【正文】 整，應從哪些方面入手 ? 11．奇?zhèn)メt(yī)院是一個有 296 個住院床位的內科和外科醫(yī)療中心。除了設有全部的傳統 常規(guī)醫(yī)療服務項目外，還設有心臟病監(jiān)護、癌癥治療和急診服務。奇?zhèn)メt(yī)院位于一個中等 規(guī)模都市的中心，有 806 名支付全職工資的雇員。 奇?zhèn)メt(yī)院千方百計地保證其支付系統的內部一致性，采用得分因素法，奇?zhèn)メt(yī)院的工 作在評估打分的基礎上被分成 25 個薪金級別。每一個薪金級別在原來的基礎上還有上下 25％的浮動。沒有經驗的或經驗很少的雇員，只得到其所屬級別中最低限度的薪水。隨著 雇員們 在工作中不斷進步，他們會被支付與其工作中所表現出來的水平相稱的薪水。 雇員們似乎對奇?zhèn)メt(yī)院的薪金體系很滿意，幾乎沒有什么正式的抱怨。然而，在回顧 了這個醫(yī)院的人員流動數字后，薪酬經理黃瑪麗注意到，在醫(yī)院的理療師中存在著不尋常 的高流動率。黃瑪麗決定對這件事進行調查，看一看是不是醫(yī)院的薪酬造成了這一問題。 理療師在薪酬等級中屬于第 8 級。奇?zhèn)メt(yī)院對這一級別的薪酬范圍是 6000～ 8000 人民 幣。黃瑪麗做了一些考察后發(fā)現，奇?zhèn)メt(yī)院的主要競爭對手南利醫(yī)院支付給它的理療師的 薪水為 7500～ l0000 人民幣。很顯然，奇?zhèn)メt(yī)院支付的薪酬不具備外部競爭力。 針對這一問題，黃瑪麗決定召開一次會議來討論如何應付。出席會議的有主管人力資 源的副總裁陳保羅和他的助手李約翰。李約翰建議奇?zhèn)メt(yī)院將理療師的工作級別升至第 10 級，以使其對理療師的薪酬標準能與南利醫(yī)院的付薪情況相當。而陳保羅對這一提議表示 懷疑，他覺得這樣的變動將會破壞奇?zhèn)メt(yī)院工作評估計劃的可信度，并會導致士氣問題， 特別是對那些被分在薪金級別第 8 級中的雇員們。 (1)你是否同意陳保羅的觀點，認為李約翰提出的方案，將理療師工作級別重新分類提 升到支付級別第 10 級，會導致士氣問題的說法 ?薪酬管理應遵循哪些原則 ? (2)請你就奇?zhèn)メt(yī)院的理療師不尋常的高流動率提出問題分析，并策劃一個更好地解決 此問題的辦法。 12 采購經理歐陽先生正著手擬訂明年的費用預算。展望明年的業(yè)務卻不能樂觀，在 消費下降和原材料漲價的雙重壓力下，自己很難實現公司要求的預算目標。在這種情形下， 他準備降低部門工作人員的加薪幅度，必要的時候甚至減薪。為此，他請人事部門提供一 份采購部門的人員薪資資料。 當 他閱讀這份薪資資料的時候，發(fā)現人事部門的工作 人員將 公司主管的薪資資料錯給了他。他發(fā)現總經理的薪資是自西的 5 倍之多；營銷經理的薪資 也是自己的 3 倍。此外，這兩位還享受額外的福利，而歐陽先生卻沒有。 以人數論，歐陽先生的下屬不比營銷部門少，而且每年的采購金額高達 2022 萬元。再 說，他一直都將成本控制在預算內。通常情況下，總經理的薪資只是采購經理的 2 倍，營 銷經理比采購經理的薪資要高，但僅高 50％而已，公司的薪資制度確實有點離譜。 歐陽先生氣憤之余，最后決定找馬總討個說法。起先馬總勃然大怒，他認為歐陽先生 違背了公司的保密制度，不應當知 道其他主管的薪資資料，現在用數字來與自己理論，是 一 種不道德的行為?！澳J為我不道德 ?歐陽先生也提高了嗓門說道：“我在公司擔任采購 經理，一直為公司爭取利益，從來沒有收過客戶的好處。而這些資料也不是我主動詢問的． 也是偶然得到的。我從來都沒有過不道德的行為。恰恰是公司，如此制定薪資標準，才是 不道德的?！? 