【正文】 上下級、同事，與之發(fā)生工作關(guān)系的內(nèi)外部客戶及其他人員；（2）績效反饋，反饋信息主要用于管理人員的培訓和開發(fā)；（3）適用于管理人員。優(yōu)點：能夠更加全面掌握個體績效信息，尤其是有關(guān)工作行為的績效住處，從而在一定程度上減少了對量化數(shù)據(jù)的依賴，避免了過分重視直接上級看法，在信息渠道的擴展，有利于提高個體對績效反饋信息的認同程度，從而使管理決策更易于執(zhí)行。缺點：如果過分地信賴360度反饋，將會削弱績效目標的意義；收集和處理信息的成本大大增加，由于有大量信息要匯兌，這種方法有可能使反饋過程變得機械化，而忽略了面對面的直接溝通。第二節(jié) 績效反饋面談績效反饋面談：管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進行正式面談的過程?？冃Х答伱嬲劦哪康模?1)使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效。（2）對績效評價的結(jié)果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面。（3）制定績效改進計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃；（4）為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。績效反饋面談的方法：（1）績效反饋面談的前期準備：選擇合適的面談時間；選擇合適的面談地點和環(huán)境；收集、整理面談所需要的信息資料。（2）面談的過程：如何進行開場白；明確面談目的與預期效果；確定面談順序（列出被考核者的所有關(guān)鍵工作要項，分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評價結(jié)果對這些工作要項進行排列）（3）分析和診斷績效問題：知識、技能、態(tài)度、激勵機制、資源、流程、組織氛圍和外部障礙；（4）確定解決問題的方法：如果由于員工缺乏知識與技能導致的不良績效，可以通過培訓或讓員工自學的方式使員工掌握工作所必需的知識與技能；若流程不合理、資源匱乏所導致的績效問題，就需要盡量合理地規(guī)劃流程與資源的分配；或者進行必要的職位調(diào)整。（5）績效反饋面談過程中應(yīng)該注意的問題：“開始”并不是無關(guān)緊要，急于切入主題而忽略討論方式；及時調(diào)整反饋的方式：指示型（管理者急于解決問題，或者把自己看做權(quán)威并主張控制）、指導型（教與問相結(jié)合的方式）和授權(quán)型（以員工回答為主、以解釋和糾正為輔）；強調(diào)員工的進步與優(yōu)點注意傾聽員工的想法坦誠與平等應(yīng)該貫穿于面談的始終。避免沖突與對抗形成書面的記錄并確定改進計劃第三節(jié) 績效評價結(jié)果的應(yīng)用績效評價結(jié)果的應(yīng)用：一是通過分析績效評價結(jié)果，診斷員工存在的績效問題，找到產(chǎn)生績效問題的原因，制定績效改進計劃，以提高員工的工作績效；二是績效評價結(jié)果是招聘、晉升、培訓與開發(fā)、薪酬等的決策依據(jù)?？冃Ц倪M：指采取一系列行動提高員工的能力和績效，首先要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效不佳的原因，針對存在的問題制定合理的績效改進計劃?？冃Ц倪M的主要過程績效診斷和分析：在績效反饋中，主管和員工通過分析和討論評價結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因四因素法是從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析績效不佳的原因三因素法是從員工、主管和環(huán)境三方面來分析績效問題績效改進計劃的制定步驟：選擇績效改進要點：綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費少及成本低?？紤]解決問題的途徑：員工可采取的行動是向主管或有經(jīng)驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓，閱讀相關(guān)的書籍；主管可采取的行動參加企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等的培訓，向企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等；環(huán)境方面，管理者可以適當調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進行部門間人員交流，改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍。