【導讀】問題】對***集團進行了調研活動。調研采取問卷調查、訪談、資料研究等形式。專家組在對***集團現(xiàn)行考核評價體系進行。重點研究與測評的基礎上，形成了本報告。***集團要實現(xiàn)其發(fā)展目標，需要全體***人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，堅持不懈的努力，扎扎實實地打好管理基礎。有了以燃氣為主業(yè)的四大版塊。***集團在企業(yè)的日常管理方面已打。ISO9000全面質量管理體系，管理體系與國際化接軌。對企業(yè)的前景看好，對企業(yè)的忠誠度較高。核評價，成為影響***集團進一步發(fā)展的因素。集團盡早研究解決這些問題。的客觀性、公正性、公平性為依據(jù)。價工作，員工的責任心、團隊精神、敬業(yè)精神難以進一步加強。于促進管理的及時改善。責任、貢獻、工作態(tài)度與風險承諾。管理行為，它貫徹于工作的全過程。的增值，三是對員工的價值創(chuàng)造過程和結果進行評價和排序。作為裁判員應具有優(yōu)秀的思想品。成績得到客觀和合理的評判。裁判員要嚴格掌握比賽規(guī)則和

　　

【正文】 任。時刻關心下屬、培養(yǎng)下屬、開發(fā)下屬、教育下屬，使公司 每一個組織成為整體素質高、業(yè)務能力強、團結協(xié)作的集體。 ●激勵被評價者不斷地進行自我開發(fā)，自我設計和自我提高，在 第 34頁 行使管理職能的同時，提高自身的管理素質和業(yè)務能力。 ●依靠評價機制，在組織內部形成相互配合、相互協(xié)調、積極開 拓、認真負責的良好氣氛與組織風氣。 2考核評價范圍 考核評價范圍為全公司的員工在其職權范圍內的業(yè)務行為和 業(yè)務過程。 3考核評價者 建議公司成立人力資源管理委員會，并使其成為公司考核評 價的直接責任者，考核評價的責任管理人為公司人力資源部。 4考核評價時間 對被考核評價者的考核評價每季度評價一次，每年考核評價 四次。每次考核評價時間為每季未最后 1— 2天。 5考核評價方式 考核評價采用以考核評價表和樹標桿為工具的考核評價方式， 第 35頁 在被考核評價者之間作相對評價，并配合以自我評價。 6考核評價分類 根據(jù) ***集團組織及崗位設置情況，將管理人員分類為： 類 7考核評價內容 對被評價者的評價內容主要為被評價者是否符合公司總體管 理要求和職能部門業(yè)務管理要求，以及其自身管理效果。 考核評價項目分為：文化管理、人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、執(zhí)行 能力、價值創(chuàng)造、潛能評價六大項。由于考核類別不同，各類別 人員的考核內容也有所不同。 KPI指標，將通過本課題的另一部分 《 ***集團 KPI指標體系 》 提出。 ***集團考核評價實施方案，將通過 《 ***集團考核評價 制度 》 提出。 第 36頁 五 ． 考核結果與價值分配掛鉤的形式 1考核結果運用于工資分配： 表現(xiàn)在兩個方面：一是考核季度工資額的調整，即考核結果 為 C、 D等級的，扣減其下季度工資額的 5%和 8%；二是工資的定期 調資，即依據(jù)半年度的考核結果，決定了工資是否調級以及調級 的幅度。如圖示： 2獎金與工作業(yè)績掛鉤： 獎金應與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤?，F(xiàn)有考核體系中， 每季度工作業(yè)績的考核結果，為年終獎金的確定提供了很好的依 據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合全年度工作業(yè)績的總體水平。 3 2 1 S A B C D － 1 第 37頁 各制度的關系職務 （崗位）任職資格等級制度人事考核制度工資、獎金待遇制度任職資格晉升制度職務 （崗位）調動制度教育培訓制度第 38頁 3 2 1 － 1 S A B C D 考核結果，決定了工資是否調級以及調級的幅度。 考核結果運用于工資分配 第 39頁 3股權依據(jù)的潛能和貢獻來評定： 股金不是平均發(fā)放，也不是按資歷、年齡和學歷等標準確定， 而是視的潛能與貢獻來評定。股權評定的目的是形成公司 的骨干核心層，使公司的控制權逐漸掌握在一批認同公司文化， 具有才干而又能長期為公司奉獻的賢人手中，保證公司長遠、健 康地發(fā)展。每季度的考核的結果，為股權評定提供部分依據(jù)。 4連續(xù)的考核結果記錄為員工職務晉升和干部選拔提供了依據(jù)，如 下圖示： 第 40頁 連續(xù)的考核結果記錄為員工職務晉升和干部選拔提供了依據(jù) 第 41頁 四類員工的考核結果曲線圖的應用 I類 員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標準線以上，且 呈上升趨勢，說明其既有很強的現(xiàn)實能力又有一 定的潛力，正是可用之材。 II類 員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。 III類 員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應分析原因促其改進， 暫不宜晉升職務。 IV類 員工表現(xiàn)平平或能力不佳，不能晉升或需降級使用。 第 42頁 5考核結果用于職位調配： 通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其 職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位調配。如能 級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現(xiàn)有職位， 能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有 職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人 選擇，有組織、有計劃地將其調配到新的職位，真正做到人 適其事，事得其人。職位調配還包括公司有計劃地將一批優(yōu) 人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。 6考核結果用于培訓教育： 通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與 組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。工作 態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，重塑自我。 第 43頁 能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力， 提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理人員培 訓 ,不斷開發(fā)和提管理干部的管理能力。另外，對能級較高的 勝任工作者也要通過培訓活動進一步開發(fā)其能力。 7激活沉淀 : 考核結果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活， 終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力， 促其警醒。再給以機會，準其參加態(tài)度或能力方面的專項培 訓，培訓合格者可以在內部尋找工作職位，但必須通過嚴格 的考核。仍不能適應工作的員工，只能被置換到外部勞動力 市場。公司考核結果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提 高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才 可在競爭中反敗為勝。 第 44頁 8考核結果用于指導個人發(fā)展： 考核結果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、 缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的前提 下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu) 化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，有助于個人 職業(yè)生涯的發(fā)展。