【正文】 10%20%40%道紀(jì)忠華公司案 例：到 2022年， ??公司將成為一家以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實體且在 B產(chǎn)品設(shè)計及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá) 20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品 C產(chǎn)品 其他 B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品 內(nèi)貿(mào) 其他業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品 總計 6 億人民幣 總計 20 億人民幣 到 2022年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主 目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主 2022年銷售結(jié)構(gòu) 2022年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu) 2022~2022 銷售成長 (億元 ) – B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到 2022年應(yīng)該達(dá)到 55％的比例，總體銷售收入達(dá)到 20億元人民幣。 – 由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長達(dá)到 4億元，但比重降低到20%。 – 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到 15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。 – 新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重 5年后應(yīng)達(dá) 10%，即 2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。 目標(biāo)制定依據(jù) 成偉公司案例 : 未來 5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)） B產(chǎn)品外貿(mào) A產(chǎn)品 6億元 20億元 2022 2022 新興業(yè)務(wù) 其他業(yè)務(wù) B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào) B產(chǎn)品外貿(mào) A產(chǎn)品 其他 (43%) (27%) (30%) 4(20%) 3(15%) 3(15%) 2(10%) 27%pa 8(40%) 第五章 總結(jié)、討論 第六章 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 一、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略 動態(tài)競爭戰(zhàn)略 商業(yè)模式創(chuàng)新 競合戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （一）基本競爭戰(zhàn)略 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。案例：豐田汽車公司，美國西南航空公司，比亞迪股份公司。 2. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。案例：重慶涪陵榨菜公司，北京全聚德公司。 3. 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。案例：萬向集團(tuán)。 4. 集中差異化戰(zhàn)略。案例：高檔餐館。 基本競爭戰(zhàn)略發(fā)展趨勢是既要成本領(lǐng)先又要差異化。 （二）動態(tài)競爭戰(zhàn)略 ？ 目前沒有統(tǒng)一的規(guī)范化的定義 動態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個（或某些）企業(yè)采取了一系列競爭行動，引起競爭對手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會影響到原先行動的企業(yè)，這是一個競爭互動的過程。 （ 1）制定戰(zhàn)略的時間期限越來越短，戰(zhàn)略決策不是一個時點的決策，而是多時點的過程決策。企業(yè)戰(zhàn)略要不斷調(diào)整，不斷地作出決策。 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略制訂不可能很完美，但抓住機(jī)遇就要立即行動，重要的是戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性和速度。 （ 3）企業(yè)的優(yōu)勢是暫時的，脆弱的。