制定績效改進計劃：員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計劃的制定時間和實施時間；根據(jù)上一個績效評價周期的績效評價結(jié)果和績效反饋情況，確定該員工在工作中需要改進的方面；明確需要改進和發(fā)展的原因；明確寫出員工現(xiàn)有的績效水平和經(jīng)過績效改進之后要達到的績效目標，并在可能的情況下將目標明確地表示為員工在某個績效評價指標上的評價得分?？冃Ц倪M計劃的實施和評價：監(jiān)督績效改進計劃能否按照預期計劃進行，并根據(jù)評價對象在績效改進過程中的實際工作情況?？冃гu價結(jié)果在人力資源管理職能中的運用用于員工報酬的分配和調(diào)整用于招募與甄選用于人員調(diào)配用于人員培訓與開發(fā)決策績效評價結(jié)果的效標作用計算人員選拔的預測效度進行培訓評估：效益差額法首先找出影響培訓效益的因素，然后把培訓的效益分解為一些具體的指標，找出這些指標與培訓效益之間的關(guān)系表達式，最后通過測量這些指標計算投資效益的值B=TN（XtXo）NC第七章 績效薪酬第一節(jié) 薪酬概述薪酬是指員工因被雇用而獲得的各種以物質(zhì)形態(tài)存在的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)和福利等。薪酬的基本原則：分為外部公平和內(nèi)部公平。外部公平就是與其他組織的工資水平相比，本組織所支付的工資水平必須是有競爭力；內(nèi)部公平就是與組織內(nèi)其他人得到的工資相比，應(yīng)該使每一個員工都能夠感到自己得到的工資水平的是公平的?；镜男匠曛贫龋?）以工作為基礎(chǔ)的薪酬制度：市場定價法：以相應(yīng)職位在勞動力市場上的工資水平為標準確定員工工資水平的方法。工作評價法：是一種以每個職位在組織中的相對價值為基礎(chǔ)來確定薪酬水平的薪酬決定方法。步驟：確定本組織中的基準職位，通過進行薪酬調(diào)查確定這些職位的市場薪酬水平，再根據(jù)企業(yè)其他方面的政策和戰(zhàn)略確定基準職位的薪酬水平；確定每個職位的相對價值。將類似職位歸入同一工資等級。根據(jù)基準職位的工資水平確定每一個工資等級的工資水平，并對工資率進行微調(diào)。（2）以個人為基礎(chǔ)的薪酬制度技能工資制的優(yōu)勢：能夠更有效地實現(xiàn)內(nèi)部公平原則；可以適應(yīng)工作內(nèi)容不斷變化的情況；引導員工進行長期的自我開發(fā)。技能工資制的分類：以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度：適用于生產(chǎn)工人或技術(shù)人員；根據(jù)員工所獲得的技能資格證書或通過各類專項的技能鑒定考試的結(jié)果所確定的技術(shù)水平支付薪酬以能力為基礎(chǔ)的薪酬制度：員工所擁有的知識、技能和潛力等能夠帶來更好績效表現(xiàn)的個人特征。第二節(jié) 績效薪酬制度績效薪酬：將員工的收入與績效水平相掛鉤的薪酬制度?？冃匠陮T工行為的影響（1）強化理論：美國心理學家斯金納得出的，人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的結(jié)果，從而修正其行為。（2）期望理論：費魯姆提出的，一個人從事某項活動的動力大小，取決于該項活動的成果實現(xiàn)幾率大小，以及該項活動所產(chǎn)生成果吸引力的大小。（3）代理理論：核心內(nèi)容在于它分析了企業(yè)的不同利益相關(guān)群體之間存在的利益差異與目標分歧，并研究了如何利用薪酬制度使這些不同利益群體的利益與目標相一致。代理成本：股東所追求的是個人財富的最大貨，而管理層卻可能會傾向于將錢花在能夠給自己帶來特權(quán)或聲望的事情；管理層和股東對待風險的態(tài)度也取決于他們的工作，往往傾向于作為風險規(guī)避者回避實施一些潛在回報么高但風險較大的投資計劃，從而降低個人收的風險?？冃匠曛贫鹊幕绢愋瓦m用于生產(chǎn)工人的績效薪酬制度：通常用產(chǎn)量系數(shù)和品質(zhì)系數(shù)表示員工在工作數(shù)量和質(zhì)量方面的純凈表現(xiàn)情況。