【正文】 任的監(jiān)督與檢查，檢查責(zé)任是否落實到每個單位、每個人、或是否有職責(zé)不清、相互推諉的現(xiàn)象。第三節(jié) 采購管理制度(四 )民主管理制度 實施民主管理制度，我們要求：一方面，在采購部門內(nèi)部提倡民主的作風(fēng)，一些重大的采購決策不能只是采購負責(zé)人一人說了算。另一方面，也應(yīng)廣泛征求企業(yè)其他部門的意見，采納他們的合理化建議，特別是銷售部門、市場開發(fā)部門意見，因為他們每天與客戶打交道，了解消費者的需要，了解市場變化趨勢，聽取他們的合理化建議，往往能確保采購的商品適銷對路，滿足消費者需求，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。本章小結(jié)采購機構(gòu)在企業(yè)中的隸屬關(guān)系受到采購金額、采購的物品及勞務(wù)的性質(zhì)、獲取難易、對人員素質(zhì)的要求、采購對企業(yè)目標(biāo)的影響等五種因素的影響。采購機構(gòu)在企業(yè)中的隸屬關(guān)系可采取隸屬于生產(chǎn)部、隸屬于行政部、隸屬于總經(jīng)理、隸屬于資材部四種方式。采購部門的建立，亦稱為采購內(nèi)部組織的部門化，也就是將采購部門應(yīng)負責(zé)的各項功能整合起來，并以分工方式建立不同的部門來執(zhí)行采購任務(wù)。其分工方式可采取按采購物品類別、按采購地區(qū)、按采購價值或重要性、按采購過程和混合式的編組等。本章小結(jié)3．采購制度是指企業(yè)對采購工作的管理，究竟采取中央集權(quán)方式的 “集中制 ”，還是地方分權(quán)式的 “分散制 ”，抑或兼采分權(quán)與集權(quán)的混合方式的 “混合制 ”。一般來說，企業(yè)規(guī)模越小，分支機構(gòu)分布越鄰近，產(chǎn)品種類越相似，采用集中制的機會越大；反之，則采取分散制或混合制。4．采購人員的管理與發(fā)展是企業(yè)或企業(yè)人力資源管理與發(fā)展的一個重要組成邵分， 是保障采購能力形成與培養(yǎng)保購隊伍建設(shè)與發(fā)展的基本內(nèi)容，因此采購人員的選用對于企、業(yè)的發(fā)展是非常重要的。采購人力資源管理包括采購人員招聘、甄選、培訓(xùn)與開發(fā)等 .第三章 采購計劃與數(shù)量的確定第一節(jié) 采購計劃第二節(jié) 采購預(yù)算第三節(jié) 采購數(shù)量的確定第一節(jié) 采購計劃一、采購計劃（一）采購計劃的概念 采購計劃是企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及掌握物品消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上，對計劃期內(nèi)物品采購活動所作的預(yù)見性安排和部署。第一節(jié) 采購計劃（二）采購計劃影響因素年度銷售計劃年度生產(chǎn)計劃用料清單存量管制卡物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定生產(chǎn)效率價格預(yù)期第一節(jié) 采購計劃（三）編定采購數(shù)量計劃的目的預(yù)計材料需用時間與數(shù)量，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。避免材料儲存過多，積壓資金，以及占用堆積的空間。配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時機購入材料。確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制材料采購數(shù)量及成本。第一節(jié) 采購計劃二、采購計劃的制定（一）準(zhǔn)備認證計劃 準(zhǔn)備認證計劃是采購計劃的第一步，也是非常重要的一步。關(guān)于準(zhǔn)備認證計劃我們可以從以下四個方面進行詳細的闡述，如圖所示。采購環(huán)境開發(fā)需求余量需求接受批量需求接受余量需求準(zhǔn)備認證環(huán)境資料制定認證計劃說明書認證計劃說明書第一節(jié) 采購計劃接收開發(fā)批量需求接收余量需求準(zhǔn)備認證環(huán)境資料制定認證計劃說明書第一節(jié) 采購計劃（二） 評估認證需求分析開發(fā)批量需求分析余量需求確定認證需求第一節(jié) 采購計劃（三）計算認證容量分析項目認證資料計算總體認證容量計算承接認證量確定剩余認證容量第一節(jié) 采購計劃（四） 制定認證計劃對比需求與容量綜合平衡確定余量認證計劃制定認證計劃第一節(jié) 采購計劃（五）準(zhǔn)備訂單計劃接收市場需求接收生產(chǎn)需求⑴ 決定毛需求。