不要只關(guān)注企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢的利用和延續(xù)，更要及時舍棄過時的競爭優(yōu)勢，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)新和速度是競爭優(yōu)勢的來源。 （ 4）企業(yè)不要只關(guān)注競爭對手的現(xiàn)有實力，更要關(guān)注競爭對手未來行為及策略的變化，競爭不是目的，開拓新市場，滿足顧客新的要求才是企業(yè)生存之道，在一定條件下，企業(yè)對競爭對手要包容、協(xié)調(diào)、共生、共蠃。 動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別 靜態(tài)競爭條件下 動態(tài)競爭條件下 1. 不考慮或很少考慮競爭對手的反應(yīng)。 1. 要預(yù)測競爭對手的反應(yīng)能力。 2. 揚(yáng)長避短，以自己的優(yōu)勢打擊對手弱點。 2. 先動企業(yè)優(yōu)勢有可能越來越減弱，對手抵抗力有可能越來越強(qiáng)。 3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長期競爭優(yōu)勢。 3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。 4. 領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在對企業(yè)外部環(huán)境的分析上。 4. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上。 5. 分析環(huán)境的方法有： SWOT分析、波士頓矩陣、波特五種力量分析等 5. 分析環(huán)境的方法有：博弈論法、戰(zhàn)爭游戲法、情景描述法等。 案例：世紀(jì)大戰(zhàn)：可口可樂與百事可樂的競爭 （三）競合戰(zhàn)略 在經(jīng)濟(jì)全球化，全球信息化及知識經(jīng)濟(jì)崛起的時代，面臨復(fù)雜、多變和不確定的環(huán)境，某些戰(zhàn)略學(xué)者稱其為“超競爭”環(huán)境。 企業(yè)在實際市場競爭中，既開展必要的競爭，又進(jìn)行必要的合作，在超競爭環(huán)境下，將合作(cooperation)與競爭 (petition)合成為“競合” (coopetition)，是“合作把餅做大，競爭把餅分掉”，競合戰(zhàn)略旨在通過“合作－競爭”方式實現(xiàn)競爭各方的“雙蠃”或“多蠃”。如企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)集群等。 （四）企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略 ？通俗地講就是企業(yè)賺錢的方法，或者說是企業(yè)價值鏈實現(xiàn)的模式。 詳細(xì)些講，是指在環(huán)境復(fù)雜性增加和對創(chuàng)新不斷激勵的條件下，企業(yè)必須不斷地尋找新的價值增值的機(jī)會，為企業(yè)獲得新的利潤，同時也為客戶及價值鏈上的合作者帶來新價值。 企業(yè)在價值鏈的每一環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新，都可能成為一種成功的商業(yè)模式，這就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。 ： （ 1）當(dāng)今企業(yè)競爭已不僅僅是商品或服務(wù)的競爭，而是企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，是商業(yè)模式的競爭。 （ 2）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新要與合適的商業(yè)模式創(chuàng)新相配合，才能實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的價值。 （ 3）當(dāng)前一個企業(yè)獨享利潤的行為已行不通了，企業(yè)要和上游供應(yīng)商、下游渠道商、顧客、員工、股東與其他利益相關(guān)者共同分享利潤來實現(xiàn)企業(yè)的價值。 （ 4）企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)競爭戰(zhàn)略決策的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)過時，中國企業(yè)需要向新的商業(yè)模式過渡和轉(zhuǎn)換。 （ 5）在知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域，商業(yè)模式可通過法律手段保護(hù)創(chuàng)新方面的優(yōu)勢，使商業(yè)模式成為專利注冊的對象。 