【正文】 天下 ” 的市場全球化戰(zhàn)略布局 ， 即國內市場銷售 1/3， 海外市場銷售 1/3， 境外建廠輻射 1/3。 其核心內容是從產品的設計 、 制造到購買 ， 以上門設計服務到上門安裝 ， 從產品使用到口訪服務 ， 不斷滿足用戶新的要求 ， 并通過具體措施開發(fā) 、 制造 、 售前 、 售中 、 售后 、 回訪 6個環(huán)節(jié)的服務制度化 、 規(guī)范化 。 還是原來紅星廠那些人 ， 還是那些設備 ， 海爾也沒流入資金 ，只是派來幾位領導 ， 紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈 。 進而 ， 他們從分析企業(yè)虧損引伸出 OEC管理方式 ， 簡稱：日事日畢 ， 日清日高 ， 即今天的工作必須今天完成 ， 今天完成的事情必須比昨天有質的提高 ，明天的目標必須比今天更高一點 。 在兼并原青島紅星電器公司時 ， 海爾首先派企業(yè)文化 、 資產管理 、 規(guī)劃發(fā)展 、 資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星 ， 開始貫徹和實施 “ 企業(yè)文化 ” 先行的戰(zhàn)略 。 二 、 不同的盤活方式 海爾盤活企業(yè)有三招： 投入資金 ， 全盤改造； 投入資金 ， 輸入管理 ， 擴大規(guī)模 ， 提高水平； 以無形資產盤活有形資產 ， 以海爾名牌及海爾的 OEC管理模式轉變觀念 、 轉變機制 ， 實現精神變物質 。 有了技術上的高起點 ， 才有質量的高起點 。 海爾的特色管理法 海爾集團能夠發(fā)展成為國家特大型企業(yè)集團 ， 除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機遇外 ， 海爾管理的特色也是一項重要的原因 。 實際上 ， 真正體現使用價值的 ， 還得從第三階段算起 ， 它是產品實現 “ 自我價值 ” 的重要保證 ， 是企業(yè)實現高附加值的基礎 。 建立了不斷適應市場的人才開發(fā)機制 實施名牌戰(zhàn)略 ， 擴大經濟規(guī)模 ， 提高競爭力 三 、 “ 末日管理 ” 帶來的收益 小天鵝形成了獨特的經營理念 “ 小天鵝人 ” 有個理論叫 “ 產品三段論 ” ， 即產品的生命可分為三個階段 ， 工廠把產品生產出來 、 把產品銷給商店 、 商店把資金回籠給企業(yè)這才是第一階段 （ 計劃經濟體制下的企業(yè) ， 只對產品生命的第一階段負責 ， 錯誤地認為資金回籠企業(yè)實現銷售就萬事大吉 ） ；第二階段是幫助客戶動銷；而讓用戶實際使用是第三階段 。 建立面對市場的全員化 、 立體化 、 規(guī)范化的營銷管理體系 全員化就是多讓職工參與營銷；立體化就是企業(yè)內部在生產 、 科技 、 營銷 、 人事等方面面對市場發(fā)揚團隊精神 ， 參與市場競爭；規(guī)范化就是把行之有效的營銷方式制度化 。 參與競爭就是提高市場占有率 企業(yè)出產的不僅僅是產品 ， 還是質量和信譽；是廣大消費者給企業(yè)發(fā)了工資和獎金 。 競爭就是與自己競爭 、與時代競爭 ， 而不是把同行作為競爭對手 。 即使這幾年小天鵝發(fā)展了 ， 民照樣充滿活力危機感 ，小天鵝今天的成功并不意味著明天的成功 ， 企業(yè)最好的時候往往是最不好的開始 。 一 、 “ 末日管理 ” 的理念 “ 末日管理 ” 是指企業(yè)經營者和所有員工面對著市場和競爭 ， 都要充滿危機感 ， 都要理解企業(yè)有末日 、 產品有末日 ， 既不能把宏觀的不景所作為自己搞不發(fā)的理由 ， 民不要陶醉在一度的“ 卓越 ” 里 。第五章 管理方法 小天鵝的末日管理法 不同的公司有不同的管理方式 。 無錫小天鵝公司就有他獨特的管理方式 —— “ 末日管理 ” 。 市場是有限的 ， 又是無限的 ， 一個時期小天鵝的一種產品的市場是有限的 ， 但一個企業(yè)的市場又是可以無限開拓的 。 二 、 “ 末日管理 ” 的內容與動作 小天鵝在 “ 末日管理 ” 念的指導和支配下 ， 在幾個的實踐中 ， 形成了自己的一套新的經營管理方式 ， 其基本內容和做法是： 競爭就是爭取消費者 市場競爭就是爭奪消費者 。 小天鵝運用特殊的比較法參與競爭 ， 將傳統(tǒng)的“ 縱比 ” 改為 “ 橫比 ” ， 比出了 “ 危機 ” ： (1)與國際名牌比 —— 找出與世界水平的差距 ， 爭創(chuàng)國際品牌； （ 2） 與國內同行比 —— 學習兄弟企業(yè)的長處 ，保持國內領先； （ 3） 與市場的需求比 —— 目光緊緊瞄準用戶 ，把握市場命脈； （ 4） 以已之短比人之長 —— 努力避免一得自矜 ，警鐘長鳴 。 今天的小天鵝不僅完成了這個觀念上的轉變 ， 而且已經實現了 “ 按訂單生產 ” ， 成了 “ 無倉庫企業(yè) ” 。 （ 1） 企業(yè)內部建立了圍繞市場的立體化； （ 2） 其二 、 以規(guī)范化的管理來保證競爭力； （ 3） 企業(yè)內部實行成品零庫存的制度； （ 4） 一業(yè)為主 ， 立體化經營； （ a5） 注重營銷管理； （ 6） 注重服務 ， 創(chuàng)造未來； （ 7） 控制市場制高點 ， 保持企業(yè)良性循環(huán) 。他們強調質量和信譽 ， 就是要對產品的 “ 終身 ”負責 。 “ 末日管理 ” 帶來的經濟效益 小天鵝推行 “ 末日管理 ” 后 ， 經濟效益大幅度增長 ， 1994年銷售收入達到 ， 實現利潤 億 ， 比 1993年分別增長 38%、 69%； 1995年銷售收入達到 10億 ， 實現利潤 ， 分別比 1993年增長 81%、 12%； 1996年銷售收入達 ，實現利潤 ， 分別比 1993年增長 166%、173%。 一 、 高科技高質量占據市場制高點 海爾的高質量有著豐富的內涵 ， 它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標準即可 ， 而適應市場的需求 ， 利用高科技創(chuàng)造質量 。 海爾集團明確技術創(chuàng)新三原則 ， 即技術創(chuàng)新目標國際 、 技術創(chuàng)新課題市場化和技術創(chuàng)新成果商品化 。 這是一個奇招 。 隨后 ， 張瑞敏總裁親自到紅星解釋 “ 80/20” 管理原則 ， 灌輸 “ 關鍵的少數決定非關鍵多數 ” 這個 ‘ 人和責任 ’ 的理念 。 全新的海爾觀念 ， 使 原紅星員工受到強烈震撼 。 三 、 國際星級一條龍服務 海爾集團于