【正文】 在短期政策刺激下，不同區(qū)域、不同層級的分銷商為短期銷量的提高，導致競爭沖突。如竄貨亂價等。 ?保持分銷政策的合理性，加強變動的協(xié)調(diào)和溝通； ?優(yōu)化業(yè)績評估制度 第 123 頁 Hamp。J 垂直渠道沖突的原因 ? 供貨方要以高價出售，并傾向于現(xiàn)款交易，而購買者則要支付低價，并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用 ? 企業(yè)希望增加市場占有率，增長銷售額；但大多數(shù)批發(fā)商和零售商，希望在本地市場上維持壟斷的地位，注重短期利潤 ? 企業(yè)希望渠道主推和專銷；但中間商只要有銷路就不關心銷售哪家的 ? 企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻將折扣留給自己 ? 企業(yè)希望中間商參與廣告促銷，中間商則將其視為可能的利潤 ? 每一個成員都希望對方多保持一些庫存 第 124 頁 Hamp。J 渠道垂直沖突分析 沖突焦點 沖突原因 處理方法 爭奪渠道控制權 ?企業(yè)企圖絕對控制渠道，獨享網(wǎng)絡資源 ?渠道成員企圖利用網(wǎng)絡和終端關系優(yōu)勢，牽制企業(yè) ?下游分銷商挑戰(zhàn)上游分銷商的地位 構建營銷鏈，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、互利合作、共同發(fā)展 利益分配 ?競爭激烈，經(jīng)營微利，利益沖突加劇 ?渠道扁平化和多樣化，使得利益關系復雜，企業(yè)難以平衡 制定合理的價格政策和激勵機制，平衡各方關系和利益 風險的規(guī)避 ?市場變化加劇，經(jīng)營風險加大 ?資金、庫存和投資等風險失控 加強渠道精細管理，建立溝通機制和信息平臺，實現(xiàn)一體化運作 第 125 頁 Hamp。J 多渠道沖突的原因 流通業(yè)演進，渠道正在變革，企業(yè)渠道策略調(diào)整 新興渠道的發(fā)展、原有渠道的整合、自有渠道的轉(zhuǎn)化 企業(yè)對不同類型渠道掌控力不同 各類渠道發(fā)展不平衡，競爭激烈 各類渠道經(jīng)營特點不同，導致價格、定位、促銷、宣傳合服務差異，引起沖突 企業(yè)多渠道運作管理經(jīng)驗不足 第 126 頁 Hamp。J 竄貨的主要原因 ? 企業(yè)價格體系紊亂和價格管理混亂 ? 產(chǎn)品在包裝、質(zhì)量以及銷售情況上形成的差異，也為竄貨提供了契機。 ? 競品沖擊，企業(yè)支持不力，經(jīng)銷商受壓竄貨 ? 由于貨期、滯銷等因素造成的渠道內(nèi)庫存積壓 ? 通路規(guī)劃失誤，造成經(jīng)銷商之間距離過近或流向不合理（尤其在流通型較強的市場），造成竄貨 ? 通路激勵不當，政策失當、方式欠妥、執(zhí)行不正等。 ? 鞭打快馬，目標分解盲目 ? 銷售管理混亂，維護不力、措施不嚴、信息不明等。 ? 業(yè)務員管理不力，自亂陣腳，暗地縱容等。 ? 渠道關系惡化，如經(jīng)銷商的資金緊張，市場報復等等 第 127 頁 Hamp。J 目 錄 渠道沖突的基本認識 總結與啟示 各類渠道沖突分析 系統(tǒng)解決方案 第 128 頁 Hamp。J 關注渠道中的沖突 ? 加強市場巡訪和渠道監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沖突和潛在沖突的線索： ? 