產(chǎn)量系數(shù)=實際產(chǎn)量/標準產(chǎn)量品質(zhì)系數(shù)能夠反映員工的工作績效在質(zhì)量上的表現(xiàn)，當員工的工作時間一定時，通過衡量生產(chǎn)單位產(chǎn)品的時間同樣能夠反映員工工作業(yè)績中產(chǎn)量的情況，也就產(chǎn)生了效率系數(shù)，效率系數(shù)=生產(chǎn)單位產(chǎn)品的標準時間/生產(chǎn)單位產(chǎn)品的實際投入時間當產(chǎn)量系數(shù)和品質(zhì)系數(shù)一致的情況下，績效收入=產(chǎn)量系數(shù)品質(zhì)系數(shù)計算系數(shù)。計件工資制：企業(yè)通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率，將生產(chǎn)工人的收入與產(chǎn)量直接掛鉤。兩種形式：直線計件工資制和有保障的計件工資制。標準工時制與計件工資制不同之處在于：計件工資制依據(jù)產(chǎn)品的計件工資率確定工人報酬；而標準工時制則依據(jù)工人生產(chǎn)效率高于標準水平的百分比付給工人同等比例的獎金。兩者相同的優(yōu)點：便于計算、易于理解和接受。班組激勵計劃：用于衡量團隊業(yè)績的指標可以是產(chǎn)量系數(shù)，也可以是效率系數(shù)。三種形式：一是要求管理者確定團隊中各個成員的工作標準和實際產(chǎn)出水平，然后根據(jù)產(chǎn)量或效率最高、最低及團隊的平均績效水平衡量每個員工的績效收入；二是根據(jù)團隊的整體業(yè)績水平確定一個整體的工作標準；三是依據(jù)某個團隊能夠控制的績效指標的變化情況，確定團隊能夠共同獲得的績效獎金。績效工資（1）、績效工資的計算方法：員工本期應(yīng)得績效工資額=現(xiàn)有基本工資額員工個人的績效評價系數(shù)（2）、控制績效工資總額的方法：指導性或強制性分布法平均系數(shù)分配法：是一種能夠明確應(yīng)分配績效工資總額的基礎(chǔ)上確定員工或部門應(yīng)得績效工資額。步驟1：各部門季度績效工資總額的確定：部門季度績效工資平均系數(shù)=企業(yè)季度績效工資總額/（部門季度績效工資基數(shù)總額部門季度績效系數(shù)）部門季度應(yīng)發(fā)績效工資額=部門季度績效工資基數(shù)總額部門季度績效系數(shù)部門季度績效工資平均系數(shù)步驟2：員工個人績效工資的計算部門季度應(yīng)發(fā)季度工資平均系數(shù)=本部門本季度應(yīng)發(fā)績效工資總額/員工個人季度績效工資基數(shù)個人績效評價系數(shù)）個人季度實得績效工資=員工個人季度績效工資基數(shù)個人季度績效評價系數(shù)部門季度應(yīng)發(fā)績效工資平均系數(shù)績效調(diào)薪（1）、調(diào)薪的基本因素：市場因素、員工績效因素、企業(yè)績效因素、職位變動因素。（2）調(diào)薪的分類：普遍調(diào)薪：企業(yè)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展情況、市場水平變動和物價變動情況，以年為周期對員工的月基本工資進行調(diào)整。績效調(diào)薪：企業(yè)根據(jù)員工的年度績效評價等級，每年分別確定不同的調(diào)薪比例。（3）、績效調(diào)薪比例取決于兩個因素：個人績效評價等級和員工現(xiàn)有工資水平與目標工資水平之間的比率。個人長期激勵計劃：是超過一年的績效周期內(nèi)員工的績效，并對這個長期的績效進行考核和獎勵。（1）分為溢漲股票期權(quán)、長期股權(quán)、指數(shù)化股權(quán)、外部標準的長期激勵和職業(yè)津貼。（2）員工持股計劃：是資本持有者、知識所有者等全體員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收效權(quán)的一種制度安排。團隊激勵計劃：（1）利潤分享計劃：支付薪酬的依據(jù)是組織績效在利潤指標的上表現(xiàn)，員工通過利潤分享計劃所獲得的報酬不會成為基本工資的一個組成部分，適合于高層管理者。（2）收益分享計劃：又稱為斯坎倫計劃，基于勞動力節(jié)省的分享計劃，旨在不影響員工積極性的前提下降低公司的勞動力成本。績效薪酬制度的特征： .薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。.績效和薪酬之間的相關(guān)性和一致性。實現(xiàn)績效和薪酬之間的一致性是實現(xiàn)薪酬與戰(zhàn)略一致性的最直接手段。.整合各類薪酬計劃，形成一個完整的薪酬方案。.制度的靈活性。