【正文】 例如企業(yè)在對某一產(chǎn)品的顧客進(jìn)行分析和管理時 ， 可以根據(jù)用戶的購買數(shù)量將用戶分成 A類用戶 、 B類用戶和 C類用戶 。 我們以縱軸表示由于前幾項因素造成的不合格產(chǎn)品占不合格產(chǎn)品總數(shù)的累計百分?jǐn)?shù) ， 橫軸按造成不合格產(chǎn)品數(shù)量的多少 ， 從大到小順序排列影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個因素 。 五 、 根據(jù) ABC分析的結(jié)果 ， 對 ABC三類商品采取不同的管理策略 。在總品目數(shù)不太多的情況下，可以用大排隊的方法全部品目逐個列表。 以庫存管理為例來說明 ABC法的具體應(yīng)用。 統(tǒng)計匯總 。 1963年，德魯克將這一方法推廣到全部社會現(xiàn)象，使 ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。 意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷托在研究個人收入的分布狀態(tài)時，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人日收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的巴雷托圖。 ③目標(biāo)商定可能增加管理成本。 這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的 。 由于強(qiáng)調(diào)自我控制 ， 自我調(diào)節(jié) ， 將個人利益和組織緊密聯(lián)系起來 ， 因而提高了士氣 。 對于那些技術(shù)上具有可分性的工作 ， 由于責(zé)任 、 任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果 ， 而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作 （ TNE） 則難以實施目標(biāo)管理 。 總結(jié)和評估 達(dá)到預(yù)定的期限后 ， 下級首先進(jìn)行自我評估 ， 提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況 ， 決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo) ， 開始新循環(huán) 。 實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果 ， 強(qiáng)調(diào)自主 ， 自治和自覺 。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 ， 支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn) 。 ③ 確立下級的目標(biāo) 。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。 至于完成目標(biāo)的具體過程 、途徑和方法 ， 上級并不過多干預(yù) 。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。 在這一制度下 ， 上級與下級的關(guān)系是平等 、 尊重 、 依賴 、 支持 ， 下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺 、 自主和自治的 。目標(biāo)管理是解決這一問題的具體方法 . 一 、 目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理是一種程序或過程 ， 它使組織中的上級和下級一起協(xié)商 ， 根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo) ， 由此決定上 、 下級的責(zé)任和分目標(biāo) ， 并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營 、 評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn) 。在要求迅速做出決策的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該有適當(dāng)?shù)臋?quán)力集中；而且，參與管理要求員工具有實際的解決管理問題的技能，這對于員工來說并不是都能做到的。 員工除了具有公司的股份 ， 還需要定期被告知公司的經(jīng)營狀況并擁有對公司的經(jīng)營施加影響的機(jī)會 。 他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問題的責(zé)任 ， 對工作進(jìn)行反饋并對反饋進(jìn)行評價 ， 但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權(quán) 。工作委員會把員工和管理層聯(lián)系起來 ， 任命或選舉出一些員工 ， 當(dāng)管理部門做出重大決策時必須與之商討 。 代表參與： 指工人不是直接參與決策 ， 而是一部分工人的代表進(jìn)行參與 。 最主要的形式如下： 分享決策權(quán)： 指下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán) 。 員工參與管理可以提高員工的工作動機(jī) ， 特別是當(dāng)他們的一些重要的個人需要得到滿足的時候 。 如果給予了員工權(quán)力 ， 同時也保證他們獲取足夠的信息 ，對他們的知識和技能也進(jìn)行訓(xùn)練和提高 ， 但并不將績效果的改善與報酬聯(lián)系在一起 ， 員工就會失去參與管理的動機(jī)與熱情 。 報酬能有力地吸引員工參與管理 。 三、知識和技能。 二 、 信息 。 參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進(jìn)而影響組織的績效和員工的工作滿意度 。 企業(yè)在施行 “ 抽屜式 ” 管理方法時 ， 首先要組織一個由各個部門結(jié)成的職務(wù)分析小組 ， 并對職務(wù)分析小組進(jìn)行短期培訓(xùn) ， 使他們掌握抽屜式管理的概念和內(nèi)涵 。 管理人員的職務(wù)分析 ， 即 “ 職務(wù)說明 ” 或“ 職務(wù)規(guī)范 ” 。 它的主要含義就是在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范 。 參加者的任務(wù)是對事先提出的長遠(yuǎn)規(guī)劃提出異議 。 對于評價意見的估價 ， 與對所討論設(shè)想質(zhì)疑一樣重要 。 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守的原則與直接頭腦風(fēng)暴法一樣 ， 只是禁止對已有的設(shè)想提出肯定意見 ，而鼓勵提出批評和新的可行設(shè)想 。 第一階段：要求參加者對每一個提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑 ， 并進(jìn)行全面評論 。這時，主持者只需根據(jù)“頭腦風(fēng)暴”的原則進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)即可。 但是 ，專家中最好包括一些學(xué)識淵博 ， 對所論及問題有較深理解的其它領(lǐng)域的專家 。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否則可能對參加者造成某種壓力。 為提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境 ， 應(yīng)該確定專家會議的最佳人數(shù)和會議進(jìn)行的時間 。 追求數(shù)量 。 以對各種意見 、 方案的評判放到最后階段 ， 此前不能對別人的意見提出批評和評價 。 頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法 （ 簡稱為頭腦風(fēng)暴法 ） 和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法 （ 民稱反頭腦風(fēng)暴法 ） 。 目前海爾已分別在北美 、 歐共體 、 中東等重點(diǎn)市場發(fā)展了 30多家海爾專營點(diǎn) 、 5500多個經(jīng)營點(diǎn) ， 并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽(yù)不斷提高 ， 取得良好的市場效果 。 由于海爾在提供“ 化用戶煩惱為零 ” 的星級服務(wù)方面達(dá)到國際先進(jìn)水平 ， 1996年海爾集團(tuán)通過 “ 不滿意率為零 ” ，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎 。 全新的海爾觀念 ， 使 原紅星員工受到強(qiáng)烈震撼 。 這是一個奇招 。 一 、 高科技高質(zhì)量占據(jù)市場制高點(diǎn) 海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵 ， 它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可 ， 而適應(yīng)市場的需求 ， 利