經(jīng)銷商的忠誠度減低，開始經(jīng)營其他品牌， 延遲付款，或推遲完成訂貨計劃等 ? 成員合作程度下降， 相互抱怨 ? 竄貨、低價傾銷現(xiàn)象 ? 銷售區(qū)域交叉與重疊 ? 購買者的需求和購買形式變化 ? 競爭對手渠道變化狀況 ? 行業(yè)背景情況變化 第 129 頁 Hamp。J 渠道沖突決策框架 現(xiàn)在及潛在的流量或利潤受影響程度 沖突的對抗性 采取緊急行動，控制事態(tài)惡化，調(diào)整相關策略，避免災難，解決沖突 以效率和有利為原則 有利：縱容沖突，使受威脅的渠道自行衰退 無利：協(xié)調(diào)平衡，扶持有利渠道，加強影響力 利用實力、安撫受威脅的渠道，并借機強化企業(yè)的主導地位和渠道掌控力 不必采取行動 低 高 低 高 第 130 頁 Hamp。J 爭奪相同客戶的渠道沖突 現(xiàn)有沖突渠道的效能惡化 渠道拒絕合作 ，甚至報復 ? 不同渠道實現(xiàn)產(chǎn)品分流 ? 銷售區(qū)域合理劃分 ? 合理的渠道布局 ? 功能分工、形象定位差異化 ?改變渠道管理模式，加強協(xié)同 ?對于完成特定任務或功能的成員返利、折讓和補貼等激勵 ?調(diào)整不同產(chǎn)品的利潤結構，平衡利益關系 ?相對公平的銷售政策 ?針對不同細分顧客進行不同營銷組合 ?適時引入新的渠道彌補原有的不足 ?整合、協(xié)助相對劣勢的分銷商改善經(jīng)營 ?綜合利用實力對抗報復，威懾反叛者 ?加大力度進入和扶持更有效能的渠道 ?撤離，設法替代 沖突的不同情況下的解決思路 第 131 頁 Hamp。J 設計解決沖突的策略 ? 溝通與合作，構建營銷價值鏈 ? 提高渠道成員的滿意程度，采取分享管理權的策略，談判與妥協(xié) ? 使用權力、獎勵或懲罰的辦法，促使渠道成員服從企業(yè)的管理 ? 以效率和競爭為原則，果斷地作出刪除、重組或整合渠道 第 132 頁 Hamp。J 渠道沖突的解決方法 渠道成員的選擇要按照經(jīng)濟性、適應性和控制性的原則，不斷優(yōu)化 及時了解和反饋渠道成員之間的動態(tài)和信息，在沖突未發(fā)生之前予以控制 策略調(diào)整，加強調(diào)控 建立協(xié)調(diào)機制，加強合作 嚴肅合同合游戲規(guī)則，由企業(yè)監(jiān)督和仲裁，但要有力度 刪除及重建，刪除其中的某個渠道成員，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一個全新的渠道 第 133 頁 Hamp。J 終端密度決策 ? 如何維持布點的適度，是終端銷售密度決策的關鍵所在和中心任務。 – 保持企業(yè)各終端銷售點的均衡發(fā)展。 – 促進各終端銷售點的協(xié)調(diào)，減少各銷售點的沖突。 – 推動企業(yè)產(chǎn)品市場的有序擴張和可持續(xù)發(fā)展。 ? 可能的選擇 ： – 密集分銷策略 – 選擇分銷策略 – 獨家分銷策略 – 組合使用，動態(tài)管理 第 134 頁 Hamp。J 終端密度決策因素 ? 基本因素 – 產(chǎn)品屬性、消費群特點、市場區(qū)域綜合條件（經(jīng)濟、人口等） ? 分銷成本 （ 包括網(wǎng)絡開發(fā)及維護的費用） – 控制產(chǎn)品銷售成本的總體水平，提高的分銷效率 ? 市場覆蓋率 – 分銷網(wǎng)絡的銷售能力的提高，產(chǎn)品生存和發(fā)展空間的增大，長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ? 