⑵ 決定凈需求。⑶ 對訂單下達日期及訂單數(shù)量進行計劃。第一節(jié) 采購計劃準(zhǔn)備訂單環(huán)境資料⑴ 訂單物料的供應(yīng)商消息。⑵ 訂單比例信息 (對多家供應(yīng)商的物料來說，每一個供應(yīng)商分?jǐn)偟南聠伪壤Q之為訂單比例，該比例由認證人員產(chǎn)生并給予維護 )。⑶ 最小包裝信息。⑷ 訂單周期是指從下單到交貨的時間間隔，一般是以天為單位的。第一節(jié) 采購計劃制定訂單計劃說明書⑴ 訂單計劃說明書 (物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等 )。⑵ 附有：市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、訂單環(huán)境資料等。第一節(jié) 采購計劃（六） 評估訂單需求分析市場需求分析生產(chǎn)需求確定訂單需求第一節(jié) 采購計劃（七）計算訂單容量分析項目供應(yīng)資料計算總體訂單容量計算承接訂單容量確定剩余訂單容量第一節(jié) 采購計劃（八） 制定訂單計劃對比需求與容量綜合平衡確定余量認證計劃制定訂單計劃下單數(shù)量 =生產(chǎn)需求量＝計劃入庫量－現(xiàn)有庫存量＋安全庫存量下單時間＝要求到貨時間－認證周期－訂單周期－緩沖時間第二節(jié) 采購預(yù)算一、 預(yù)算概述 所謂預(yù)算就是一種用數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標(biāo)通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策的具體化、數(shù)量化。 傳統(tǒng)上編制采購預(yù)算是將本期應(yīng)購數(shù)量（訂購數(shù)量）乘以各該物料的購入單價，或者按照物料需求計劃（ MRP）的請購數(shù)量乘以標(biāo)準(zhǔn)成本，即可獲得采購金額（預(yù)算），為了使預(yù)算對實際的資金調(diào)度具有意義，采購預(yù)算應(yīng)以現(xiàn)金基礎(chǔ)編制，而非采用傳統(tǒng)上的應(yīng)計統(tǒng)計，也就是說，采購預(yù)算應(yīng)以付款的金額來編制，而不以采購的金額來編制。第二節(jié) 采購預(yù)算 預(yù)算的時間范圍要與企業(yè)的計劃期保持一致，決不能過長或過短。長于計劃期的預(yù)算沒有實際意義，徒然浪費人力、財力和物力，而過短的預(yù)算則又不能保證計劃的順利執(zhí)行。企業(yè)所能獲得的可分配的資源和資金在一定程度上是有限的，受到客觀條件的限制，企業(yè)的管理者必須通過有效地分配有限的資源來提高效率以獲得最大的收益。一個良好的企業(yè)不僅要賺取合理的利潤還要保證企業(yè)有良好的資金流，因此良好的預(yù)算既要注重最佳實踐，又要強調(diào)財務(wù)業(yè)績。第二節(jié) 采購預(yù)算 為了確保預(yù)算能夠規(guī)劃出與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的可實現(xiàn)的最佳實踐，必須尋找一種科學(xué)的行為方法來緩和這種競爭和悲觀的傾向，管理者應(yīng)當(dāng)與部門主管就目標(biāo)積極開展溝通，調(diào)查要求和期望，考慮假設(shè)條件和參數(shù)的變動，制定勞動力和資金需求計劃并要求部門提供反饋。管理者應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)部門主管將精力放到應(yīng)付不確定情況的出現(xiàn)上，而不是開展什么 “戰(zhàn)備競爭 ”。第二節(jié) 采購預(yù)算 另一方面，為了使預(yù)算更具靈活性和適應(yīng)性以應(yīng)對意料之外的可能發(fā)生的不可控事件，企業(yè)在預(yù)算過程中應(yīng)當(dāng)盡力做到以下幾點：采取合理的預(yù)算形式。建立趨勢模型。用滾動預(yù)算的方法，以減少預(yù)算的失誤以及由此帶來的損失。