球視野，熟悉國際市場及通行商業(yè)規(guī)則，具 有跨文化、跨國界的適應(yīng)能力和經(jīng)營管理能力。 同時，也考察候選人與組織價值觀、文化、目標(biāo)、規(guī)范是否一致，強調(diào)人與組織匹配，即 中集化 (CIMCstylized)。只有認(rèn)同中集“盡心盡力，盡善盡美”的企業(yè)文化和核心價值觀，認(rèn)同中集要成為世界級企業(yè)的遠(yuǎn)大抱負(fù)和追求，具有中集員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式被吸收到中集。 因為只有具有與企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動機的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵，具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景 —— 誠信為本、客戶至上、簡明高效、創(chuàng)新無限落實到自己的日常的行為過程中，才能造就行業(yè)中的世界級 CIMC。 流程二：合理使用素質(zhì) 素質(zhì)激勵 素質(zhì)開發(fā) 反饋 輸入 輸出 戰(zhàn)略導(dǎo)向 22 這一流程主要包括人員配置、員工流動、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等內(nèi)容，其主要強調(diào)素質(zhì)與崗位間匹配。不同的崗位對素質(zhì)有不同的要求，崗位對素質(zhì)的要求既包括總量的要求，也包括結(jié)構(gòu)的要求。一個人的素質(zhì)不同，適應(yīng)的崗位類別不同，對崗位難易程度的要求不同。因此，必須使素質(zhì)與崗位之間保持良好的匹配關(guān)系。CIMC 要建立起統(tǒng)一的、覆蓋大部分崗位的素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫，那么可以將全國的CIMC 人才供應(yīng)與人才需求連接起 來，促進人才更加靈活、合理地在 CIMC 內(nèi)流動。從而，達(dá)到 CIMC 靈活任用員工，合理使用素質(zhì)，以實現(xiàn)個人與組織雙贏。 流程三：有效激勵素質(zhì) 這一流程主要包括員工績效管理和薪酬管理，是基于素質(zhì)的人力資源管理的核心。 1）績效管理 基于素質(zhì)的績效管理系統(tǒng)應(yīng)主要對員工實施績效計劃、指導(dǎo)、反饋和評估全過程的管理，其中績效評價的重點是完成工作的素質(zhì)及其結(jié)果即“如何做”和“完成了什么”。從而為員工開發(fā)、提升以及培訓(xùn)決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀的依據(jù)。在實施一個有效的基于素質(zhì)的績效考核系統(tǒng)時，需要具備下列關(guān)鍵因素：①描述出與素 質(zhì)相關(guān)的關(guān)鍵行為；②收集被考核人行為有關(guān)數(shù)據(jù)的方法；③組織中的人員有進行建設(shè)性討論的素質(zhì)。這就需要改革 CIMC 現(xiàn)有考核制度不適應(yīng)的地方，逐步建立起基于素質(zhì)的考核體系。 2）薪酬管理 —— 能酬匹配 基于素質(zhì)薪酬（ petencebased pay）所關(guān)注的是員工對組織做出貢獻(xiàn)素質(zhì)的提高，以實現(xiàn)素質(zhì)與報酬匹配即能酬匹配。其理論基礎(chǔ)來自期望理論和工作特征模型，通過基于素質(zhì)薪酬計劃期望影響員工的行為，激勵員工的素質(zhì)尋求和獲取素質(zhì)的行為。素質(zhì)薪酬的設(shè)計主要通過績效優(yōu)異的員工與績效平平的員工的比較，通過筆試、面試、 觀察和評級來發(fā)現(xiàn)素質(zhì)上的差異。其主要適用于那些具有較寬、扁平化和靈活的組織結(jié)構(gòu)、寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)、具有持續(xù)的員工發(fā)展計劃組織。 流程四：開發(fā)素質(zhì) 這一流程主要強調(diào)運用培訓(xùn)開發(fā)員工個體素質(zhì)。基于素質(zhì)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)內(nèi)容從工作基本需要拓寬到員工的績效行為、個人態(tài)度、知識、技術(shù)技能等各個方面。培訓(xùn)重點對員工進行特定職位所需的關(guān)鍵素質(zhì)的培養(yǎng)，培訓(xùn)目的是增強員工取得高績效的素質(zhì)、適應(yīng)未來環(huán)境的素質(zhì)。在實操中，要針對素質(zhì)結(jié)構(gòu)層次設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)方案。如果需要提高的是素質(zhì)模型中表層部分的素質(zhì)，傳統(tǒng)的技能訓(xùn)練方式是可用的；如果 培訓(xùn)內(nèi)容越集中于素質(zhì)模型的深層，就越需要運用專門的組織發(fā)展方法，有時需要將員工置于適當(dāng)環(huán)境中，讓他們有機會認(rèn)識自己的行 23 為方式和潛能，并進一步開發(fā)適合于提高員工內(nèi)在素質(zhì)的發(fā)展計劃與策略。 流程五：整合素質(zhì) 這一流程主要強調(diào)如何結(jié)合組織戰(zhàn)略將個體素質(zhì)整合成組織能力以形成組織核心能力，進而贏得組織競爭優(yōu)勢，成為所進入行業(yè)的世界級企業(yè)。哈默的研究表明，組織能力的因素 (技術(shù)、專長、知識、動機、努力以及合作方式 )都與員工的個體素質(zhì)有關(guān)。它是在和組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和文化之間邏輯地和實踐地聯(lián)系過程中形成的。組織能力背后所表達(dá)的 管理理念詮釋了員工的知識、專長及他們共同的知識。員工的個體素質(zhì)是影響組織能力發(fā)展的基本因素。 新模式的優(yōu)勢 基于素質(zhì)的人力資源管理模式強調(diào)對員工素質(zhì)的管理，不再討論職位而是專注個體的員工，不再強調(diào)職位說明專注于如何去提高員工執(zhí)行某項職務(wù)所需要具備的專業(yè)與素質(zhì)。其中特點和優(yōu)勢表現(xiàn)在： ①把個人具有的組織發(fā)展所需要的素質(zhì)作為首要管理對象，而不是籠統(tǒng)地把抽象的“人”作為管理對象，使管理對象更加具體；②把人的素質(zhì)作為管理的根本出發(fā)點，把人的素質(zhì)看作是管理中起決定性作用的因素；③把提高人的素質(zhì)作為管理的首要目標(biāo)。 