控制能力 – 網(wǎng)絡的強制和影響等綜合掌控能力，以及企業(yè)的市場運作能力 ? 后勤支持系統(tǒng)的跟進能力 – 包括銷售預測、分銷計劃、生產(chǎn)計劃、采購、定單處理、存貨管理、包裝、運輸?shù)葼I銷職能和隊伍素質(zhì) 第 135 頁 Hamp。J 案例研討 （一） ? 背景： 某民營節(jié)能照明燈具業(yè)較為成功的企業(yè)，主要生產(chǎn)中高檔家用吸頂燈和商用的小方燈、照明燈等，質(zhì)量好、性價比高，深受用戶喜愛，品牌力較高，經(jīng)過前幾年的市場擴張，發(fā)展較快 .但渠道沖突不斷 ,加上行業(yè)內(nèi)進入了較有規(guī)模的競爭品牌 ,為此公司開始整理渠道，建立網(wǎng)絡 ,同時開始創(chuàng)立較低價位的第二品牌 ,以阻擊對手。在某區(qū)域燈具市場內(nèi)，原有分銷商 10家經(jīng)營其產(chǎn)品（其中有三家較為重要或規(guī)模較大）渠道占有率相對較高 ,由辦事處直接供貨，月銷量為 25萬元；辦事處現(xiàn)有六人，除一個業(yè)務外，其余負責物流、財務和服務等工作 ,今另有兩家經(jīng)銷商要求經(jīng)營第二品牌 ,因原有其他經(jīng)銷商的反對 ,而未能經(jīng)銷 ,轉(zhuǎn)而經(jīng)銷競品 ,利用較低價格沖擊市場 ,銷量影響較大 ,經(jīng)銷商普遍告急 ,紛紛要求降價 ,做為業(yè)務經(jīng)理的你如何應對 ? ? 問題： 價格透明，秩序混亂，分銷商無利可圖 由于該品牌影響的原因，各分銷商不得不銷，于是被動銷售 銷量徘徊不前，但隨后的競品開始發(fā)力 請您出謀劃策！ 第 136 頁 Hamp。J 新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突 所有產(chǎn)品或品牌向其供應，并發(fā)育相應的支持系統(tǒng) 戰(zhàn)略意義一般，只提供有利可圖的部分產(chǎn)品或品牌，合理分工 重新考慮是否與其開展業(yè)務 專供產(chǎn)品和品牌，如有戰(zhàn)略意義，逐步加大投入 高 高 低 進入大規(guī)模零售通路的決策體系 與傳統(tǒng)分銷渠道的沖突程度 大規(guī)模零售商業(yè)務贏利性 第 137 頁 Hamp。J 多類型渠道沖突的解決 ? 市場細分與渠道功能分工相對應，區(qū)分各分銷渠道的角色 ? 區(qū)域劃分，在核心密集市場以新興渠道為主，在二、三級市場以傳統(tǒng)專業(yè)性渠道為主 ? 產(chǎn)品區(qū)分，即在不同的分銷渠道引入型號不同，但實質(zhì)上卻相類似的產(chǎn)品 ? 品牌分流 ，實現(xiàn)多品牌組合 ? 根據(jù)不同的分銷成本和經(jīng)營特點，實行價格、服務、支持等歧視 第 138 頁 Hamp。J 竄貨系統(tǒng)解決 ? 調(diào)整營銷策略 – 產(chǎn)品策略，產(chǎn)品包裝區(qū)域差異化和定位差異化 – 價格策略，建立完善、公正的價格體系和動態(tài)協(xié)調(diào)機制 – 促銷策略，相對一致折扣、促銷、返利等激勵政策。 – 分銷策略，合理的區(qū)域規(guī)劃和專營政策，實行庫存保護 ? 強化渠道管理和市場維護 – 嚴肅協(xié)議和懲罰措施，加強監(jiān)督，提高竄貨成本 – 助銷、服務等支持，降低竄貨收益 – 客情關系維護 ，提高忠誠度 – 信息反饋、物流有效控制，減低竄貨動因 ? 