第二節(jié) 采購預(yù)算二、商品采購預(yù)算的編制（一）商品采購預(yù)算編制的要求采取合理的預(yù)算形式建立趨勢模型用滾動預(yù)算的方法第二節(jié) 采購預(yù)算（二）商品采購預(yù)算的編制步驟審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)制定明確的工作計劃確定所需的資源提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字匯總提交預(yù)算第二節(jié) 采購預(yù)算三、預(yù)算編制方法與流程（一） 預(yù)算的編制方法彈性預(yù)算 彈性預(yù)算亦稱為變動預(yù)算，它是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費用預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算。第二節(jié) 采購預(yù)算 編制彈性預(yù)算，首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量的可能變化范圍。在具體編制工作中，對一般企業(yè)，其變化范圍可以確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的 70％至 110％之間，其間隔取為 5％或 10％、也可取計劃期內(nèi)預(yù)計的最低業(yè)務(wù)量和最高業(yè)務(wù)量為其下限和上限。第二節(jié) 采購預(yù)算 其次，要根據(jù)成本性態(tài)，將計劃期內(nèi)的費用劃分為變動費用部分和固定費用部分，在編制彈性預(yù)算時，對變動部分費用，要按不同的業(yè)務(wù)量水平分別進行計算，而固定部分費用在相關(guān)范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量的變動而變動，因而不需要按業(yè)務(wù)量的變動來進行調(diào)整。第二節(jié) 采購預(yù)算 彈性預(yù)算一般用于編制彈性成本預(yù)算和彈性利潤預(yù)算。彈性利潤預(yù)算是對計劃期內(nèi)各種可能的銷售收入所能實現(xiàn)的利潤所作的預(yù)算，它以彈性成本預(yù)算為基礎(chǔ)，在這里，采購管理者只需要了解一下即可，無需深入。第二節(jié) 采購預(yù)算概率預(yù)算 在編制預(yù)算過程中，涉及的變量較多，如業(yè)務(wù)量、價格、成本等等。 企業(yè)管理者不可能在編制預(yù)算時就十分精確地預(yù)見到這些因素在將來會發(fā)生何種變化，以及變化到何種程度。而只能大體上估計出它們發(fā)生變化的可能性，從而近似地判斷出各種因素的變化趨勢、范圍和結(jié)果，然后，對各種變量進行調(diào)整，計算其可能值的大小。這種利用概率 (即可能性的大小 )來編制的預(yù)算，即為概率預(yù)算。第二節(jié) 采購預(yù)算 概率預(yù)算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為以下兩種情況：⑴ 銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系 這時，只要利用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本的期望值，然后即可直接計算利潤的期望值。⑵ 銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系 這時，需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的期望值。第二節(jié) 采購預(yù)算零基預(yù)算 零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時，對于所有的預(yù)算項目均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務(wù)的輕重緩急，從根本上來研究、分析每項預(yù)算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的一種預(yù)算編制方法。第二節(jié) 采購預(yù)算 零基預(yù)算的編制方法，大致上可以分為以下三步：⑴ 提出預(yù)算目標(biāo)⑵ 開展成本 —— 收益分析⑶ 分配資金、落實預(yù)算第二節(jié) 采購預(yù)算滾動預(yù)算 滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，其主要特點是預(yù)算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限 (通常為一年 )。