【正文】 60。較83十五 方針管理的實施，方能產(chǎn)生效果，、成功。因為牽涉到公司內(nèi)、公司外，從 TOP到基層作業(yè)人員從過去到未來，從部門內(nèi)到部門間，部門別管理到機能別管理。錯綜復(fù)雜，很難在短時間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的 PDCA才能有所成效。，必須具備良好的日常管理及標準化，以及充分的教育，透過全體員工的共識、合作外，還要有 TOP的決心與恒心。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實的去不斷轉(zhuǎn)動，才有效果。，方針管理與日常管理的事項就愈多。 84（ 下） （上） 職位 日常管理 維持活動 改善活動 方針管理 革新活動CBA管理領(lǐng)域85十六 方針管理與日常管理之結(jié)合管理項目及其基準目標，并透過相關(guān)標準作業(yè)達成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實力，穩(wěn)定中更求進步。，必先制定諸項相關(guān)標準及點檢標準，進而教導(dǎo)屬下，使完全了解而確實遵守實施，因此標準化是日常管理中最重要之一環(huán)。，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點，如在部門間部門內(nèi)想法不同，目標不一致的情況下要來改善則必事倍功半。 86，由 TOP制定目標繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書，課股方針實施計劃書，乃至品管活動之題目選定等，使大家想法一致，目標一致，上下朝同一目標努力，則可達事半功倍乃至乘積之效果。 TOP制定目標往下展至各部課之目標，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標準制定不合理，遵守狀況不佳，每個月實績必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達成分配之目標。，那么達成目標而可達事半功倍之效。，要強調(diào)的是標準化與日常管理，是方針管理的基石。，找真因下對策做好再發(fā)防止。 87十七 方針的管理 PDCA循環(huán)：?計劃的修正?標準化?方針管理目標實施項目之設(shè)定與展開?方針管理表之制作?明確問題點進行評價、檢討實施結(jié)果?TOP診斷?宣言、指導(dǎo)、認同?依計劃實施日常管理標準化品質(zhì)意義問題意義改善意義 88（ plan）：? 制訂方針管理表、實施計劃書。? 各個方策之相關(guān)單位，前后關(guān)系之調(diào)整。? 進度管理方法之決定。? 管理項目設(shè)定后，由上皆展至下皆。（ DO）? 予擔當者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。? 明確擔當者應(yīng)實施之及應(yīng)報告之事項。? 確實依計劃實施。? 數(shù)據(jù)收集。89（ check）：? 每月最少查核一次，以了解方針實施狀況。? 以目視的方法做成圖表，顯示目標達成度實施程度。? 進行方針管理的診斷。? 過程、結(jié)果并重。（ action）? 依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部門，能在期間內(nèi)達成。? 反映至下期或年中方針之制定修正。90十八 方針管理實施問題點 、雨點少、虎頭蛇尾。、目標太高、好高騖遠。，各走各路。，不切實際，達不到效果。，達不到目標是別人的問題。，屬下所訂不合理。，閉門造車。，協(xié)調(diào)性 及 PDCA之轉(zhuǎn)動。 TOP診斷，開心不足。 91十九、 方針管理成功之道。 TOP診斷。，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。，屬下一定要全力以赴。，要想該如何達成。、協(xié)調(diào)、整合與 PDCA之功能。、標準化一定要落實。 PDCA. 92二十、 TOP診斷的意義及目的（ 1）方針管理的實施要有效果，則必須不斷轉(zhuǎn)動 PDCA， 而診斷就是站在整體立場來進行 Check的業(yè)務(wù)。（ 2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。（ 3）如未做診斷，只是茫然的實施，則無法得知實施上有什么問題、是否按計劃實施、計劃是否正確等。（ 4）診斷一般是由 TOP經(jīng)營者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進行。（ 1）由高階經(jīng)營者親自診斷，可確認方針之執(zhí)行狀況，以便采取適當之對策。（ 2）客觀掌握實施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。（ 3）加速全公司體質(zhì)之改善。