畢博福建興業(yè)銀行：建立以能力素質(zhì)模型為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理體系之二p41-p80-資料下載頁
2025-01-11 09:57本頁面
【正文】 務(wù)和市場營銷 – 財務(wù)計劃、預(yù)算和控制 – 按照戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整人力資源 – 信息系統(tǒng)與企業(yè)管理 Page 73 能力評估 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 姓名： 職位： 業(yè)績回顧 發(fā)展方向 待發(fā)展區(qū)域 三至五年發(fā)展規(guī)劃 客戶關(guān)系管理能力 1999年， 2022年， 五年發(fā)展成為信貸部副總經(jīng)理 客戶關(guān)系管理能力，溝通能力 輪崗至機(jī)構(gòu)客戶管理部 3年 技能、潛力界定 明確發(fā)展方向 輪崗計劃 技能開發(fā) 未來高級經(jīng)理的來源可以是在業(yè)務(wù)部門有潛力升遷為上一層級的管理人員。高級經(jīng)理的輪崗成為其發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵因素。 這樣一方面穩(wěn)定了高級經(jīng)理的來源，并且當(dāng)該人員輪崗結(jié)束回調(diào)原部門時能夠?qū)芾聿块T有更多的了解，更能夠支持部門協(xié)作機(jī)制的運(yùn)行 每名員工都擁有自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 Page 74 培訓(xùn)發(fā)展方案也有具體的設(shè)計原則 ? “ 培訓(xùn)針對性 ” 原則 ：對于高級經(jīng)理的培訓(xùn)課程安排將緊緊圍繞高級經(jīng)理所需要的最重要的能力素質(zhì)要求。 ? “ 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ” 原則 ：給予高級經(jīng)理清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一方面高級經(jīng)理可以成為各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)階的關(guān)鍵輪崗計劃，另一方面高級經(jīng)理本身也安排去其他業(yè)務(wù)部門輪崗的機(jī)會 示例：高級經(jīng)理培訓(xùn)發(fā)展方案設(shè)計的原則 Page 75 以能力素質(zhì)為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理 總體方向 招聘與任用 培訓(xùn)與發(fā)展 考核與評估 薪酬與晉升 Page 76 員工考核管理流程 了解被評估者情況，制定初步輔導(dǎo)規(guī)劃和方針 評估者 /審閱者 人力資源部 評估者根據(jù)被評估者的表現(xiàn)與目標(biāo)的比較，對被評估者進(jìn)行績效考核 評估者予以被評估者工作中和職業(yè)生涯發(fā)展過程中的指導(dǎo) 和評估者面談確定職業(yè)生涯發(fā)展指導(dǎo)方案 評估者與被評估者就績效考評的結(jié)果進(jìn)行面談，達(dá)成一致并簽字 被評估者 人力資源部歸檔本年的《員工績效評估表》 下發(fā)被評估者上一年度《員工績效評估表》和本年度發(fā)展計劃 年初目標(biāo)設(shè)定 年末考核 考核指導(dǎo) Page 77 考核與評估采用績效管理循環(huán) 設(shè)定績效目標(biāo) 短期 長期 克服績效障礙 獎勵與指導(dǎo) 我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？ 我們鼓勵了正確的 行為嗎？ 我們進(jìn)步了多少？ 什么是我們的障礙？ 我們想要達(dá)到什么？ 戰(zhàn)略聲明 客戶 營運(yùn) 服務(wù) 需要采取什么行動？ 監(jiān)控與評估 表現(xiàn) 表揚(yáng) 承認(rèn) ? 平衡分?jǐn)?shù)卡 ? 異常 報告 ? 行動計劃 確認(rèn)績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程 ? 績效管理流程 ? 持續(xù)的學(xué)習(xí) ? 工作設(shè)計 /職業(yè)道路規(guī)劃 ? 缺乏知識分享 ? 缺乏必要的態(tài)度 、 技術(shù) 和行為 ? 職責(zé)的明確度 愿 景 使命 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程 XX在完善業(yè)績指標(biāo)體系的同時 ,應(yīng)把工作重點(diǎn)放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以提高業(yè)績方面 ,而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績的唯一杠桿 Page 78 采用平衡計分卡考核成為主要的形式 根據(jù) Gartner Group的統(tǒng)計資料顯示， 2022年度財富全球 1000強(qiáng)中， 40％ 的公司都采用了 平衡分?jǐn)?shù)卡 的方法來控制企業(yè)的績效。平衡分?jǐn)?shù)卡從財務(wù)績效、客戶滿意、內(nèi)部管理和員工學(xué)習(xí) /發(fā)展入手，提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)圖。 如何獲得高盈利， 保障有充足現(xiàn)金流？ 財務(wù) 績效 目 標(biāo) 衡 量 目 的 動 機(jī) 為了達(dá)成我們的 遠(yuǎn)景 ， 我們應(yīng)如何面對我 們 的 客 戶 ？ 目 標(biāo) 衡 量 目 的 動 機(jī) 客戶滿意 為了滿足我們的股東 與客戶 ，必須采取 什 么樣的 管理 程序？ 目 標(biāo) 衡 量 目 的 動 機(jī) 內(nèi)部管理 為了達(dá)成我們的 遠(yuǎn)景 ， 應(yīng)該如何持續(xù)地改 變及進(jìn)步？ 目 標(biāo) 衡 量 目 的 動 機(jī) 員工學(xué)習(xí) /發(fā)展 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 Page 79 平衡計分卡的運(yùn)用為企業(yè)帶來巨大的收益 90 % 85 % 71 % 60 % 42 % 47 % 38 % 30 % 8 % 16 % “平衡式績效 衡量的公司 “ “非平衡式績效 衡量的公司 “ ? 高階管理者對戰(zhàn)略有共識 ? 管理階層之間有較好的互助與團(tuán)隊(duì)合作 ? 開放式的分享與溝通 ? 戰(zhàn)略的有效溝通 ? 員工具備高度的自我監(jiān)督能力 摘自 ： Kaplan R. and D. Norton, “The StrategyFocused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2022, Page 80 銀行業(yè)平衡計分卡的樣例 總行 分行 個人 股東價值最大化 /投資收益最大化 營運(yùn)效率 /業(yè)務(wù)成長 履行責(zé)任 /個人發(fā)展 /收入激勵 財務(wù)性成本指標(biāo) 營運(yùn)成本指標(biāo) 策略成本指標(biāo) 投入成本 活動成本 個人職責(zé)履行 技能指標(biāo) 績效考核對象 主要目標(biāo) 控制重點(diǎn) ? 記分卡根據(jù)不同層級的績效考核對象其主要目標(biāo)相應(yīng)不同，考核指標(biāo)的設(shè)臵具有不同的側(cè)重點(diǎn)
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