【正文】 排序法? 歸類法? 要素比較法? 點(diǎn)數(shù)法* 136216。 三個基本特點(diǎn)：要有報酬要素；要素的等級可以量化；權(quán)重反映各要素相對的重要性。216。 步驟：進(jìn)行職位分析：工作職責(zé)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度、任職資格確定報酬因素：技能、責(zé)任、工作條件等以工作本身為基礎(chǔ)；以組織戰(zhàn)略和價值觀為基礎(chǔ)；不同利益群體接受多少個報酬要素合適？分析報酬因素，進(jìn)行分級、定義，賦予每級相應(yīng)點(diǎn)數(shù)等差序列；等級不宜過多；清晰描述等級標(biāo)準(zhǔn)確定各報酬因素的權(quán)重反映組織戰(zhàn)略；反映組織領(lǐng)導(dǎo)、委員會的意見l點(diǎn)數(shù)法* 137根據(jù)職位說明書，給該職位的報酬因素評分；評估小組的組成將職位所得的點(diǎn)數(shù)加總；根據(jù)總點(diǎn)值，將職位進(jìn)行排序；進(jìn)行職位分等職位等級的調(diào)整，形成最終的職位等級圖l點(diǎn)數(shù)法* 138l海氏職位評價系統(tǒng)216?；谌笠蛩兀?技能水平、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任 知識和技能 解決問題 應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入 ） （過程 ） （產(chǎn)出 ）216。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體見下表l評估方案的確定：通用方案和個性方案* 139海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素 付酬因素定義 子因素 子因素釋義技能水平 要是工作績效達(dá)到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）管理訣竅為達(dá)到要求績效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)份 “ 基本的 ” 、 “ 重要的 ” 、 “ 關(guān)鍵的 ” 三個等級解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題、提出、權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級思維難度指解決問題時對當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小行動的自由度職務(wù)能在多大程度上對其工作進(jìn)行個人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導(dǎo)的）職務(wù)對后果形成的作用該因素包括四個等級：第一級是后勤性質(zhì)作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分?jǐn)傂宰饔?，即與本企業(yè)內(nèi)外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責(zé)任分?jǐn)?；第四級是主要作用，即由本人承?dān)主要責(zé)任。職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定* 140l個性化的職位評估方案A公司工作評價因素標(biāo)準(zhǔn)表 .doc* 141海氏評分歸等* 142職位評價的案例和應(yīng)用Hay評估結(jié)果 .xls* 143保障外部競爭性 —— 市場薪酬調(diào)查明確薪酬調(diào)查的目的確定要調(diào)查的內(nèi)容選擇要調(diào)查的職位界定相關(guān)勞動力市場繪制薪酬政策曲線進(jìn)行薪酬調(diào)查分析調(diào)查結(jié)果144如何使用薪酬報告 市場薪酬線 基本薪資 +津貼 +獎金 基本薪資 +津貼 +獎金 +福利基本薪資 +津貼基本薪資* 145* 146確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)l 　薪酬水平選擇 相對市場平均水平，公司在薪酬上采取何種策略，領(lǐng)先策略、跟隨策略還是滯后策略？ 90p？ 75p？ 50p？ 25p？ 10p？ 影響因素：216。公司戰(zhàn)略216。崗位類別216。薪酬在公司總成本中所占的比重216。公司的支付能力216。企業(yè)文化* 1471. 分等（ grade）2. 確定每等對應(yīng)的薪酬區(qū)間（ range）3. 確定相鄰等之間的交叉（ overlap）AB CDEF GHIJK LMN OP工資（美元）1 2 3 4 5等級涵蓋的職位最小值中位線最大值最小值最小值最小值最小值中位線中位線中位線中位線最大值最大值最大值工資政策線最大值* 148分等 (pay grades)n 分等是對價值相同或相近的職位進(jìn)行歸并，歸入同一薪等；就是為職位價值劃分出一系列區(qū)間。