【正文】 相互監(jiān)督。 案例 1：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理 不允許任何部門以任何理由對原材料和零部件進(jìn)行指定。 如，不允許技術(shù)人員在產(chǎn)品設(shè)計過程中對零部件供應(yīng)商進(jìn)行指定。該廠曾經(jīng)的一個最大的冷卻器供應(yīng)商，產(chǎn)品價格要高出其它同類產(chǎn)品的 20%左右。屬于客戶直接指定的供貨商，該廠要收其貨款 10%的配套費(fèi)。 與競爭對手不斷聯(lián)系以監(jiān)督供貨商。 在該行業(yè)中，不同的廠家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供應(yīng)商經(jīng)常同時是好幾家電機(jī)制造廠的供應(yīng)商。因此，要在同行業(yè)中經(jīng)常聯(lián)系以了解和監(jiān)督相同的供應(yīng)商的行為，如果發(fā)現(xiàn)在同樣的付款方式，相同原材料和零部件的同一供應(yīng)商，銷售給其他廠的價 案例 1：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理 格低于其銷售給本廠的，將拒付貨款，并不再與其在今后發(fā)生業(yè)務(wù)往來。近期專門組織一些主要原材料和零部件的供應(yīng)商認(rèn)真學(xué)習(xí)和執(zhí)行這一制度。 與一些強(qiáng)大而重要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。 該廠制造中使用的硅鋼片在國內(nèi)基本上來自武鋼、寶鋼、太鋼，而這些硅鋼板供貨商的產(chǎn)品在市場上銷路很好，供不應(yīng)求。 針對這一情況，廠部決定，電機(jī)廠哪怕再缺乏資金、再困難都不能拖欠這些供應(yīng)商的貨款。另外，武鋼、寶鋼、太鋼近年來都在上馬大的工程項目，在這些項目中，電機(jī)設(shè)備是必不可少的。該廠每次在這些項目招標(biāo)中都以最優(yōu)價格積極投標(biāo)，并且在項目執(zhí)行當(dāng)中，都嚴(yán)格保質(zhì) 案例 1：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理 保量，按時交貨，而且承諾在設(shè)備的安裝調(diào)試和以后的售后服務(wù)中均積極主動。 對于外協(xié)的一些零部件，要指定供應(yīng)商。 案例 2：精益生產(chǎn)方式對供應(yīng)商質(zhì)量與成本的控制 ?只對第一層次的外協(xié)廠的生產(chǎn)、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行指導(dǎo)，通過相互參股，形成利益共同體 ?在質(zhì)量問題上，外協(xié)廠對它加工的零部件質(zhì)量負(fù)責(zé)，總裝廠不再進(jìn)廠檢驗 ?對同一零部件絕不設(shè)兩個外協(xié)廠進(jìn)行生產(chǎn)，但相同類型的零部件可設(shè)多個廠進(jìn)行競爭 ?通過協(xié)力會（協(xié)作學(xué)會）組織進(jìn)行對外協(xié)廠的管理，參加協(xié)力會的外協(xié)廠定期組織活動，推廣 QC成果、價值分析、新技術(shù)、新工藝，組織聯(lián)合車隊，統(tǒng)一產(chǎn)品流轉(zhuǎn)箱 ?從外部采購到內(nèi)部生產(chǎn)全過程的全面質(zhì)量管理 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR—— 商業(yè)零售業(yè)中需求與供應(yīng)的匹配 QR的產(chǎn)生 ?背景： 20世紀(jì) 80年代初期，進(jìn)口服裝占美國服裝行業(yè)總銷售量的 40%，不斷上升 ?美國紡織服裝業(yè)的對策：倡導(dǎo)用國貨為榮；委托零售咨詢公司 Salmon從事提高競爭力的調(diào)查，調(diào)查結(jié)論：紡織業(yè)供應(yīng)鏈總體效率不高。 QR的含義：在供應(yīng)鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點的信息交換以及 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR 訂貨補(bǔ)充等經(jīng)營信息的交換。用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理方法。 要求：合作替代競爭 共同目標(biāo)：提高顧客服務(wù)水平；降低供應(yīng)鏈的總成本和總庫存 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR QR的優(yōu)點 （ 1）對廠商：更好的顧客服務(wù)；降低流通費(fèi)用；降低管理費(fèi)用；更好的生產(chǎn)計劃 （ 2）對零售商： ?提高了銷售額 —— 準(zhǔn)確地跟蹤存貨情況，在庫存真正降低時才訂貨； —— 降低訂貨周期 —— 實施自動補(bǔ)貨系統(tǒng) 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR ?減少削價損失（美國全行業(yè)損失減少了 50億美元） ； ?降低采購成本； ?降低流通費(fèi)用； ?加快庫存周轉(zhuǎn)（美國全行業(yè)庫存成本降低 13億美元） ； ?降低管理成本 QR成功的條件 （ 1）改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，改革經(jīng)營意識 ?改變只依靠獨(dú)自的力量提高經(jīng)營效率的意識 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR ?零售商在 QR中起主導(dǎo)作用 ?