【正文】 標考核、態(tài)度考核 季度 基層員工 一般管理人員與專業(yè)技術人員等 基于月度計劃完成情況 工作任務完成、態(tài)度考核 月度 80 考核者與被考核者 考核組織架構(gòu) 最終決策人 人力資源負責人 評估人 ?質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和審核相應人事決定和個人改進計劃 ?評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃 ?提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果 ?形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃 ?初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議 被評估人 被評估人員 負責評估人員 最終決策人： 董事會 人事負責人： 薪酬考核委員會 評估人： 董事長 總經(jīng)理 最終決策人： 薪酬考核委員會 人事負責人： 行政人事副總 評估人： 總經(jīng)理 總監(jiān) /副總 最終決策人： 總經(jīng)理 人事負責人： 人力資源部經(jīng)理 評估人： 總監(jiān) /副總 經(jīng)理 /主任 最終決策人： 總監(jiān) /副總 人事負責人： 人力資源部經(jīng)理 評估人： 經(jīng)理 /主任 員工 示例 81 績效溝通 績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。 溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程，并確定新的績效目標改善重點，促使員工發(fā)展成長。 溝通貫穿于績效考核的全過程 計劃 輔導 檢查 報酬 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 82 績效反饋 在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標何改進目標。主管需要： ?綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 ?經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標 /計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 績效反饋溝通時應避免出現(xiàn)： ?溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。 ?單向溝通多，員工正式表述意見機會少，主管不對員工感受負責。 ?溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。 ?平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。 83 ? 營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任 ? 清楚地說明 面談的目的 ? 就績效協(xié)議內(nèi)容 逐項與員工溝通， 爭取 達成一致意見 ? 針對績效中的不足 方面制定進一步改 進和 提高的計劃 ? 根據(jù)員工績效現(xiàn)狀， 確定員工的職業(yè) /能 力 發(fā)展計劃 ? 以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會 ? 對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄 績效面談 84 其他部門 行政人事副總 人力資源經(jīng)理 直接下屬 總裁辦部 項目發(fā)展部 財務管理部 …… …… 組織內(nèi)部 組織外部 上級主管部門 人才中介機構(gòu) …… …… 例：人力資源部經(jīng)理 360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。 特征一：多方面的評價 85 評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度 工作績效 工作能力 工作態(tài)度 從年度 KPI考核成績中直接導出 根據(jù)勝任素質(zhì)模型 根據(jù)勝任素質(zhì)模型 ?―工作能力”和“工作態(tài)度”應定義明確的評價區(qū)間標準以減少評分過程中的主觀性 86 考核評價：避免落入心理誤區(qū) 主管在考核評價中，要避免以下偏差： ?暈輪效應誤差 ?近因誤差 ?好惡誤差 ?暗示效應誤差 87 杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬 工作業(yè)績 低 中 高 高 低 中 能力潛力 使用排名，以使每個分類都達到一定的百分比 杰出員工 25% 優(yōu)秀員工 1020% 稱職員工 4060% 基本稱職 1020% 不稱職員工 25% 不稱職員工 淘汰出局 基本稱職 員工 給予建議，提供有針對性的工作指導 基本稱職員工 保留原位 優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)展指導，進一步提升業(yè)績 優(yōu)秀員工 更多的學習機會，進入下一個發(fā)展機會 稱職員工 考慮發(fā)展 績效評估模型 88 績效考核結(jié)果的運用 89 考核結(jié)果用于分配環(huán)節(jié)的運作模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 考核結(jié)果用于分配和激勵 績效監(jiān)控 績效考核 經(jīng)營管理目標與計劃 考核結(jié)果的應用 培訓管理 工資管理 晉升與調(diào)配 獎金分配 ?績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價值分配是績效管理過程政策性最強的一項工作，能否滿足員工合法利己的要求，是關系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進行績效改進的動力源泉，是進一步加強企業(yè)績效管理的潤滑劑。 ?一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎金分配，也可用于職務晉升與調(diào)配，還可用于培訓管理等。 90 考核結(jié)果運用于工資和獎金分配 模型 1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型 2 模型 3 特點 優(yōu)點 /缺點 ? KPI的完成情況影響獎金的比例 ? 能力評估影響年度工資提升 ? 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 ) ? KPI的完成情況和能力影響獎金的比例 ? 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 ? KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升 ? 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致 ? 平衡對硬性與軟性指標的側(cè)重 ? 計算較困難 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 ? 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低 ? 計算相對較容易 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 ? 對能力的重視可能會不夠 ? 對不能完成 KPI的懲罰很嚴厲 ? 確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 ? 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 91 績效考核結(jié)果還將用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公平合理 能力、態(tài)度 1 2 1 2 3 關鍵業(yè)績指標 3 4 4 主要帶頭人 ? 提升一級 優(yōu)異者 ? 迅速提升 ? 保證足夠的激勵手段 主要帶頭人 ? 提升一級 主要帶頭人 ? 準備升遷計劃 ? 提供其它輔導 主要帶頭人 ? 準備升遷計劃 ? 提供其它輔導 業(yè)務扎實 ? 不動 ? 準備下一步 業(yè)務扎實 ? 不動 ? 考慮發(fā)展 業(yè)務扎實 ? 不動 ? 考慮發(fā)展 業(yè)務扎實 ? 不動 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 績效差 ? 警告 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者 ? 退出 失敗者 ? 退出 失敗者 ? 警告 ? 退出 績效差 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 績效差 ? 警告 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 績效差 ? 警告 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 92 考核結(jié)果運用于培訓教育 ?通過分析累計考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。 ?工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。 ?能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。 ?還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力。 ?另外，對能級較高的勝任工作者也要通過培訓活動進一步開發(fā)其能力，落實“愛一行、干一行，干一行、專一行”的人才政策。 93 考核結(jié)果運用于激活沉淀 ?考核結(jié)果累計不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。 ?再給以機會，準其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓，培訓合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴格的考核。仍不能適應工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。 ?公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。 94 要做到績效管理體系有效運行， 管理者（主管） 應該 ? 95 謝謝大家！