加強營銷隊伍的建設與管理 – 建立目標分解體系和責任區(qū)域 – 合理激勵機制 – 分銷商團隊建設 第 139 頁 Hamp。J 如何應對渠道反彈 ? 因勢利導，調(diào)整策略，化解矛盾，區(qū)分各分銷渠道的角色，對各個成員的角色和分工予以定義并加以保護 ? 競爭急迫，加大投入，利用綜合掌控力，分解同盟，強力推進 ? 從終端和用戶入手，增強的品牌效應，防止渠道的報復 ? 快速響應，迅速扶持另一個富有競爭力的渠道中，以盡量減少負面影響 ? 如不能，則及時終止實施，修復關系 第 140 頁 Hamp。J 案例研討 （二） ? 背景： 某民營電器企業(yè)，主要生產(chǎn)中高檔的家用小件電器等，質(zhì)量好、性價比高，前幾年的市場高速擴張，采用代理制，很快進入市場，有了一定的品牌力，但存在區(qū)域壟斷經(jīng)營，終端占有不夠和售價較高，影響市場的競爭力。隨著競爭加劇、企業(yè)的發(fā)展和流通業(yè)的變化，開始整理渠道，優(yōu)化網(wǎng)絡。在南方某地市場，原有代理商具有多年經(jīng)營經(jīng)驗、規(guī)模大，影響力較大，但其網(wǎng)絡管理和維護能力差，市場秩序混亂，終端流失大；新興大型零售渠道進入當?shù)?，并迅速發(fā)展，對原有渠道沖擊越來越大?，F(xiàn)在主要競品加大市場力度和產(chǎn)品差異進一步縮小，同時進口品牌降價，對企業(yè)威脅加大，必須應對阻擊。 ? 問題： 此現(xiàn)象為該企業(yè)市場的普遍問題，當?shù)貥I(yè)務經(jīng)理決定進入新興渠道，業(yè)務量猛增，但價格差異較大，原有代理商和零售商反應強烈：代理商認為新興渠道的銷售，要由其經(jīng)營，記入返利（但新興渠道要求與廠家直接交易）；零售商原來價格高，利潤大，現(xiàn)在價格差較大，受到?jīng)_擊，紛紛抗議。該經(jīng)理左右為難，新興渠道不可不進，原有渠道得罪不得，弄不好轉(zhuǎn)向?qū)κ?，此消彼長，該如何運作？ ? 解決方案： ！??！ 第 141 頁 Hamp。J 目 錄 渠道沖突的基本認識 總結與啟示 各類渠道沖突分析 系統(tǒng)解決方案 第 142 頁 Hamp。J ? 渠道沖突表明了一種強大推動的力量，迫使我們不斷積極地檢討與提高，進行不斷的管理和協(xié)調(diào)，促其健康、持續(xù)地發(fā)展 ? 渠道之間的合作將變的越來越重要，渠道之間不再是單一的沖突和競爭，應該是協(xié)作基礎上的競爭，在得到合理的協(xié)調(diào)和管理之后，渠道雙方得到的的應該是雙贏的結果。 總結與啟示 第 143 頁 Hamp。J 總結與啟示 ? 將抱怨與具體的事實分開，有沖突必然有解決的方法，不要過激反應，但也不要坐視無睹。 ? 渠道沖突不可避免，但并不同樣危險，關鍵在于確定沖突的要源和潛在隱患。企業(yè)應窺見端倪，及時調(diào)整渠道策略，而終能防患于未然 ? 完全消除這種沖突是不現(xiàn)實的，重要的是對其進行正確的管理和協(xié)調(diào)，使之處于可控制狀態(tài) 第 144 頁 Hamp。J 總結與啟示 ? 從根本上解決，以基于客戶價值和效率原則，構建以企業(yè)為主導的營銷價值鏈 ? 在發(fā)展中解決，逐步實現(xiàn)整合和完善，勇于和善于渠道創(chuàng)新 ? 在改進中解決，提升渠道管理，改進管理技術 （系統(tǒng)的增值服務、培訓等與 CRM、 ERP、 EDI等） ? 基于能力解決，管理職能完善和營銷隊伍建設 第 145 頁 Hamp。J