【正文】 由于 A類用戶數(shù)量較少 ， 購(gòu)買量卻占公司產(chǎn)品銷售量的 80%， 企業(yè)一般會(huì)為 A類用戶建立專門的檔案 ， 指派專門的銷售人員負(fù)責(zé)對(duì) A類用戶的銷售業(yè)務(wù) ， 提供銷售折扣 ， 定期派人走訪用戶 ， 采用直接銷售的渠道方式 ， 而對(duì)數(shù)量眾多 ， 但購(gòu)買量很小 ， 分布分散的 C類用戶則可以采取利用中間商 ， 間接銷售的渠道方式 。 二 、 在營(yíng)銷管理中 。 這樣 ， 我們就可以很容易地將影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素分為 A類 、 B類和 C類因素 。例如 ， 我們列出影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素包括 ， 外購(gòu)件的質(zhì)量 、 設(shè)備的狀況 、 工藝設(shè)計(jì) 、 生產(chǎn)計(jì)劃變更 、 工人的技術(shù)水平 、 工人對(duì)操作規(guī)程的執(zhí)行情況等 。 ABC分類法還可以應(yīng)用到質(zhì)量管理 、 成本管理和營(yíng)銷管理等管理的各個(gè)方面 。 四 、 以累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo) ， 累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo) ， 根據(jù) ABC分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù) ，繪制 ABC分析圖 。按銷售額的大小，由高到低對(duì)所有品口順序排列；將必要的原始數(shù)據(jù)和經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)匯總的數(shù)據(jù)，如銷售量、銷售額、銷售額百分?jǐn)?shù)填入；計(jì)算累計(jì)品目數(shù)、累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)、累計(jì)銷售額、累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)；將累計(jì)銷售額為 6080%的前若干品目定為 A類； 將銷售額為 2030%左右的若干品目定為 B類；將其余的品目定為 C類。 三、作 ABC分類表。如果我們打算對(duì)庫(kù)存商品進(jìn)行年銷售額分析，那么： 一 、 收集各個(gè)品目商品的年銷量 ， 商品單價(jià)等數(shù)據(jù) 。 確定重點(diǎn)管理方式 。 編制 ABC分析表 。 針對(duì)不同的分析對(duì)象和分析內(nèi)容 ，收集有關(guān)數(shù)據(jù) 。 ABC法大致可以分 5個(gè)步驟 。 1951年 — 1956年，朱蘭將 ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問(wèn)題的分析，被稱為排列圖。該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素。 ABC分類管理法 ABC分類法是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征 ， 進(jìn)行分類排隊(duì) ， 分清重點(diǎn)和一般 ， 從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法 。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向 . ④ 有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合 ，也很難保證公正性 ， 從而削弱了目標(biāo)管理的效果 。 因此許多情況下 ， 目標(biāo)管理所要求的承諾 、 自覺(jué) 、 自治氣氛難以形成 。 ② 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在 。 組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化 、 具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來(lái)越多 ， 變化越來(lái)越快 ，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜 ， 使組織活動(dòng)的不確性越來(lái)越大 。 ④ 目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解 ， 改善了人際關(guān)系 。 ③ 目標(biāo)管理啟發(fā)了自學(xué) ， 調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性 、積極性 、 創(chuàng)造性 。 ② 目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工 。 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) ① 目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效 。 如果目標(biāo)沒(méi)有完成 ， 應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn) ， 切忌相互指責(zé) ， 以保持相互信任的氣氛 。首先進(jìn)行定期檢查 ， 利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度 ， 便于互相協(xié)調(diào)； 再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題 ， 當(dāng)出現(xiàn)意外 、 不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí) ， 也可以通過(guò)一定的手續(xù) ， 修改原定的目標(biāo) 。 并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管 ， 相反由于形成了目標(biāo)體系 ， 一環(huán)失誤 ， 就會(huì)牽動(dòng)全局 。 由下級(jí)寫(xiě)成書(shū)面協(xié)議 ， 編制目標(biāo)記錄卡片 ， 整個(gè)組織匯總所有資料后 ， 繪制出目標(biāo)圖 。 ④ 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議 。 分目標(biāo)要具體量化 ， 便于考核；分清輕重緩急 ， 以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性 ， 又要有實(shí)現(xiàn)可能 。 首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo) ， 然后商定下級(jí)的分目標(biāo) 。 因此預(yù)定目標(biāo)之后 ， 需要重新審查有組織結(jié)構(gòu) ， 根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整 ， 明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系 。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù) . ② 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工 。即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也呆以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。 所以 ，在目標(biāo)管理制度下 ， 監(jiān)督的成分很少 ，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng) 。 工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn) ， 也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù) ， 成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志 。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。 與目標(biāo) 建立目標(biāo)鎖鏈體系。 目標(biāo)管理是一種參與的 、 民主的 、 自我控制的管理制度 ， 也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度 。 目標(biāo)管理認(rèn)為在目標(biāo)明的確的條件下 ，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé) 。所以，如何使全體員工、各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。 目標(biāo)管理法 目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。但是，參與管理并非適用于任何一種情況。 員工參與管理的方式，在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產(chǎn)力。 員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度 ， 提高工作激勵(lì)水平 。 員工并不一定具有分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力 ，因此 ， 質(zhì)量圈還包含了為參與的員工進(jìn)行質(zhì)量測(cè)定與分析的策略和技巧 、 群體溝通的技巧等方面的培訓(xùn) 。 他們定期會(huì)面 ， 討論技術(shù)問(wèn)題 ， 探討問(wèn)題的原因 ， 提出解決建議以及實(shí)施解決措施 。 董事會(huì)代表是指進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表 。 代表參