【正文】 不滿的方法 解析：參見個人下 P170。在處理不滿情緒時，如果不滿的情緒很明顯，就需要對情況進(jìn)行解釋并且澄清任何誤解；如果在職責(zé)范圍內(nèi)不能解決，就可以把團(tuán)隊的意見反映給上級管理人員。無論哪種情況，注意傾聽，并努力建立和諧的團(tuán)隊關(guān)系對處理不滿情緒都 是有益的。 76：公司文化強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該按照嚴(yán)格的流程進(jìn)行操作，但小劉認(rèn)為只要高效率地完成工作即可，面對這樣的沖突，小劉的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該采取的措施是 （ ） 。 (A)與小劉交流，傾聽他的想法 (B)強(qiáng)調(diào)公司文化和集體意識 (C)辭退他 (D)確定團(tuán)隊有支持型的環(huán)境 答案： C 考點編號： GXK45 考點內(nèi)容： 解決文化沖突的方法 解析：參見個人下 P172。當(dāng)組織的文化和個性發(fā)生沖突時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該：（ 1）注重傾聽；（ 2）強(qiáng)調(diào)文化；（ 3）確定團(tuán)隊有支 持型的環(huán)境；（ 4）將團(tuán)隊的情緒反映給上級管理人員。 77：在團(tuán)隊成員承擔(dān)新任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)者往往會給他們提供培訓(xùn)，這屬于領(lǐng)導(dǎo)者三項任務(wù)中的 （ ） 。 (A)完成任務(wù) (B)建設(shè)團(tuán)隊 (C)發(fā)展個人 (D)解決問題 答案： C 考點編號： GXK46 考點內(nèi)容： 領(lǐng)導(dǎo)者的三項任務(wù) 解析 ： 參見個人下 P187。 領(lǐng)導(dǎo)者的三項任務(wù)包括完成任務(wù)、建設(shè)團(tuán)隊和發(fā)展個人。 78：“領(lǐng)導(dǎo)者要公正，要以事實而不是感覺為依據(jù)”屬于營造信任氛圍中的 （ ） 的方法。 (A)開誠布公 (B)勇敢承認(rèn)錯誤和過失 (C)給予反饋和贊揚 (D)客觀并一視同仁 答案： D 考點編號： GXK48 考點內(nèi)容： 營造信任氛圍的方法 解析：參見個人下 P204。營造信任氛圍的方法有很多，包括：（ 1）開誠布公；（ 2）客觀并一視同仁；（ 3）信守諾言；（ 4）承認(rèn)錯誤和過失；（ 5）授權(quán)；（ 6）給予反饋和贊揚；（ 7）表現(xiàn)出在為他人服務(wù)。 79：授權(quán)主要有四個步驟，在下達(dá)指令后，領(lǐng)導(dǎo)接下來的主要工作是 （ ） 。 (A)制 訂 授權(quán)計劃 17 (B)檢查進(jìn)展情況 (C)評估授權(quán)效果 (D)匯報授權(quán)情況 答案： B 考點編號： GXK49 考點內(nèi)容： 授權(quán)的步驟 解析：參見個人下 P212。授權(quán)的步驟包括： 第一步：打好基礎(chǔ)； 第二步：下達(dá)指令； 第三步：檢查進(jìn)展情況； 第四步：反思。 80：為了使團(tuán)隊成員工作起來感到心情舒暢，領(lǐng)導(dǎo)者需要營造一種授權(quán)的氛圍。關(guān)于營造團(tuán)隊授權(quán)氣氛，說法正確的是 （ ） 。 (A)要為團(tuán)隊成員提供必要的工具 (B)領(lǐng)導(dǎo)者要自己解決問題，不 要放手交給成員去做 (C)團(tuán)隊成員不用知道他們所要完成的任務(wù)是不是經(jīng)常改變 (D)授權(quán)不需要信任、開放以及相互溝通的氣氛 答案： A 考點編號： GXK50 考點內(nèi)容： 如何營造團(tuán)隊授權(quán)的氣氛 解析 ： 參見個人下 P216。 領(lǐng)導(dǎo)者在營造授權(quán)氣氛時需要做到以下六點：重視團(tuán)隊成員；為團(tuán)隊成員提供必要的工具；為團(tuán)隊成員提供支持；營造相互信任、開誠布公的氣氛；持之以恒；學(xué)會放手。 二、案例題（第 81～ 100 題， 每題 1 分，共 20 分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將?確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分） 案例 1： 本田宗一郎被譽(yù)為 20 世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費了一年心血設(shè)計出來的新車型拿來給本田看：“總經(jīng)理您看，這個車型太棒了，上市后絕對會受到消費者的青睞！” 羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁，急忙抬起頭叫羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。 第二 天，本田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國的機(jī)票，謝謝您這兩年對我的照顧?！