馬總聽到這里，緩和了口氣說道：“我一直以為您很滿意目前的待遇，因為您從來都沒 有提過這方面的要求和問題。”歐陽先生說：“如果其他部門的經理們要是知道了事實，一定 也會有相同的感受。尤其是 我為了公司的利益，一次次拒絕客戶的好處，現在真有被公司 欺騙的感覺。 最后，馬總要求歐陽先生給他三天時間好好考慮一下再做答復。 公司在行業(yè)中并不是很大，但在這個小地方卻是一個大企業(yè)，并且是當地人所向往的， 因此公司支付的薪資要低于行業(yè)平均水平。正是這個原因，馬總才把自己的薪資定得很高。 公司所屬的行業(yè)是 一 個高度成熟的行業(yè)，市場競爭十分激烈。馬總為了確保市場，對營銷 人員格外優(yōu)待，以高于行業(yè)水平的待遇聘請了 4i~中優(yōu)秀的營銷人員。從目前來看，馬總 的這種策略是成功的。但這種策略也 要求營銷經理的薪資足夠高，以吸引和保持有能力的 營銷人員。 馬總明白歐陽先生是自恃工作業(yè)績優(yōu)異而擺開陣勢與自己談判。再想想其他的部門主 管，其實也不及行業(yè)水平，主要原因還是因為公司地處的城市是一個經濟一般的小城下。 如果同意歐陽先生的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真實情況后，很有可能會集 體向自已攤牌。但是如果全面加薪的話，在市場如此不景氣的環(huán)境中，公司必定虧本無疑。 馬總想起自己對歐陽先生說過，如果他不滿意公司現在給予的待遇，他大可以離職。 憑良心說，馬總絕對 待 愿意失去歐陽先生這樣的 人才。另一方面，如果不采取行動，歐陽 先生很可能對公司徹底絕望，幾乎可以肯定，歐陽先生一定會將資料透露給其他部門的主 管。，那么不滿的情緒很快會彌漫整個公司。歐陽先生也可能在采購時動手腳，讓供應商為 自己加薪。這種情形確實在其他的采購主管身上發(fā)生過。 請回答以下問題： (1)請為馬總出謀劃策以解決他所面臨的嚴峻問題。 (2)請分析本案例中出現這種間題的根本原因。 (3)從本案例中可以得出什么經驗教訓 ? 13．鮮多汁公司是一家生產“即榨汁 飲料的新工 廠，生產過程分四階段：①原料處理： 接收并加工原材料，送出最終產品；②混合：將原汁配制成果味飲料；③裝瓶：用機器吹 塑軟包裝瓶，裝入果汁，封口；④包裝：工人們用機器不斷將封好的瓶子包裝為 6 盒裝， 或裝入箱子及放在貨盤架上，同時要監(jiān)控檢測質量的機器。 鮮多汁公司傳統的工作及付酬方式為雇人去做每一個階段上的工作，使用工作評價和 薪金調查去確定每項工作的工資。 鮮多汁公司通用的做法是利用工作團隊：組成 4 個 15 人規(guī)模的自我管理的生產團隊及 一個小型的后勤保障組，每個團隊在其輪班時執(zhí)行所 有的操作。一個工作頭銜：操作員／技 工，履行所有日常維護工作，其最重要的角色是監(jiān)督和控制生產流程。他們應該能夠在問 題出現時便探測到生產及質量的問題，并同相關的人員交流這些問題，即便這些問題并不 屬于自己的工作領域。 鮮多汁公司技能基礎薪酬方案的運作方式： (1)技能區(qū) 每一個生產階段代表一個技能區(qū)。 每個技能區(qū)有三種代表不同知識和技能提高程度的等級： 1 級：有限的能力。 2 級：部分熟練。 3 級：完全勝任 (能夠分析和解決生產問題，進行一些大的維護，如重 組一臺機器 )。 (2)薪酬升級 ①最初，新雇員被分配到任一區(qū)中并得到起薪。 ②大約 3 個月后此雇員能夠證明自己獲得 1 級證書，從而獲得一次加薪。 ③該雇員開始在此技能區(qū)以 2 級水平工作，合格后再升入 3 級或進入一個新區(qū)的起始 水平，整個過程再重新開始。 ④每一個雇員在一個區(qū)內必須工作到 2 級水平。工人們如果不能獲得該水平的證書將 會被解雇。 所有的等級，價值相等。因此，獲得一項升級都會得到價值相等的加薪。 (3)培訓 ①每一個技術等級都有培訓。 ②由生產團隊安排。每個獲得特定技能證書的雇員將負責培訓輪換到該職位的下一位 雇員。 ③員工必須等待新領域內出現空缺后才能輪換并開始培訓。每個技能區(qū)有不同數目的 職位。比如說，在材料處理區(qū)只有兩個職位。 ④一個新雇員通常在 4～ 5 年內可以達到最高等級 (原有區(qū)內的 3 級 )。 (4)授證 ①每一個技能區(qū)都分成一系列具體的任務、知識及攻關技能。這些內容被列在檢查 表中。 ②作為培訓者的雇員使用檢查表來確定該員工是否已獲得與本區(qū)內每個技能等級相關 的技能和知 識。 ③當培訓者認為員工已獲得必要的技能后，他將建議發(fā)給證書。這時，該員工的整個 團隊必須同意授證，無時間限制，也不進行測試。 ④假如此員工在上一級 (他／她已被授予證書的那一級 )不能夠很好地勝任，那么該員工 和培訓者都將失去先前的加薪。 分析要求： (1)你認為鮮多汁公司的技能基礎薪酬方案是否適用于所有組織 ?為什么 ? (2)請你就鮮多汁公司的技能工資系統的優(yōu)缺點作一分析 (3)請你對技能基礎評價與傳統工作評價方法做比較 (試從工作價值決定、定價、給付 幅度、績效評價、加薪、訓練的角色、升遷的機會、工作改變的影響、薪酬行政管理等方 面作比較 ) 14．是否要給予吉優(yōu)清潔公司的員工計時工資制或某種獎勵的問題，一直讓傅建明很 煩惱。除了經理人“依其當年度經營狀況 得到一筆年終紅利之外，他的基本政策一直是給 予員工計時工資 。 但是，他在一家分店里已試辦了一個績效獎勵計劃。傅建明知道，一個燙衣工人每小 時應燙 25 件衣服 (夾克、洋裝、襯衫 )，但多數人未達此標準。例如，有個叫蘇平的工人每 小時給薪人民幣 6 元，傅建明發(fā)現不論他有多少工作要做， 他一星期一定可以得到人民幣 l80 元。若在有假日的一周內．，有許多衣服要燙，他可能平均燙 22～ 23 件衣服，因而賺 190～ 200 元，他仍在每天三點前離開以接送小孩。當事情不忙的時候，他的產量可能只有 一小時 12 到 15 件，在周末他仍可賺得 1 80 元，而事實上也從來沒有因事情忙而更晚回 家過。 傅建明與蘇平交談了很多次，雖然蘇平答應要做得更好，但傅建明發(fā)現他只是要賺每 周 1 80 元。雖然蘇平沒有直說，但傅建明認為蘇平有家庭要撫養(yǎng)，不能給他少于 l 80 元的 薪水。問題是不論店里多忙，工作時間愈久，機器所 耗用燃料的成本就愈高。雖然傅建明 不想開除蘇平，但他必須想辦法解決開支問題。 他的解決方式是給付蘇平每件 元，而非每小時 6 元。傅建明認為，若他每小時燙 25 件，每件 元，就等于小幅的加薪，他就會多燙一些衣服并早一點關掉機器。 總的來說，此方法實施得不錯，現在蘇平每小時的績效為燙 25 到 35 件衣服，他可早 一些離開，并且薪資也多一些。但是目前有兩個問題，蘇平的工作品質相比以前降低了而 且他的經理也須計算蘇平的工作件數。除此之外，傅建明認為此獎勵制度很令人滿意，并 且正想把它推廣于其他 店及其他員工。 策劃要求： (1)假設你服務于管理咨詢公司，傅建明向你提出咨詢，此獎勵計劃是否適合在此刻推 廣于其他分店的燙衣工人，請你提出建議報告 (2)傅建明請你策劃你認為更適合燙衣工人的獎勵制度 (3)如果分店經理的基本任務是使總工資不多于 30％的銷售額，并使油料及供應品費 用占銷售額的 9％ 經理也可以促進柜臺的服務品質，及使工作做的更好，來直接影響業(yè) 務。請你給予傅建明有關獎勵計劃的建議 ?