【正文】 與常用的兩種形式是工作委員會和董事會代表 。 西方大多數(shù)國家都通過立法的形式要求公司實行代表參與 。 這就需要通過團隊 、 委員會和集體會議來解決共同影響他們的問題 。 管理者與下級分享決策權(quán)的原因是 ， 當(dāng)工作變得越來越復(fù)雜時 ， 他們常常無法了解員工所做的一切 ， 所以選擇了最了解工作的人來參與決策 ， 其結(jié)果可能是更完善的決策 。 員工參與管理有多種形式 。 員工在參與管理的實踐中提高了能力 ， 使得他們正在工作中取得更好的成績 。這樣就通過將不同的工作或部門整合起來為一個整體的任務(wù)目標服務(wù)從而提高生產(chǎn)力 。 員工參與管理能有效地提高生產(chǎn)力 。 如果僅僅授予員工做決策的權(quán)力和自主權(quán) ， 但他們卻得不到必要的信息和知識技能 ， 那么也無法做出好的決策 。 有意義的參與管理的機會一方面提供給員工內(nèi)在報酬 ， 如自我價值與自我實現(xiàn)的情感 ， 另一方面提供給員工外在的報酬 ， 如工資 、 晉升等 。 四 、 報酬 。員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識和技能。 這些信息包括運作過程和結(jié)果中的數(shù)據(jù) 、 業(yè)務(wù)計劃 、 競爭狀況 、 工作方法 、 組織發(fā)展的觀念等 。 信息對做出有效的決策是至關(guān)重要的 。 授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化 ， 從簡單地讓他們?yōu)楣芾碚咭龀龅臎Q策輸入一定的信息 ，到員工們集體聯(lián)合起來做決策 ， 到員工自己做決策 。 在員工參與管理的過程中有四個關(guān)鍵性的因素： 一 、 權(quán)力 ， 即提供給人們足夠的用以做決策的權(quán)力 。 讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位研究和討論組織中的重大問題 ， 他們可以感到上級主管的信任 ， 從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感；同時 ， 參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會 ，從而給人一種成就感 。 圍繞企業(yè)的總體目標 、 生產(chǎn)經(jīng)營指標 ， 根據(jù)業(yè)務(wù)對口情況編制業(yè)務(wù)科室職責(zé)權(quán)限范圍 ， 分層次對管理人員進行分析 ， 按職 、 責(zé) 、 權(quán) 、 利四者的統(tǒng)一 ， 制定管理人員的職務(wù)說明或職務(wù)規(guī)范 ， 另外 ， 制定必要的考核 、 獎懲制度 ， 與“ 職務(wù)分析 “ 法配套執(zhí)行 。 管理人員職務(wù)分析的關(guān)鍵是處理好集權(quán)與公權(quán)的關(guān)系 。 管理人員的能力分析要根據(jù)管理層次的不同進行 。 業(yè)務(wù)科室的職責(zé)權(quán)限范圍分析應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體目標 、 生產(chǎn)經(jīng)營指標以及專業(yè)對口聽要求和協(xié)作關(guān)系進行層層分解 、 逐級落實 、 明確規(guī)定 。 它包括兩個方面的含義：一方面對每個人所從事的職 、 責(zé) 、 權(quán) 、 利等四個方面進行明確的規(guī)定 ， 做到四者統(tǒng)一；另一方面是明確每個人所從事的管理和主要專業(yè)業(yè)務(wù) 、 分工協(xié)作關(guān)系 、 橫向聯(lián)合事宜 ， 以及上下左右的對口單位等 ， 達到理順企業(yè)管理關(guān)系的目的 。 抽屜式管理法 屜式管理也叫做 “ 職務(wù)分析 ” 。 通過討論 ， 得到一個使原規(guī)劃文件變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致的報告 ， 在原規(guī)劃文件中 ， 只有 25— 30%的意見得到保留 。 例如在美國國防部制訂長遠科技規(guī)劃中 ， 曾邀請 50名專家采取頭腦風(fēng)暴法開了兩周會議 。 因為在質(zhì)疑階段 ， 重點是研究有礙設(shè)想實施的所有限制因素 ， 而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在重要地位予以考慮的 。 第三個階段：對質(zhì)疑過程中抽出的評價意見進行估價 ， 以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設(shè)想一覽表 。 質(zhì)疑過程一直進行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止 。 ” 第二階段：對第一組或每一個設(shè)想 ， 編制一個評論意見一覽表 ， 以及可行設(shè)想一覽表 。 評論的重點 ，是研究有礙設(shè)想實現(xiàn)的所有限制性因素 ， 以及排除限制因素的建議 。 系統(tǒng)化處理程序如下： 對的所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表； 用通用術(shù)語說明每一設(shè)想的要點； 找出重復(fù)的和互為補充的設(shè)想 ， 并在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想； 二 、 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法 在決策過程中 ， 對上述直接頭腦風(fēng)暴法提出的系統(tǒng)化的方案和設(shè)想 ， 還經(jīng)常采用質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法進行質(zhì)疑和完善 。應(yīng)當(dāng)指出，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價值設(shè)想的概率就越大。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設(shè)想就會源源不斷地涌現(xiàn)出來。 主持者的發(fā)言應(yīng)激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的問題。 參加者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問題相一致 ， 這并不是專家組成員的必要條件 。 如果參加者互不認識 ， 可從不同職位 （ 職稱或級別 ） 的人員中選取 。 專家的人選應(yīng)按照下述三個原則選?。? 如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。 經(jīng)驗證明 ， 專家小組規(guī)模以 10— 15人為宜 ， 會議時間一般以 20— 60分鐘效果最佳 。 除提出自己意見外 ， 鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進行補充 、 改進和綜合 。 意見越多 ， 產(chǎn)生好意見的可能性越大 。 創(chuàng)造一種自由的氣氛 ， 激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法 。 認真對待任何一種設(shè)想 ， 而不管其是否適當(dāng)和可行 。 頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則： 庭外判決原則 。 一 、 直接頭腦風(fēng)暴法 集中有關(guān)專家召開專題會議 ， 主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題 ， 說明會議的規(guī)則 ， 盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會議氣氛 。 為了保證群體決策的創(chuàng)造性 ， 提高決策質(zhì)量管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法 ， 頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個 。 同時 ，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠 ， 這將對海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很發(fā)的促進作用 。 在市場國際化方面 ， 海爾一反常規(guī)先在發(fā)達國家創(chuàng)同名牌 ， 將自己置身于與強手的競爭中 ，獲得迅猛發(fā)展 ， 再占領(lǐng)發(fā)展中國家 。 四 、 三分天下的經(jīng)營方式 張瑞敏從宏觀角度 ， 把世界經(jīng)濟格局分為十大經(jīng)濟協(xié)作區(qū) ， 由此確定 “ 三分