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新 合作者重新定位 合作者價值創(chuàng)新 重建合作者 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 顧客重新定位 顧客價值創(chuàng)新 重建顧客網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 企業(yè)重新定位 企業(yè)價值創(chuàng)新 企業(yè)盈利模式 及現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 案例：英國瑞安航空公司，北京首旅集團(tuán)如家連鎖酒店 減少 哪些因素應(yīng)降到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下 剔除 哪些被認(rèn)為想當(dāng)然的因素應(yīng)當(dāng)剔除 創(chuàng)造 哪些因素應(yīng)該提供但尚未提供 提高 哪些因素應(yīng)該超越產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上 顧客新的價值曲線 （ 1）顧客的重新定位及其價值創(chuàng)新 ,例如藍(lán)海戰(zhàn)略 當(dāng)前企業(yè)要注意挖掘顧客的隱性需求，是指顧客為獲得物質(zhì)文化生活進(jìn)一步滿足而引起潛意識的、未能明確表達(dá)的心理訴求。 ？ ？ ，應(yīng)創(chuàng)建與顧客信息共鳴的環(huán)境 。 所以顧客是商業(yè)模式創(chuàng)新的對象，是被創(chuàng)造需求和重塑價值的主體，顧客的隱性需求是企業(yè)取之不盡的利潤源泉。 （ 2）合作者價值創(chuàng)新－重建合作者網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 企業(yè)以追求速度、靈活性、創(chuàng)新三大理念，以產(chǎn)品模塊化和核心競爭力重建超大規(guī)模合作者網(wǎng)絡(luò)。 當(dāng)前值得企業(yè)注意的是另一種新商業(yè)模式是“眾包”。 什么是眾包？簡單地講，就是集思廣義。就是由社會網(wǎng)絡(luò)來解決問題，就是公司把過去由內(nèi)部員工或外部承包商所做的工作任務(wù)外包給社會網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式。眾包加速了勞動力的全球化，提高效率、降低成本，并能解決問題。 案例：美國在線 T恤廠商。 隨時代變遷微笑曲線形狀的變化 上游 研究開發(fā) 零件生產(chǎn) 制造組裝 市場銷售 售后服務(wù) 下游 業(yè)務(wù)流程 20世紀(jì) 90年代－現(xiàn)在 20世紀(jì) 60年代－ 80年代 利潤率 高 低 （ 3）企業(yè)盈利模式創(chuàng)新 案例：家用電器制造已進(jìn)入微利時代。有的行業(yè)制造環(huán)節(jié)只獲得利潤的 10%，而 90%的利潤在銷售環(huán)節(jié)實現(xiàn)。 案例：手機(jī)制造商及銷售商所獲得利潤與使用手機(jī)過程中通信服務(wù)商所獲得利潤比是 1:10。 人們愿意為獲得良好的購物環(huán)境或消費(fèi)體驗而支付高額費(fèi)用， 過去是產(chǎn)品實體創(chuàng)造價值，現(xiàn)在是產(chǎn)品整體 (物質(zhì) +體驗 )創(chuàng)造價值。 由上述三點可得出結(jié)論：制造型企業(yè)要到下游去 !由設(shè)備制造商向制造商 +服務(wù)商轉(zhuǎn)移，由產(chǎn)品供應(yīng)鏈向服務(wù)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移。 案例：陜西鼓風(fēng)機(jī)公司；北京居泰隆科貿(mào)公司 中國企業(yè)自主創(chuàng)新戰(zhàn)略： 逆向創(chuàng)新戰(zhàn)略，案例：我國彩色電視機(jī)，光纖光纜 分拆外包集成化戰(zhàn)略，案例：我國和諧號高速列車 新產(chǎn)品開發(fā)流程管理戰(zhàn)略，案例：長安汽車無縫式開發(fā)流程 許多媒體企業(yè)是靠注意力經(jīng)濟(jì)取得盈利的。如報紙、電視、電臺、網(wǎng)上搜索、網(wǎng)上 聊天， 1984年洛杉磯奧運(yùn)會等。 企業(yè)用低價甚至免費(fèi)銷售主業(yè)產(chǎn)品，用較高的價格綑綁銷售衍生業(yè)務(wù)或延伸業(yè)務(wù)而取得巨大盈利，并由此建立了有效的競爭壁壘。 案例：瑞典利樂公司，香港地鐵公司，美國 UHaul卡車出租公司，深圳華僑城公司 輕資產(chǎn)是指企業(yè)的無形資產(chǎn)。輕資產(chǎn)公司運(yùn)營一般通過兩種方式： 、耗力、耗時的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包或轉(zhuǎn)讓出去，如美國耐克公司，制造加工都外包出去，耐克公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計及市場營銷。 ，然后由本企業(yè)輸出品牌及管理。 因此輕資產(chǎn)公司要用最少的資金去撬動最大的資源，賺取最大的利潤，輕資產(chǎn)公司要求人才素質(zhì)高，要有極強(qiáng)的管控能力、整合能力、組織能力及對市場的反應(yīng)能力。 案例：服裝業(yè)有 PPG公司等 30多家企業(yè)；鉆石行業(yè)有鉆石小鳥、九鉆網(wǎng)，戴維尼等。 消費(fèi)電子行業(yè)有京東商城，網(wǎng)上三好街，世紀(jì)電器網(wǎng)，新蛋網(wǎng)等； 旅游行業(yè)的攜程網(wǎng)；物流業(yè)的匯通天下；出版業(yè)的盛大文學(xué)；圖書銷售的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)及卓越網(wǎng)等。 