把提高和發(fā)揮人的素質(zhì)作為管理第一追求目標(biāo)，把人的素質(zhì)的提高和發(fā)揮程度作為評價組織績效的首要標(biāo)準(zhǔn)；④把提高和發(fā)揮素質(zhì)作為主要激勵手段。改變傳統(tǒng)管理的激勵方式，主要依靠為人的素質(zhì)的提高和發(fā)揮創(chuàng)造良好環(huán)境作為激勵手段；⑤把人力資源管理提高到戰(zhàn)略層次。將業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 ——為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備和服務(wù) 轉(zhuǎn)化為人力資源管理日常的運作，從而使人力資源管理表現(xiàn)得更為主動積極、追求持續(xù)變革、更人性化的規(guī)劃。 總之， CIMC 的人力資源管理應(yīng)強調(diào)培養(yǎng)員工的個人素質(zhì)，把提高員工素質(zhì)視為組織發(fā)展的必要前提。獲取、使用、激勵和開發(fā)員工個 體素質(zhì)成為組織人力資源管理的核心。對員工素質(zhì)的管理和整合是形成組織能力的來源和獲得組織競爭優(yōu)勢的核心，是組織區(qū)別與競爭對手的關(guān)鍵。 參考文獻(xiàn)： [1] 樊宏 ,戴良鐵 .基于能力的人力資源管理新模式 .科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理 ,2022 [2] 宋嬋蓉 .企業(yè)中層管理人員素質(zhì)模型初探 .暨南大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 [3] Alpha Assoc, Wateloo. A hierarchy of management training requirements: The petency domain model,Journal of Public Personnel Management, 1998,(1),p4362 [4] Barbara Lerner, The minimum petence testing movement—— social, scientific, and legal implications. American Psychologists, October 1981,10571066 [5] Buckingham,G., Elliot,G. Profile of a successful personnel manager. Personnel Management, Aug .1993,p2629 24 [6] Butler, . The concept of petence: an operational definition. Educational Technology, 7, [7] Comment (including ment of Barrett, McClelland, Boyatzis, Depi etc), American Psychologist, January 1994, p6476 [8] Conway,. Distinguishing contextual performance from task performance for managerial jobs. Journal of Applied Psychology,1999,p313 [9] Donald D Trunkey, Richard Botney, Assessing Competency: A Tale of Two Professions. J Am Coll Surg ,March 2022, , [10] Fletcher, Clive。 Mix and match fails to work on Management, 09/12/96, Vol. 2 Issue 18, p53, 2p [11] Fleishman, ., Harris, ., Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover. Personnel Psychology,15,1962, [12] Frank, E., The UK’s management charter initiative: the first three years. J. Eur. Ind. Training, 15, (96), 312 [13] Gerald V. Barrett amp。 Robert L. Depi, A Reconsideration of Testing for Competence Rather Than fro Intelligence. American Psychologist, October 1991, , , 10121024 [14] Gene Bocknek, Extending Masterpasqua’s Competence Paradigm, American Psychologist, October 1990,p1176 [15] Hofrichter, David A., Spencer Jr. Lyle M.: Competencies The right foundation for effective human resources management. Compensation amp。 Benefits Review, Nov/Dec96, , Issue 6, p21,2p [16] Hyland,T.(1994) “Competence, education and NVQ’s: Dissenting Perspectives”, Cassell EducationJacobs, R., Getting the measure of management petence. Personnel Management. 21, (96), 3237 [17]McConnel, Edwina A. Competence vs. petency. Nursing Management, May2022, , Issue 5,p14,1p [18] Capabilities v. petencies: The differentiating leaders from managers debate. Journal of Managerial Psychology, 1997, Vol. 12 Issue 7/8, p441, 6p [19] McClelland, . Testing for petence rather than for “Intelligence”. Journal of American Psychologist, 1973,114 [20] McClelland, .,Boyatzis,. Leadership Motive Pattern and Longterm Success in Management. Journal of Applied Psychology, 67,737743