【正文】 助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工 。 由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任圖劃歸一個職位或部門 ， 容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷 。 ③ 目標(biāo)管理啟發(fā)了自學(xué) ， 調(diào)動了職工的主動性 、積極性 、 創(chuàng)造性 。 由于強調(diào)自我控制 ， 自我調(diào)節(jié) ， 將個人利益和組織緊密聯(lián)系起來 ， 因而提高了士氣 。 ④ 目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解 ， 改善了人際關(guān)系 。 目標(biāo)管理的缺點 在實際操作中 ， 目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點 ， 主要表現(xiàn)在： ① 目標(biāo)難以制定 。 組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化 、 具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多 ， 變化越來越快 ，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜 ， 使組織活動的不確性越來越大 。 這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的 。 ② 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在 。 理論上對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè) ， 實際中是有 “ 機(jī)會主義本性 ” 的尤其在監(jiān)督不力的情況下 。 因此許多情況下 ， 目標(biāo)管理所要求的承諾 、 自覺 、 自治氣氛難以形成 。 ③目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向 . ④ 有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合 ，也很難保證公正性 ， 從而削弱了目標(biāo)管理的效果 。 鑒于上述分析 ， 在實際中推行目標(biāo)管理時 ，除了掌握具體的方法以外 ， 還要特別注意把握工作的性質(zhì) ， 分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平 ， 培養(yǎng)合作精神 ， 建立健全各項規(guī)章制度 ， 注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法 ， 使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行 ， 長期堅持 ，不斷完善 ， 從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用 。 ABC分類管理法 ABC分類法是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征 ， 進(jìn)行分類排隊 ， 分清重點和一般 ， 從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法 。 意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷托在研究個人收入的分布狀態(tài)時，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人日收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的巴雷托圖。該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較少的次要因素。 1951年，管理學(xué)家戴克將其應(yīng)用于庫存管理，命名為 ABC法。 1951年 — 1956年，朱蘭將 ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。 1963年，德魯克將這一方法推廣到全部社會現(xiàn)象，使 ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。 ABC法大致可以分 5個步驟 。 收集數(shù)據(jù) 。 針對不同的分析對象和分析內(nèi)容 ，收集有關(guān)數(shù)據(jù) 。 統(tǒng)計匯總 。 編制 ABC分析表 。 ABC分析圖 。 確定重點管理方式 。 以庫存管理為例來說明 ABC法的具體應(yīng)用。如果我們打算對庫存商品進(jìn)行年銷售額分析，那么： 一 、 收集各個品目商品的年銷量 ， 商品單價等數(shù)據(jù) 。 二 、 對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并按要求進(jìn)行計算 ， 如計算銷售額 、 品目數(shù) 、 累計品目數(shù) 、 累計品目百分?jǐn)?shù) 、 累計銷售額 、 累計銷售額百分?jǐn)?shù)等 。 三、作 ABC分類表。在總品目數(shù)不太多的情況下，可以用大排隊的方法全部品目逐個列表。按銷售額的大小，由高到低對所有品口順序排列；將必要的原始數(shù)據(jù)和經(jīng)過統(tǒng)計匯總的數(shù)據(jù)，如銷售量、銷售額、銷售額百分?jǐn)?shù)填入；計算累計品目數(shù)、累計品目百分?jǐn)?shù)、累計銷售額、累計銷售額百分?jǐn)?shù)；將累計銷售額為 6080%的前若干品目定為 A類； 將銷售額為 2030%左右的若干品目定為 B類；將其余的品目定為 C類。如果品目數(shù)很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來，可以采用分層的方法，即先按銷售額進(jìn)行分層，以減少品目欄內(nèi)的項數(shù)，再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的 A類品目逐個 列出來進(jìn)行重點管理。 四 、 以累計品目百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo) ， 累計銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo) ， 根據(jù) ABC分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù) ，繪制 ABC分析圖 。 五 、 根據(jù) ABC分析的結(jié)果 ， 對 ABC三類商品采取不同的管理策略 。 ABC分類法還可以應(yīng)用到質(zhì)量管理 、 成本管理和營銷管理等管理的各個方面 。 一 、 在質(zhì)量管中 ， 我們可以利用 ABC分析法分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素 ， 采取相應(yīng)的對策 。例如 ， 我們列出影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素包括 ， 外購件的質(zhì)量 、 設(shè)備的狀況 、 工藝設(shè)計 、 生產(chǎn)計劃變更 、 工人的技術(shù)水平 、 工人對操作規(guī)程的執(zhí)行情況等 。 我們以縱軸表示由于前幾項因素造成的不合格產(chǎn)品占不合格產(chǎn)品總數(shù)的累計百分?jǐn)?shù) ， 橫軸按造成不合格產(chǎn)品數(shù)量的多少 ， 從大到小順序排列影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個因素 。 這樣 ， 我們就可以很容易地將影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素分為 A類 、 B類和 C類因素 。 假設(shè)通過分析發(fā)現(xiàn)外購件的質(zhì)量和設(shè)備的維修狀況是造成產(chǎn)品質(zhì)量問題的 A類因素 ， 那么我們就應(yīng)該采取相應(yīng)措施 ， 對外購件的采購過程嚴(yán)格控制 ， 并加強對設(shè)備的維修 ， 解決好這兩個問題 ， 就可以把質(zhì)量不合格產(chǎn)品的數(shù)量減少 80%。 二 、 在營銷管理中 。 例如企業(yè)在對某一產(chǎn)品的顧客進(jìn)行分析和管理時 ， 可以根據(jù)用戶的購買數(shù)量將用戶分成 A類用戶 、 B類用戶和 C類用戶 。由于 A類用戶數(shù)量較少 ， 購買量卻占公司產(chǎn)品銷售量的 80%， 企業(yè)一般會為 A類用戶建立專門的檔案 ， 指派專門的銷售人員負(fù)責(zé)對 A類用戶的銷售業(yè)務(wù) ， 提供銷售折扣 ， 定期派人走訪用戶 ， 采用直接銷售的渠道方式 ， 而對數(shù)量眾多 ， 但購買量很小 ， 分布分散的 C類用戶則可以采取利用中間商 ， 間接銷售的渠道方式 。