二、公司層戰(zhàn)略的選擇 發(fā)展型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 退出型戰(zhàn)略 多角化戰(zhàn)略 兼并收購戰(zhàn)略 中小企業(yè)戰(zhàn)略 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 新的業(yè)務(wù) 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 公司層戰(zhàn)略 服務(wù)導(dǎo)向型公司戰(zhàn)略 （一）發(fā)展型戰(zhàn)略－企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略 公司唯一的目的是追求規(guī)模逐漸地擴(kuò)大及企業(yè)持續(xù)增長。 1. 企業(yè)持續(xù)成長的理念 （ 1）世界上不存在 100%成熟行業(yè)，你總能發(fā)現(xiàn)尚未被完全占領(lǐng)的市場空間。 （ 2）不是所有的增長都是有益的。優(yōu)良的增長是可持續(xù)的，資金運(yùn)用是高效的；陣發(fā)性增長是對未來的透支；破壞性增長，會導(dǎo)致災(zāi)難性后果。 （ 3） 企業(yè)要持續(xù)成長就要有一個良好的機(jī)制。 （ 4）企業(yè)要持續(xù)成長就要有一個優(yōu)良的核心理念。 （ 5）企業(yè)要持續(xù)成長就要不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革。 2. 企業(yè)持續(xù)成長的門檻與阻力 3. 企業(yè)持續(xù)成長對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的七項要求 案例：同仁堂藥店 在學(xué)習(xí)中要謹(jǐn)防長壽公司的光環(huán)效應(yīng) ， 人們往往用相同的方式來描述優(yōu)秀公司 ， 認(rèn)為好結(jié)果必然是因為有好決策 ， 壞結(jié)果就是因為決策不對 ， 這種認(rèn)識是不對的 。 企業(yè)的成功不僅取決于企業(yè)本身 ， 還與環(huán)境 、 機(jī)遇 、 競爭對手行為等多種因素有關(guān) 。 企業(yè)有些成功經(jīng)驗是事后總結(jié)出來的 。 企業(yè)持續(xù)增長會面臨環(huán)境 、 客戶及市場 、 科技創(chuàng)新 、 公司內(nèi)部條件等多方面不確定性 。 企業(yè)發(fā)展歷程是波浪式的 ，在表現(xiàn)優(yōu)異的背后 ， 可能就是下滑 ， 甚至破產(chǎn) 。 要學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司最本質(zhì)的東西 。 世界企業(yè)平均壽命 年代 企業(yè)平均壽命 20世紀(jì) 70年代 30年 20世紀(jì) 90年代 15年 21世紀(jì)前 10年 10年 中國中小企業(yè)平均壽命 3年 （ 二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略 在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因： ，希望保持和追求與過去大體相同的業(yè)績與指標(biāo) 案例：華泰財產(chǎn)保險股份公司 （三）退出型戰(zhàn)略 企業(yè)從目前的經(jīng)營領(lǐng)域收縮或撤退，是相對比較消極的戰(zhàn)略。但世界上有一種勝利叫撤退，有一種失敗叫占領(lǐng)。 （ 1）國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境衰退，企業(yè)處境困難。 （ 2）企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期，市場需求下降，競爭激烈，企業(yè)虧損嚴(yán)重。 （ 3） 企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤，財務(wù)發(fā)生嚴(yán)重困難。 （ 4） 高層領(lǐng)導(dǎo)年齡很大，無力繼續(xù)經(jīng)營。 （ 5） 企業(yè)主動調(diào)整戰(zhàn)略。 收縮型戰(zhàn)略、出售型戰(zhàn)略、清算型戰(zhàn)略 企業(yè)從某一經(jīng)營領(lǐng)域或市場中縮小規(guī)模，甚至出售土地建筑物以換取現(xiàn)金，采取壓縮產(chǎn)品系列、停止虧損或無盈利的業(yè)務(wù)、關(guān)閉閑置的工廠、裁員等措施，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營不利的局面。 企業(yè)通過變賣某些業(yè)務(wù)，子公司等將資源集中到具有特色的盈利環(huán)節(jié)，以扭轉(zhuǎn)銷售及盈利下降的局面。如聯(lián)想公司在 2022年停止關(guān)閉了互聯(lián)網(wǎng)、 IT服務(wù)、系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)，將主要精力集中到個人電腦業(yè)務(wù)上。