這一過程是通過職位評價得出的職位價值排序完成的。n 確定薪等要考慮的因素：252。 組織規(guī)模 /職位數(shù)量的多少（其他條件既定，一般而言職位數(shù)越多，薪等越多）；252。 組織層級（一般而言，組織層級越多薪等越多，組織越趨于扁平化薪等相對較少）；252。管理與企業(yè)文化傾向（一般而言，企業(yè)文化傾向于縱向收入差別較大，薪等較多；傾向于平均則薪等較少）；252。 行業(yè)性質(zhì)（一般而言，智力和能力密集型的產(chǎn)業(yè)往往采用的靈活的團(tuán)隊(duì)方式工作，組織層級相對扁平，薪等數(shù)相對較少；制造業(yè)和軟件業(yè)的差別）；252。 工作性質(zhì)（一般而言，創(chuàng)造性、靈活性、技術(shù)性較高的職種內(nèi)其職位薪等相對較少；規(guī)則性較高的職種內(nèi)其職位薪等相對較多）；n 如果一個薪酬結(jié)構(gòu)中薪等少于 ？ 個，即可認(rèn)為是 “寬幅化（ broad bands） ”的工資結(jié)構(gòu)。* 149確定薪等的幅度（ pay range），也叫 “薪幅 ”、 “區(qū)間 ”n Pay range是指一個薪等最高值與最低值之間的幅度。n除了職位，能力、資歷等也會影響個人對組織的貢獻(xiàn)n 設(shè)計(jì)薪幅要考慮的因素主要有：l職位價值：職位價值大，個人努力程度對企業(yè)績效的影響程度也就大l職位層級：層級越高，薪幅越大。因?yàn)楦呗毼簧系娜温氄?，獲得晉升的空間越小l同一職位任職者的能力差距l(xiāng)企業(yè)文化和管理傾向：一般來說越傾向于體現(xiàn)差距，幅度越大；* 150確定薪等幅度的步驟：第一、根據(jù)市場薪酬線和薪酬政策線確定薪酬區(qū)間的 中值（領(lǐng)先、跟隨或滯后）；第二、確定薪酬區(qū)間的浮動幅度，一般以百分比表示 （ β ）， 這個值可以通過設(shè)等（ grade）時各等內(nèi)的職位價值差距來初步設(shè)定，將該薪等內(nèi)職位的（最高價值 — 最低價值） /最低價值 = β` 。一些經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明： β =20－－ 25％：較低水平的服務(wù)，生產(chǎn)，維修％：較低水平的服務(wù)，生產(chǎn)，維修 β =20－－ 40％：文書，技術(shù)，專業(yè)人員助手％：文書，技術(shù)，專業(yè)人員助手 β =40－－ 50％：％： 高水平專業(yè)工作，管理，中層管理高水平專業(yè)工作，管理，中層管理 β =50％以上：高層管理、行政工作、高技術(shù)％以上：高層管理、行政工作、高技術(shù)第三、根據(jù)中值和確定的 β 值來設(shè)定區(qū)間的 上限 （ Maxumum） 和 下限 （ Minimum）， 公式如下（設(shè) range為勻速遞增）： 下限 = 中值 /（ 1+β /2） 上限 = 下限 +下限 * β還有一種計(jì)算方法，先確定上下值，再算 β 。第四、設(shè)置薪等內(nèi)部的 薪級 ，可以有三種方式：均勻遞增、加速遞增、減速遞增。* 151確定相鄰薪等之間的交叉無重疊無缺口 有重疊 有缺口研究相鄰薪等之間的交叉，主要是基于以下考慮：216。企業(yè)所期望的員工分布。如果希望通過晉升使某等的員工人數(shù)增多，則要減小該等與下一等的重疊，甚至沒有重疊，形成缺口。216。企業(yè)的管理傾向。為了鼓勵員工晉升到某職位，缺口必須足夠大，以引導(dǎo)員工去尋求并接受提升機(jī)會或接受所需的必要培訓(xùn)。 在交叉與既定的薪酬區(qū)間相矛盾時，我們建議根據(jù)交叉去調(diào)整在上一步中認(rèn)定的薪酬區(qū)間。 * 152* 153寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu) 有利于職位輪換有利于職位輪換 部門經(jīng)理更多參與薪酬管理部門經(jīng)理更多參與薪酬管理 有利于績效文化的創(chuàng)建有利于績效文化的創(chuàng)建引導(dǎo)員工重視技能和引導(dǎo)員工重視技能和績效提升績效提升消除了職位天花板消除了職位天花板優(yōu)勢優(yōu)勢* 154缺點(diǎn)并不適用于所有并不適用于所有的組織的組織 有可能使工資有可能使工資支付水平偏離支付水平偏離市場的標(biāo)準(zhǔn)市場的標(biāo)準(zhǔn) 對績效系統(tǒng)的要對績效系統(tǒng)的要求高求高 晉升機(jī)會缺乏導(dǎo)晉升機(jī)會缺乏導(dǎo)致薪酬激勵弱化致薪酬激勵弱化 增速過快，成本上升增速過快，成本上升；規(guī)則不明，公平質(zhì)；規(guī)則不明，公平質(zhì)疑疑不足不足寬帶薪酬對績效寬帶薪酬對績效評估的要求高評估的要求高 對部門經(jīng)理的能對部門經(jīng)理的能力要求高力要求高* 155寬帶薪酬的適用條件? 目前的薪酬體系是否遇到了問題？這種問題能通過寬帶薪酬解決嗎？? 競爭戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)是否要求實(shí)行寬帶薪酬？? 