第八章 績效管理的現(xiàn)狀和未來第一節(jié) 我國績效管理實踐與前景我國企業(yè)績效管理實踐中存在的主要問題：績效管理限于績效評價，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效管理體系不夠科學和規(guī)范，缺乏有效地績效溝通和輔導，績效管理缺乏有力的支持，過分關(guān)注短期績效忽視長期績效我國企業(yè)推進戰(zhàn)略性績效管理的方向：戰(zhàn)略高度重視績效管理，建立科學的戰(zhàn)略性績效管理體系，強化和規(guī)范純凈溝通和輔導，激發(fā)各層次人員的參與意識，建設(shè)以績效為導向的企業(yè)文化，加強企業(yè)基礎(chǔ)管理和配套制度建設(shè)，探索中的政府績效管理實踐：實行目標管理責任制，我國的目標責任制特點：目的是改進機關(guān)作風，提高機關(guān)效率，保證黨政部門的工作目標順利達成，范圍主要在黨政工作部門推行，績效計劃以部門職能和當年政府工作報告確定的重點任務(wù)為依據(jù)，績效監(jiān)控實行自查與上級檢查相結(jié)合，績效評價實行年度考核，結(jié)果應(yīng)用實行目標獎勵。開展績效督察考評：績效計劃是績效目標和評價指標的設(shè)置緊扣黨政中心工作和重大決策部署，績效監(jiān)控：重點在于工作過程監(jiān)控，績效評價：以內(nèi)部評價為主外部為輔，結(jié)果應(yīng)用，許多地方建立了激勵機制和問責制度。實行計算績效評價和績效審計開展公民評議活動建立黨政領(lǐng)導干部政績考核評價體系：全面系統(tǒng)、突出重點、針對性和注重可操作性。建立基于平衡計分卡的政府績效管理體系我國政府績效管理的前景分析：完善和創(chuàng)新政府績效管理理論；強化政府績效管理的戰(zhàn)略導向；建立政府績效管理的指導框架；培養(yǎng)政府績效管理專業(yè)人才隊伍；逐步推進政府績效管理法制化進程；第二節(jié) 電子化績效管理系統(tǒng)及其應(yīng)用電子化績效管理：將績效管理中的某些環(huán)節(jié)通過計算機及互聯(lián)網(wǎng)或內(nèi)部局域網(wǎng)來實現(xiàn)。電子化人力資源管理：指將信息技術(shù)運用于人力資源管理，以先進的軟件和高速、大容量的硬件為基礎(chǔ)，通過集中式的信息庫自動處理信息，員工參與服務(wù)、外協(xié)及服務(wù)共享，使人力資源管理流程電子化，達到提高效率、降低成本、改進員工服務(wù)模式的目前的的過程。電子化人力資源管理的意義：提高人力資源管理效率；推進戰(zhàn)略性人力資源管理實施；規(guī)范人力資源管理業(yè)務(wù)流程；為企業(yè)及管理者和員工提供增值服務(wù)。電子化人力資源管理的基本結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)層：員工個人屬性數(shù)據(jù)和企業(yè)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處理層：對應(yīng)于人力資源管理具體業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)功能決策支持層：建立在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)組成的HR數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)之上，通過對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，就能快速獲得決策所需信息。電子化績效管理的意義：能夠提供輕松、快捷的在線信息訪問與業(yè)務(wù)處理方式，大大優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理業(yè)務(wù)流程；基于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全、可靠的戰(zhàn)點，負責為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。電子化績效評價的步驟：重新整合原有績效評價體系或建立新的績效評價體系，評價指標體系設(shè)計主要遵循以下原則：系統(tǒng)的開發(fā)要公開、公平、公正的原則，兼顧業(yè)績和態(tài)度原則；分級分類原則。進行網(wǎng)上評價反饋評價結(jié)果“秋后算賬”式的績效衡量模式缺點：滯后性、封閉性、抽象性和功利性?？冃Ч芾淼陌l(fā)展趨勢：績效管理發(fā)展演變的總體趨勢是戰(zhàn)略性發(fā)展趨勢；平衡計分卡將成為主導性的績效管理工具；績效管理體系將貫通戰(zhàn)略管理和運營管理；無形資產(chǎn)將成為績效管理的重點對象；人的能動性將在未來的績效管理中得到加強。