薄鞍?？這是為什么？”羅伯特看著本田的滿臉真誠，便放慢語速坦言相告：“我離開您的原因是由于您自始至終 都 沒有聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計時，我提到這個車型的設(shè)計很棒，而且還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當(dāng)時卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！” 后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個新車型。新車上市 給本田公司帶來了不小的沖擊。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 （ ）。 (A)書面語言溝通 (B)非語言溝通 (C)口頭語言溝通 (D)副語言溝通 答案： C 考點編號： GSK17 考點內(nèi)容： 口頭語言溝通的方式 解析 ： 參見個人上 P120。羅伯特在和本田進(jìn)行了面對面的溝通，屬于口頭語言溝通的方式。 ，案例中體現(xiàn)的方法是（ ）。 (A)電話 (B)小組討論 (C)一對一 (D)講話 /簡短指示 18 答案： C 考點編號： GSK17 考點內(nèi)容： 口頭語言溝通的方式 解析：參見個人上 P120。常用的口頭語言溝通方式有四種：電話、小組討論、一對一、講話 /簡短指示。單獨進(jìn)行對話屬于一對一的方式。 ，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時不應(yīng)該（ ）。 (A)仔細(xì)觀察 (B)心平氣和 (C)認(rèn)真傾聽 (D)居高臨下 答案： D 考點編號： GSK39 考點內(nèi)容： 溝通技巧四個方面 解析 ： 參見個人上 P122。 羅伯特在講話時，本田“沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息”，導(dǎo)致最終羅伯特辭職到福特公司就職。這件事說明本田沒有注意溝通技巧的使用。 ，可以采用一些溝通技巧，這些技巧不包括 （ ） 。 (A)不輕易表露自己的想法 (B)建立友善良好的關(guān)系 (C)善于提問 (D)讓對方接受自己的觀點 答案： A 考點編號： GSK39 考點內(nèi)容： 溝通技巧 四個方面 解析：參見個人上 P122。溝通技巧包含四個方面：建立友善良好的關(guān)系、善于提問、讓對方接受自己的觀點、善于聆聽。 ，在聆聽時要注意很多事項，做法不正確的是（ ）。 (A)防止注意力分散 (B)適時提出問題，以便弄清疑惑之處 (C)如果對方正在思考，坦然地靜靜等待 (D)一邊工作，一邊聆聽 答案： D 考點編號： GSK39 考點內(nèi)容： 溝通技巧四個方面 解析：參見個人上 P123。 聆聽時應(yīng)注意的問題包括 ： （ 1）看著對方； （ 2）嘗試著用對方的觀點進(jìn)行思考； （ 3）排除雜念，專心致志聽對方講述； （ 4）偶爾簡單地概括對方所講述的內(nèi)容； （ 5）防止注意力分散； （ 6）適時提出問題，以便弄清疑惑之處； （ 7）如果對方正在思考，坦然地靜靜等待。 案例 2： 最近，紅星公司的李總碰到了一個難題，車間主任聯(lián)合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請書。申請書的大意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是：公司半年進(jìn)行一次績效考核，根據(jù)規(guī)定員工的工資幅度應(yīng)該有一定的上浮，且現(xiàn)在各個行業(yè)的工 資平均增長率都在上漲，而該公司卻一直沒有兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和抱怨。員工還認(rèn)為，這半年來每個人的工作量都是滿負(fù)荷的，壓力很大，但是員工的福利待遇并沒有得到改善。 看完申請書后，李總很生氣。雖然公司這半年的業(yè)績呈上升趨勢，但是公司為了滿足市場的需求，需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，李總認(rèn)為員工應(yīng)該以公司發(fā)展為重，不能只為一己私利。隨后，他把公司所有員工召集過來開會，會上他嚴(yán)肅批評了車間主任和其他員工的做法，說這是在給公司添亂，嚴(yán)詞拒絕了員工提出的 解決方案，雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié)議。接著全體員工自發(fā)組織了怠工行動，這使企業(yè)陷入了更加困難的局面，而員工目前的工資和福利也難發(fā)下去了。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 ，李總和員工談判的結(jié)果是 （ ） 。 19 (A)雙贏 (B)雙輸 (C)一贏一輸 (D)無法判斷 答案： B 考點編號： GSK08 考點內(nèi)容： 談判的不同結(jié)果 解析 ： 參見個人上 P184。