是否已經(jīng)建立了公平公開公正的績效評價體系和能力評價體系？? 是否已經(jīng)建立了成熟的中層管理者隊(duì)伍？參與管理的積極性、人品、能力等? 是否具備了強(qiáng)大的薪酬預(yù)算和成本控制能力? 績效文化是否準(zhǔn)備就緒？員工能否接受？* 156變動工資獎金、變動薪酬、績效薪酬的概念Merit pay, Merit bonus, incentive pay, variable pay, pay for performance* 157獎金設(shè)計(jì)的依據(jù) — 績效評定獎金對組織績效的推動取決于（ 1）績效管理體系戰(zhàn)略性績效指標(biāo)的設(shè)定； 績效過程的溝通和輔導(dǎo)； 公平合理的績效鑒定（ 2）獎金體系如何根據(jù)績效結(jié)果給付獎金？采用哪些方式把績效結(jié)果和收入進(jìn)行掛鉤？* 158績效薪酬的各種形式獎 金獎 金的可 變 性和激勵性基于按 績 效付酬的 發(fā) 展要求對 超 標(biāo) 準(zhǔn) 績 效達(dá)成的 獎 勵：績 效工 資計(jì) 劃（ pay for performance）對績 效目 標(biāo) 的激勵：激勵工 資計(jì) 劃（ incentive pay）績 效加薪（ merit pay）一次性 獎 金（ merit bonuses）個人特 別績 效 獎個人激勵 計(jì) 劃（ individual incentive plans）團(tuán)隊(duì) 激勵 計(jì) 劃（ group incentive plans）組織 激勵 計(jì) 劃（ anizational incentive plans）針對 一些特殊人 員 的 獎 勵 計(jì) 劃：公司董事的 獎 勵 報 酬高 層經(jīng) 理人 員 的 獎 勵 報 酬技 術(shù) 研 發(fā) 人 員 的 獎 勵 報 酬銷 售人 員 的 獎 勵 報 酬從 時 期的角度：短期 獎 勵 計(jì) 劃長 期 獎 勵 計(jì) 劃* 159案例花旗銀行的限制性股票激勵 .doc* 160案例討論難以擺平的工資分配 .doc* 161員工福利企業(yè)給員工提供的用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的，以非貨幣工資或延期支付形式為主的各種補(bǔ)充性報酬和服務(wù)。由法定福利和企業(yè)自主福利兩部分組成。法定福利是國家通過立法強(qiáng)制實(shí)施的對員工的福利保護(hù)政策，主要包括社會保險和法定假期。企業(yè)自主福利，即企業(yè)為滿足職工的生活和工作需要，自主建立的，在工資收入和法定福利之外，向雇員本人及其家屬提供的一系列福利項(xiàng)目，包括企業(yè)補(bǔ)充性保險（如企業(yè)年金）、貨幣津貼、實(shí)物和服務(wù)等形式。* 162l員工福利的激勵導(dǎo)向 部分福利與員工業(yè)績掛鉤，如寶潔針對優(yōu)秀員工的特殊福利。因此，福利的激勵性開始突出。l員工福利的長期導(dǎo)向 為了留住優(yōu)秀人才，延期支付是當(dāng)前公司福利的又一特點(diǎn)。一些福利只有員工長期為企業(yè)服務(wù)才能享受。如，規(guī)定在員工工作滿規(guī)定期限后，買房貸款可以減半償還。l員工福利的彈性導(dǎo)向 根據(jù)員工意見調(diào)查設(shè)計(jì)出福利菜單，員工可以在自己的福利總額內(nèi)自由地進(jìn)行福利組合。如西門子的彈性福利和花旗的自助式福利。l福利形式的多樣化* 163一些著名企業(yè)的福利舉例Case6 聯(lián)想的企業(yè)年金 .doc* 164案例分析案例 該不該給她加薪 .doc討論 王總的紅包 .doc* 165中國企業(yè)薪酬管理的常見問題? 薪酬戰(zhàn)略缺失? 缺乏成本效益分析? 沒有分層分類，核心人才吸引力不足? 薪酬結(jié)構(gòu)失衡，缺乏長期激勵，短期行為嚴(yán)重? 福利成為保健因素? 職位價值沒有量化，內(nèi)在公平缺失? 薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)? 績效系統(tǒng)不完善導(dǎo)致可變薪酬激勵性下降? 缺乏總報酬理念，過分強(qiáng)調(diào)金錢激勵，忽視內(nèi)在激勵? 薪酬溝通不夠? 追求時髦，總想實(shí)現(xiàn)管理上的跨越式發(fā)展* 166? 建立員工和企業(yè)共同發(fā)展的人力資源理念理念能夠激勵員工，提高凝聚力是留人的關(guān)鍵理念的關(guān)鍵不在于領(lǐng)導(dǎo)人怎么說和口號怎么寫，而是員工心里怎么想理念需要制度和實(shí)踐的支撐二、文化和情感激勵* 167? 聯(lián)想：把員工的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展之中。? 松下：造物先造人。? 比爾 .休利特： “惠普的所有政策來自于一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望。只要公司給他們提供一個合適的舞臺和環(huán)境，員工必定全力以赴 ”。? 惠普：