（ 4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。（ 5）上意下達、下意上達、提高士氣。 93（ 6）高階本身可以加深對理解。（ 7）部課長的管理能力提高。（ 8）加強高階、部課長管理干部與員工間之人際關(guān)系。（ 1）制訂診斷計劃書：? 本部應(yīng)于年度開始即應(yīng)做成，做為方針實施計劃的一部分，決定各部門的診斷日期。（ 2）編組診斷人員：? 以 TOP為首，加上高階經(jīng)營干部成立診斷圖，必要時得延請公司外專家加入，使更客觀、有效。（ 3）作成診斷實施要領(lǐng)：? 于診斷前約 3個月作成，內(nèi)容包括診斷的進行方式、診斷目的程序表（含診斷人員、時間、程序、場所、參加人員等）重點事項說明、資料制作要領(lǐng)等。 94（ 4）診斷資料之制作：? 將日常實施之資料用 PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。? 受診單位應(yīng)于診斷日前一個月，備妥實施狀況的書面報告，經(jīng)由 CWQC本部送 TOP確認。（ 5）實施診斷：A程序：書面診斷? 受診單位的書面說明報告及回答質(zhì)疑。B程序：現(xiàn)場診斷? 到現(xiàn)場聽取名部課之報告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點。（ 6）整理通知診斷結(jié)果：? 診斷團成員會診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門。? 各對象部門主管應(yīng)負起確實改善之義務(wù)。95? 由 高階講評，外部專家必要時可補充講評。? 務(wù)必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時間，以收雙向效果。? （ 7）診斷后之跟催：? 受診單位針對被指出事項，訂定改善計劃書，由本部進行跟催。? 本部應(yīng)對診斷結(jié)果，回饋至整體 T、 Q、 M推進計劃上，并列為下次診斷項目之一。? 高階可階以反省自己的目標、方案、采取處置措施。：（ 1）共通部分：（ 計劃）? 方案的檢討之際，是否適切掌握了目標達成上的問題點？? 方案是相互提出智慧決定出來的嗎？96? 方案是選定目標達成度高的嗎？? 方案是具體的表現(xiàn)，并能照計劃實行的嗎？? 方案的實施擔當明確嗎？(實施）? 方針、目標、方案實施負責(zé)人、擔當者都適切理解了嗎？? 方案是具體且能實行的嗎？? 方案實施日程適切嗎？? 與其他部門的合作順利進行嗎？? 方案在目標達成上是否有效、適切。（ 查核）? 在所決定的日期查核管理項目嗎？? 管理項目適切嗎？? 實施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？? 實施狀況查核后，問題點與其原因有確實掌握嗎？? 計劃階段是否欠缺深思熟慮？ 97（ 處置）? 有無檢討，提出消除問題點的方案？? 實施狀況的報告適切否？? 處置方案是否迅速確實的傳達并實施呢？? 處置方案檢討否？? 處置方案是否反應(yīng)至下期？（ 2）非共通部分? 組織及營運部分。? 方正管理實施部分? 異常問題的解析部分。? 標準化之營運部分。? 品管圈活動部分。? 提案改善實施部分。? 教育訓(xùn)練之實施部分。 98? 原材料管理部分。? 制程管理之實施部分。? 品質(zhì)保證部分。? 檢測儀器之管理部分。? 新產(chǎn)品開發(fā)的營運部分。（ 4） TOP診斷應(yīng)注意之事項? 各部門應(yīng)妥為整理資料，并以事實數(shù)據(jù)提出報告，不可信口開河。? 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā? CWQC本部應(yīng)做好準備、溝通、協(xié)調(diào)、追蹤以及指導(dǎo)之立場。? 診斷團必須以 TOP（ 總經(jīng)理）為首 ，率領(lǐng)高階干部組成之診斷團。? 最好可外聘顧問師指導(dǎo)，共同診斷。? 診斷之重點應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。 99? 診斷應(yīng)重結(jié)果也重過程，著眼點在是否努力于PDCA。? 診斷書之建議事項應(yīng)具體而不抽象。? 應(yīng)以協(xié)助發(fā)掘問題之立場，絕非對立或吹毛求疵。? 多鼓勵少責(zé)備，贊美優(yōu)點、協(xié)助改善缺點。? 目的使大家更努力、更加油，而非泄氣灰心。? 診斷者及被診斷者絕不得有應(yīng)付之態(tài)。? 勿以先入為主的偏見作判斷，應(yīng)根據(jù)事實數(shù)據(jù)及解析資料、管理資料等下正確之判斷。? 診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結(jié)果報告書，指示改善事項與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負責(zé)人應(yīng)負起確實改善的義務(wù)。 100