組織設(shè)計(jì)8：管控模式之權(quán)力分配王興茂--資料下載頁
2025-01-08 14:59本頁面
【正文】 中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 23 操作管理控股 CEO 總裁 財政和財務(wù) 人力資源 科研和發(fā)展 物料經(jīng)濟(jì) 營 銷 總部計(jì)劃 收 購 法 律 管理資源發(fā)展 公共關(guān)系 投資 / 現(xiàn)金 控制 / 內(nèi)審 財 務(wù) 調(diào) 整 信息處理 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 科研中心 設(shè)計(jì) /技術(shù)發(fā)展 項(xiàng)目組 采 購 物料經(jīng)濟(jì) 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經(jīng)營單位/ 部門 對定義為操作管理型模式的企業(yè)，公司總部將直接控制其日常經(jīng)營 找講師 中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 24 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面 操作管理模式的特征 實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理 ? 下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ? 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運(yùn)作 技術(shù) ? 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 ? 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ? 建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 ? 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理 找講師 中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 25 監(jiān)事會，由 21人組成。 執(zhí)委會 電機(jī)（ KWU） 自動化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。 OSRAM有限責(zé)任公司 產(chǎn)品部 能源傳輸（ EV） 公共通信網(wǎng)絡(luò)（ ON） 汽車（ AT） 電動機(jī)械元件 （ EC） 獨(dú)立法人實(shí)體 工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ ANL） 私人通信系統(tǒng)（ PN） 醫(yī)療工程（ MED） 視聽系統(tǒng)（ AV） 事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（ VS） 動力及標(biāo)準(zhǔn)件（ ASI） 電子防御（ SI） 半導(dǎo)體（ HL） 總部財務(wù)（ ZF） 科研發(fā)展中心（ ZFE） 人力資源開發(fā)（ ZP） 生產(chǎn)及物流（ ZPL） 計(jì)劃發(fā)展中心（ ZU） 經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（ UK） 總部溝通（ WPA） 公用設(shè)施服務(wù)（ ID） 人事服務(wù)（ PD） 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（ RK） 總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室 操作型控股實(shí)例：西門子組織結(jié)構(gòu) 找講師 中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 26 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動態(tài)組織 時間 國外總部管理模式的不同演變階段 電廣傳媒所處階段 找講師 中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 27 但多元化擴(kuò)張后的企業(yè)，各分子公司的情況各不相同，所以不能籠統(tǒng)界定母公司和下屬公司之間的關(guān)系和管理模式，建議運(yùn)用管理模式指標(biāo)評價體系客觀評價，區(qū)別對待 指標(biāo)類別 一級權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 指標(biāo)影響說明 戰(zhàn)略評價指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度 集分權(quán)的外部必要性評價指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小 變動性越大越集權(quán) 10% 競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度 靈活性要求越高越分權(quán) 8% 經(jīng)營復(fù)雜度的大小 經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán) 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營實(shí)體的多少 規(guī)模越大越分權(quán) 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 相關(guān)度越大越集權(quán) 5% 地域性因素 離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán) 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標(biāo) 10% 企業(yè)所處的成長階段 越成熟越分權(quán) 6% 歷史背景形成的軟性控制力 控制力越強(qiáng)越能集權(quán) 5% 電廣傳媒所占股權(quán)比例 股權(quán)比例越大越能集權(quán) 8% 相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度 專業(yè)越不熟悉，越分權(quán) 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 越健全越能分權(quán) 3% 組織自身穩(wěn)定性 越穩(wěn)定越能分權(quán) 找講師 中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 28 根據(jù)以上對各公司管理模式指標(biāo)評價體系的評估結(jié)果，企業(yè)對下屬公司分別采用以下管理模式 —— 示例 財務(wù)管理型區(qū)間： 4— 5 分 財務(wù)戰(zhàn)略型區(qū)間： — 4 分 戰(zhàn)略管理型區(qū)間： — 分 戰(zhàn)略操作型區(qū)間： 2— 分 操作管理型區(qū)間： 2分以下 管理模式評價區(qū)間 財務(wù)管理型：影視會展中心、世界之窗 財務(wù)戰(zhàn)略型：鴻坤偉業(yè)公司、金鷹城置業(yè)公司、錫泉投資公司、深圳達(dá)晨公司 戰(zhàn)略管理型：北京韻洪公司、金海天公司 戰(zhàn)略操作型：廣告分公司、節(jié)目分公司、網(wǎng)絡(luò)分公司、遠(yuǎn)景東方公司、東方 報業(yè)公司、深圳標(biāo)準(zhǔn)公司 操作管理型：無 找講師 中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 29 =====完，謝謝！ =====
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