薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)3-資料下載頁(yè)
2025-01-13 17:41本頁(yè)面
【正文】 資是七萬(wàn)，假設(shè)貢獻(xiàn)薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下:，一年共領(lǐng)12 x 7 = 84萬(wàn) = 66萬(wàn)，意即這66萬(wàn)是屬於貢獻(xiàn)薪，以績(jī)效成績(jī)?yōu)橹鳌?= 66萬(wàn) x 40% x 上半年績(jī)效成績(jī) = 上半年績(jī)效成績(jī)。假設(shè)上半年績(jī)效成績(jī)?yōu)?00%，如果表現(xiàn)差的話，表現(xiàn)好的話。 = 66萬(wàn)x 60% x上半年績(jī)效成績(jī) 年終獎(jiǎng)金從這里就可以了解年薪是浮動(dòng)的，即便當(dāng)年度所定的金額，亦可能因?yàn)榭?jī)效的好壞而變化。這樣一個(gè)主管或?qū)I(yè)職人員就不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楦咝絽s可以不努力的情形。不過(guò)這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績(jī)效考核」，如果做得不好，那麼對(duì)整個(gè)制度的公平性與管理的效果，就會(huì)大打折扣。有關(guān)「績(jī)效考核系統(tǒng)」，會(huì)再另辟專(zhuān)題說(shuō)明。采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經(jīng)理針對(duì)某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績(jī)效成績(jī)加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經(jīng)理本來(lái)就有這些調(diào)整的權(quán)利，因此一來(lái)可滿(mǎn)足總經(jīng)理的需求，二來(lái)也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。有關(guān)部門(mén)主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運(yùn)用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實(shí)施的情況。另外，一般企業(yè)中常有部門(mén)主管比較辛苦的錯(cuò)誤觀念，這種沒(méi)有功勞也也苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬(wàn)萬(wàn)不可有。以目前這種知識(shí)導(dǎo)向，知識(shí)工作者的時(shí)代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛苦的道理。在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時(shí)部門(mén)主管加給到最後會(huì)喪失意義。例如，部門(mén)主管定為5000元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動(dòng)，不在擔(dān)任部門(mén)主管時(shí)，5000元應(yīng)該取消，但是很多公司因?yàn)槁殑?wù)調(diào)動(dòng)的頻率不高，因此為了怕主管動(dòng)調(diào)之後，一時(shí)薪資減少而產(chǎn)生負(fù)面的影響，也為了安撫當(dāng)事人的情緒，結(jié)果就把5000元加到本俸中。這樣無(wú)形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象，這也是其中的一種原因。所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒(méi)有用主管加給這個(gè)名詞，我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門(mén)主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動(dòng)，依照薪等薪級(jí)表對(duì)照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會(huì)出現(xiàn)困擾。是不是沒(méi)有擔(dān)任主之後，薪資就比較少。這一點(diǎn)需要視情況而定，如果其擔(dān)任的職務(wù)加給比原來(lái)?yè)?dān)任部門(mén)主管的職務(wù)加給還高，那麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會(huì)因此調(diào)高。另外，不是只有部門(mén)主管才有年薪，專(zhuān)業(yè)職的人員一樣有年薪。在這種情況下，雖然不當(dāng)部門(mén)主管，但是說(shuō)不定因參與幾個(gè)專(zhuān)案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來(lái)的年薪，會(huì)比部門(mén)主管還高也說(shuō)不定。所以當(dāng)部門(mén)主管與非主管職之專(zhuān)業(yè)人員，對(duì)公司來(lái)講，其實(shí)都是專(zhuān)業(yè)人員，只是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域不同，一個(gè)在工程技術(shù)或是管理技術(shù)，一個(gè)在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。因此，除了鼓勵(lì)部門(mén)主管之外，如果對(duì)專(zhuān)業(yè)人員也能年薪相待，讓專(zhuān)業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。前幾天()的一則新聞，說(shuō)到大陸上海金星電器，因產(chǎn)品成功暢銷(xiāo)，特發(fā)給總工程師一個(gè)10萬(wàn)元人民幣的紅包，其年薪超過(guò)該廠廠長(zhǎng)。這個(gè)新聞與本文所談的觀念是一樣的。領(lǐng)高薪的人不一定是擔(dān)任部門(mén)主管，這樣的慨念，如能落實(shí)，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專(zhuān)業(yè)人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門(mén)主管一直擠。在管理雜志281期中談到變動(dòng)薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對(duì)許多人而言，是一項(xiàng)艱鉅的任務(wù)，本文所談的具體做法，對(duì)讀者應(yīng)所幫
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