談判的結(jié)果分為雙贏、一贏一輸、雙輸 三種情況?！半p方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié)議 ” ， “ 企業(yè)陷入了更加困難的局面，而員工目前的工資和福利也難發(fā)下去了?！?表現(xiàn)出談判的結(jié)果為雙輸。 （ ）。 (A)只有一方獲得好處 (B)雙方都堅持各自立場 (C)雙方都沒有靈活性 (D)損害了雙方長期關(guān)系 答案： A 考點編號： GSK08 考點內(nèi)容： 談判的不同結(jié)果 解析 ： 參見個人上 P184。雙輸?shù)恼勁蟹绞降奶攸c有： 雙方都堅持各自立場 、 雙方都沒有靈活性 、 損害了雙方長期關(guān)系 、雙方都沒有獲得好處、各自堅持不能讓 對方獲利等。 ，他屬于（ ）的人。 (A)不喜歡挑戰(zhàn) (B)優(yōu)柔寡斷 (C)專橫武斷 (D)消極自卑 答案： C 考點編號： GSK46 考點內(nèi)容： 控制談判進(jìn)程的技巧 解析 ： 參見個人上 P195?！袄羁偤苌鷼狻?、“認(rèn)為員工應(yīng)該以公司發(fā)展為重”、“嚴(yán)詞拒絕了員工提出的解決方案”可以表現(xiàn)出他是一個專橫武斷的人。 ，李總的談判風(fēng)格的特點是 （ ） 。 (A)尋求問題 的解決 (B)真誠坦率 (C)不知道想要什么 (D)不顧他人的感受 答案： D 考點編號： GSK46 考點內(nèi)容： 控制談判進(jìn)程的技巧 解析 ： 參見個人上 P195。 A、 B 選項屬于處事果斷的人的談判風(fēng)格的特點； C 選項屬于優(yōu)柔寡斷的人的談判風(fēng)格的特點。 ，李總應(yīng)該重新與員工進(jìn)行談判。他可采取的控制談判進(jìn)程的技巧不包括（ ） 。 (A)自我控制 (B)避重就輕 (C)不立即回應(yīng) (D)處事果斷 答案： B 考點編號： GSK46 考點內(nèi)容： 控制談判進(jìn)程的技巧 解析 ： 參見個人上 P191。 控制談判進(jìn)程的技巧 包括：自我控制、不立即回應(yīng)和處事果斷。 案例 3： 某機(jī)床廠按照目標(biāo)管理的原則，把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行，其中第一個階段是目標(biāo) 制定 階段，下面是目標(biāo) 制定 的過程。 一、總目標(biāo)的 制定 該廠通過對國內(nèi)外機(jī)床市場需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 2022年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng) 濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。 20 二、部門目標(biāo)的 制定 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實到各個部門。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定。 三、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實 部門的分目標(biāo)確定 了以后，接下來的工作就是將目標(biāo)進(jìn)一步分解并層層落實到每個人。 部門內(nèi)部小組 (個人 )目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo) 制定 相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實施和考核。要 求各個小組 (個人 )努力完成各自的目標(biāo)值，以保證部門目標(biāo)的如期完成。 該廠部門分解目標(biāo)的具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段，工段再下達(dá)給個人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實到了每一個人身上。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 （ ）的方法將任務(wù)分解到個人。 (A)工作分解結(jié)構(gòu) (B)頭腦風(fēng)暴法 (C)績效循環(huán) (D)績效評估 答案： A 考點編號： GXK38 考點內(nèi)容： 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）的概念 及步驟 解析 ： 參見個人下 P106。 工作分解結(jié)構(gòu)（簡稱 WBS）是一種用圖表的方式分解工作任務(wù)的方法，在執(zhí)行項目類任務(wù)時通常都會采用，同時它也適用于其他各種任務(wù)的分解。 它將各項目任務(wù)按相關(guān)關(guān)系逐層進(jìn)行分解，直到把任務(wù)分解為工作內(nèi)容單一、便于組織管理的單項任務(wù)為止。 ， （ ） 不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。 (