通過 POS等數(shù)據(jù)的公開會提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率 （ 2）開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)：條形碼技術(shù)、 POS數(shù)據(jù)讀取技術(shù)， EOS系統(tǒng)， EDI， 電子支付系統(tǒng) EFT， VMI， CRP （ 3） 必須與供應(yīng)鏈各方建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系 （ 4）改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法 （ 5）供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期和商品庫存 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR ECR（ 有效的用戶響應(yīng)） 的產(chǎn)生 ?20世紀(jì) 7080年代日雜百貨行業(yè)的增長率放慢； ?廠商和零售商之間的權(quán)利轉(zhuǎn)移； ?敵對關(guān)系的產(chǎn)生； ?經(jīng)營成本增加； 美國食品市場營銷協(xié)會聯(lián)合 16家企業(yè)與咨詢公司 對食品的供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)查報告，報告中系統(tǒng)提出了 ECR的概念和體系。 ECR的含義：將不同的公司 聯(lián)合 起來，更好、更快、更便宜地、共同地達(dá)到 用戶 的要求。 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR QR/ECR的比較 （ 1）差異： QR的主要實施對象：普通商品（單品數(shù)量多、產(chǎn)品生命周期短、庫存周轉(zhuǎn)慢、削價幅度大、毛利高）； ECR的主要實施對象：干貨食品 QR的重點：補(bǔ)貨和訂貨的速度； ECR的重點：效率和成本。 （ 2）共性：共同的起源；共同的戰(zhàn)略 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR QR/ECR的實施重點 （ 1）供給面 —— 物流配銷方式的改進(jìn) 如：自動補(bǔ)貨 CRP、 越庫物流 CD、 供應(yīng)商管理庫存 VMI （ 2）需求面 —— 品類管理 品類管理以商品類別為管理單位，尋求整個商品類別全體收益最大化。既企業(yè)對經(jīng)營的所有商品按類別進(jìn)行分類，確定或評價每一個類別商品的功能、作用、收益性、成長性等指標(biāo)，在此基礎(chǔ) 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR 上，制定商品品種計劃，對整個商品類別進(jìn)行管理，以便在提高消費(fèi)者服務(wù)水平的同時增加企業(yè)的銷售額和收益水平 （ 3）工具面 —— 技術(shù) 如： POS； EFT； EDI； ABC； 商品識別與數(shù)據(jù)庫維護(hù) ?條形碼和 POS掃描帶來的收益： —— 消除店鋪的帳簿 —— 降低甚至消除促銷商品的標(biāo)簽費(fèi)用 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR —— 降低配送中心的標(biāo)簽費(fèi)用 —— 通過更準(zhǔn)確的定價減少削價損失 —— 提高店鋪付款臺的工作效率 ?EDI帶來的收益： —— 零售商和制造商通過 EDI， 可以使零售商小批量頻繁地訂貨，同時大大地減少另外文檔工作和訂單錯誤。 —— 這項技術(shù)每年可為美國全行業(yè)節(jié)約 元，初期投資是 。 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR —— EDI節(jié)約成本的原因是它減少了以下事項： *訂單處理時間； *店員工作量和文檔工作； *輸入數(shù)據(jù)量 *例外業(yè)務(wù)處理 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR 供應(yīng)鏈的需求與供應(yīng)的匹配 創(chuàng)新性產(chǎn)品 高效的供應(yīng)鏈 實用性產(chǎn)品 快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈 不匹配 不匹配 匹配 匹配 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR 高效供應(yīng)鏈的例子： COMPELL公司與零售商合作，在 1991年制定了 “ 自動補(bǔ)貨 ” 計劃，零售商每天將商品銷售量、庫存報告給 COMPELL公司，又 COMPELL公司做出預(yù)測，決定補(bǔ)充哪種貨物，第二天補(bǔ)充存貨。通過這一計劃，零售商的庫存時間由四周下降到兩周，所需的庫存資金減少了25%，成本下降了 1%，由于零售商毛利率為 2%，表示利潤上升了 50%。 案例 3：供應(yīng)鏈管理方法 QR/ECR 1快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的例子：日本的 NATIONAL BICYCLE公司在 80年代遇到了很大困難，由于勞動力成本高，而遇到了國外產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，新總裁首先將目光放在賽車上，其次開發(fā)了一種 “ 全面訂做 ” 模式，該公司的 1500家零售商處消費(fèi)者可通過對車型、顏色等的組合獲得 300萬種自行車，從 1986到 1991年該公司市場占有率從 5%上升到29%，供貨期為兩周。