當(dāng)年度預(yù)算中某一季度 (或月份 )預(yù)算執(zhí)行完畢后，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修改后幾個季度（或月份）的預(yù)算，以次往復(fù)，不斷滾動，使年度預(yù)算一直含有四個季度（或 12個月份）的預(yù)算，其基本特征，如圖所示。2022年度預(yù)算第一季度 第二季度 第三季度預(yù)算調(diào)整和修訂因素預(yù)算與實際對比客觀條件變化經(jīng)營方針調(diào)整2022年度預(yù)算第二季度 第三季度 第四季度 第一季度2022年度預(yù)算第二節(jié) 采購預(yù)算（二） 預(yù)算的編制流程 以制造業(yè)而言，通常業(yè)務(wù)部門的行銷計劃為年度經(jīng)營計劃的起點，然后生產(chǎn)計劃才隨之制訂。而生產(chǎn)計劃包括采購預(yù)算、直接人工預(yù)算及制造費用預(yù)算。由此可見，采購預(yù)算乃是采購部門為配合年度的銷售預(yù)測或生產(chǎn)數(shù)量，對需求的原料、物料、零件等的數(shù)量及成本做詳實的估計，以利整個企業(yè)目標(biāo)的達成。第二節(jié) 采購預(yù)算 換句話說，采購預(yù)算如果單獨編定，不但缺乏實際的應(yīng)用價值，也失去了其他部門的配合，所以采購預(yù)算的編訂，必須以企業(yè)整體預(yù)算制度為依據(jù)。采購預(yù)算的編訂有一定的流程與步驟，如圖所示。企業(yè)長期計劃與目標(biāo)企業(yè)年度計劃與目標(biāo)整體收入與利潤目標(biāo)行銷計劃（銷貨收入預(yù)算） 其他收入預(yù)算整體成本及費用預(yù)算生產(chǎn)計劃 推銷費用預(yù)算 管理費用預(yù)算 其他費用預(yù)算采購預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算年度企業(yè)預(yù)算預(yù)計損益表（收入、成本、利潤）預(yù)計資產(chǎn)負債表（資產(chǎn)、負債、業(yè)主權(quán)益）補助預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算存貨預(yù)算資本支出預(yù)算其他企業(yè)長期計劃與目標(biāo)企業(yè)年度計劃與目標(biāo)整體收入與利潤目標(biāo)行銷計劃（銷貨收入預(yù)算） 其他收入預(yù)算整體成本及費用預(yù)算生產(chǎn)計劃 推銷費用預(yù)算 管理費用預(yù)算 其他費用預(yù)算采購預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算年度企業(yè)預(yù)算預(yù)計損益表（收入、成本、利潤）預(yù)計資產(chǎn)負債表（資產(chǎn)、負債、業(yè)主權(quán)益）補助預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算存貨預(yù)算資本支出預(yù)算其他企業(yè)長期計劃與目標(biāo)企業(yè)年度計劃與目標(biāo)整體收入與利潤目標(biāo)行銷計劃（銷貨收入預(yù)算） 其他收入預(yù)算整體成本及費用預(yù)算生產(chǎn)計劃 推銷費用預(yù)算 管理費用預(yù)算 其他費用預(yù)算采購預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算年度企業(yè)預(yù)算預(yù)計損益表（收入、成本、利潤）預(yù)計資產(chǎn)負債表（資產(chǎn)、負債、業(yè)主權(quán)益）補助預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算存貨預(yù)算資本支出預(yù)算其他第三節(jié) 采購數(shù)量的確定一、 決定采購數(shù)量的資料基礎(chǔ)生產(chǎn)計劃 由銷售預(yù)測，加上人為的判斷，即可確定銷售計劃或目標(biāo)。這種銷售計劃，是表明各種產(chǎn)品在不同時間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加