【正文】 題改善）題目及目標一覽表 圈名 （組名） 圈長 （組長） 圈員 （組員） 活動題目 目標 活動期間 輔導員 82 （ 6）目標 /實績表 管理項目 全年目標 一 二 三 四 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 計劃值 實績值 差異值 差異累計 季 月 比 較 83 十五 方針管理的實施 ，方能產(chǎn)生效果， 、成功。因為牽涉到公司內、公司外，從 TOP到基層作業(yè)人員從過去到未來，從部門內到部門間，部門別管理到機能別管理。錯綜復雜，很難在短時間設想周到，必須經(jīng)常不斷的 PDCA才能有所成效。 ，必須具備良好的日常管理及標準化，以及充分的教育，透過全體員工的共識、合作外，還要有 TOP的決心與恒心。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實的去不斷轉動，才有效果。 ，方針管理與日常管理的事項就愈多。 84 （下） （上） 職位 日常管理 維持活動 改善活動 方針管理 革新活動 C B A 管理領域 85 十六 方針管理與日常管理之結合 管理項目及其基準目標，并透過相關標準作業(yè)達成，再根據(jù)每月遂行之結果判定是否發(fā)生異常，繼而調查事實，除去真因，使部門恢復應有之實力，穩(wěn)定中更求進步。 ，必先制定諸項相關標準及點檢標準，進而教導屬下，使完全了解而確實遵守實施，因此標準化是日常管理中最重要之一環(huán)。 ，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點，如在部門間部門內想法不同，目標不一致的情況下要來改善則必事倍功半。 86 ，由 TOP制定目標繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書，課股方針實施計劃書，乃至品管活動之題目選定等，使大家想法一致，目標一致，上下朝同一目標努力，則可達事半功倍乃至乘積之效果。 TOP制定目標往下展至各部課之目標，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標準制定不合理，遵守狀況不佳，每個月實績必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達成分配之目標。 ，那么達成目標而可達事半功倍之效。 ，要強調的是標準化與日常管理，是方針管理的基石。 ，找真因下對策做好再發(fā)防止。 87 十七 方針的管理 PDCA循環(huán)： ?計劃的修正 ?標準化 ?方針管理目 標實施項目之 設定與展開 ?方針管理表之 制作 ?明確問題點進 行評價、檢討 實施結果 ?TOP診斷 ?宣言、指導、 認同 ?依計劃實施 日常管理 標準化 品質意義 問題意義 改善意義 88 （ plan）： ? 制訂方針管理表、實施計劃書。 ? 各個方策之相關單位，前后關系之調整。 ? 進度管理方法之決定。 ? 管理項目設定后，由上皆展至下皆。 （ DO） ? 予擔當者指導、教育訓練、宣言宣誓。 ? 明確擔當者應實施之及應報告之事項。 ? 確實依計劃實施。 ? 數(shù)據(jù)收集。 89 （ check）： ? 每月最少查核一次，以了解方針實施狀況。 ? 以目視的方法做成圖表，顯示目標達成度實施程度。 ? 進行方針管理的診斷。 ? 過程、結果并重。 （ action） ? 依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部門，能在期間內達成。 ? 反映至下期或年中方針之制定修正。 90 十八 方針管理實施問題點 、雨點少、虎頭蛇尾。 、目標太高、好高騖遠。 ，各走各路。 ，不切實際，達不到效果。 ，達不到目標是別人的問題。 ，屬下所訂不合理。 。 。 ，閉門造車。 ，協(xié)調性及 PDCA之轉動。 TOP診斷，開心不足。 91 十九、 方針管理成功之道 。 TOP診斷。 。 。 。 ，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。 ，屬下一定要全力以赴。 ，要想該如何達成。 、協(xié)調、整合與 PDCA之功能。 、標準化一定要落實。 。 。 PDCA. 92 二十、 TOP診斷的意義及目的 （ 1）方針管理的實施要有效果，則必須不斷轉動 PDCA，而診斷就是站在整體立場來進行 Check的業(yè)務。 （ 2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。 （ 3）如未做診斷，只是茫然的實施，則無法得知實施上有什么問題、是否按計劃實施、計劃是否正確等。 （ 4）診斷一般是由 TOP經(jīng)營者，親自帶領高階干部、到各單位進行。 （ 1）由高階經(jīng)營者親自診斷，可確認方針之執(zhí)行狀況，以便采取適當之對策。 （ 2）客觀掌握實施狀況，使應改善之處得以明確。 （ 3）加速全公司體質之改善。 （ 4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。 （ 5）上意下達、下意上達、提高士氣。 93 （ 6）高階本身可以加深對理解。 （ 7）部課長的管理能力提高。 （ 8）加強高階、部課長管理干部與員工間之人際關系。 （ 1）制訂診斷計劃書： ? 本部應于年度開始即應做成，做為方針實施計劃的一部分，決定各部門的診斷日期。 （ 2）編組診斷人員： ? 以 TOP為首，加上高階經(jīng)營干部成立診斷圖，必要時得延請公司外專家加入，使更客觀、有效。 （ 3）作成診斷實施要領： ? 于診斷前約 3個月作成，內容包括診斷的進行方式、診斷目的程序表（含診斷人員、時間、程序、場所、參加人員等）重點事項說明、資料制作要領等。 94 （ 4）診斷資料之制作： ? 將日常實施之資料用 PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。 ? 受診單位應于診斷日前一個月，備妥實施狀況的書面報告，經(jīng)由 CWQC本部送 TOP確認。 （ 5）實施診斷： A程序：書面診斷 ? 受診單位的書面說明報告及回答質疑。 B程序：現(xiàn)場診斷 ? 到現(xiàn)場聽取名部課之報告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點。 （ 6）整理通知診斷結果： ? 診斷團成員會診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關部門。 ? 各對象部門主管應負起確實改善之義務。 95 ? 由高階講評，外部專家必要時可補充講評。 ? 務必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時間，以收雙向效果。 ? （ 7）診斷后之跟催： ? 受診單位針對被指出事項，訂定改善計劃書，由本部進行跟催。 ? 本部應對診斷結果，回饋至整體 T、 Q、 M推進計劃上，并列為下次診斷項目之一。 ? 高階可階以反省自己的目標、方案、采取處臵措施。 ： （ 1）共通部分： （計劃） ? 方案的檢討之際，是否適切掌握了目標達成上的問題點？ ? 方案是相互提出智慧決定出來的嗎？ 96 ? 方案是選定目標達成度高的嗎？ ? 方案是具體的表現(xiàn)，并能照計劃實行的嗎？ ? 方案的實施擔當明確嗎？ (實施） ? 方針、目標、方案實施負責人、擔當者都適切理解了嗎？ ? 方案是具體且能實行的嗎？ ? 方案實施日程適切嗎？ ? 與其他部門的合作順利進行嗎？ ? 方案在目標達成上是否有效、適切。 （查核） ? 在所決定的日期查核管理項目嗎？ ? 管理項目適切嗎？ ? 實施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？ ? 實施狀況查核后，問題點與其原因有確實掌握嗎？ ? 計劃階段是否欠缺深思熟慮？ 97 （處臵） ? 有無檢討，提出消除問題點的方案？ ? 實施狀況的報告適切否？ ? 處臵方案是否迅速確實的傳達并實施呢？ ? 處臵方案檢討否？ ? 處臵方案是否反應至下期？ （ 2）非共通部分 ? 組織及營運部分。 ? 方正管理實施部分 ? 異常問題的解析部分。 ? 標準化之營運部分。 ? 品管圈活動部分。 ? 提案改善實施部分。 ? 教育訓練之實施部分。 98 ? 原材料管理部分。 ? 制程管理之實施部分。 ? 品質保證部分。 ? 檢測儀器之管理部分。 ? 新產(chǎn)品開發(fā)的營運部分。 （ 4） TOP診斷應注意之事項 ? 各部門應妥為整理資料，并以事實數(shù)據(jù)提出報告，不可信口開河。 ? 不可有隱瞞或對立之想法。 ? CWQC本部應做好準備、溝通、協(xié)調、追蹤以及指導之立場。 ? 診斷團必須以 TOP（總經(jīng)理）為首 ，率領高階干部組成之診斷團。 ? 最好可外聘顧問師指導，共同診斷。 ? 診斷之重點應放在慢性病、急性者較易被解決。 99 ? 診斷應重結果也重過程，著眼點在是否努力于PDCA。 ? 診斷書之建議事項應具體而不抽象。 ? 應以協(xié)助發(fā)掘問題之立場，絕非對立或吹毛求疵。 ? 多鼓勵少責備，贊美優(yōu)點、協(xié)助改善缺點。 ? 目的使大家更努力、更加油，而非泄氣灰心。 ? 診斷者及被診斷者絕不得有應付之態(tài)。 ? 勿以先入為主的偏見作判斷，應根據(jù)事實數(shù)據(jù)及解析資料、管理資料等下正確之判斷。 ? 診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結果報告書，指示改善事項與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負責人應負起確實改善的義務。 100