【正文】 ?培養(yǎng)對薪酬的良好心態(tài) ?糾正誤解與不正確的傳言 ?避免“黑箱作業(yè)” 2022/2/4 52 （對薪酬）滿意度 溝通（續(xù)） 溝通的內(nèi)容 ?薪資的原則與政策 ?薪資構(gòu)成與含義 ?工作與級別設(shè)置 ?市場調(diào)查與結(jié)果 ?定薪與調(diào)薪的原則 ?操作流程與依據(jù) 溝通的渠道 2022/2/4 53 討論 由于溝通不良造成影響有哪些？ 2022/2/4 54 （對薪酬）滿意度 參與 ?參與意義：增進共識與理解 ?參與困難：公司高層策略思考與權(quán)威 ?典型參與度模式： 自助福利計劃 績效目標選擇 2022/2/4 55 （對薪酬）滿意度 —— 總體回報 ?每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。 ?工作環(huán)境 /質(zhì)量 ?工作 責任 /參與 ?培訓 /未 來的發(fā)展 ?成就 /表揚 ?汽車 ?俱樂部 ?健身 ?退休金 ?健康保險 ?有薪假 ?法定假 ?股票 ?分紅 ?年度獎 ?獎金 ?基本工資 ?小時工資 情感 /機會 的回報 津貼 福利 長期激勵 可變的短期激勵 基本現(xiàn)金 總的回報 總的報酬 總現(xiàn)金 內(nèi)在價值或動機 可以以財務(wù)支出的所有東西 總的直接報酬 一般形式 報酬成分 2022/2/4 56 薪酬管理分析 /診斷與薪酬改善 ?薪酬額度分析 ?企業(yè)個別薪酬分析 ?企業(yè)薪酬體系分析 ?企業(yè)員工薪酬意識分析 ?企業(yè)薪酬方針分析 2022/2/4 57 薪酬額度分析 通過企業(yè)的各種財務(wù)報表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進行。 分析要點 ?企業(yè)薪酬總額目標戰(zhàn)略 ?人事費用率 （ 人力成本 /銷售額 ） 的變化趨勢； ?勞動分配率 （ 人力成本 /增加值 ） 的變化趨勢； ?勞動費比率 （ 勞務(wù)費用 /制造成本 ） 的變化趨勢； ?薪酬提升方式及提升幅度 。 2022/2/4 58 企業(yè)個別薪酬分析 ?工資臺帳 ?標準生活費用 ?本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的工資規(guī)定等 分析依據(jù) 分析重點 ? 按學歷 、 年齡 、 工種 、 職務(wù) 、 職能或資格分類對薪酬進行研究； ? 企業(yè)員工平均薪酬與個別薪酬的差距大小以及這種差距的原因是否合理； ? 本企業(yè)的薪酬與其他企業(yè)的薪酬相比有何特色； ? 標準生活費用與實際薪酬的比較 ， 個別職工的各項收入水平如何 。 2022/2/4 59 企業(yè)薪酬體系分析 工資制度 、 獎勵制度 、 福利制度 、 考核制度等 分析依據(jù) 分析重點 ? 薪酬是如何構(gòu)成的 ， 各部分之間的比例是否恰當； ? 決定基本工資的基準是什么 （ 年資 、 職務(wù) 、 職能或資格還是綜合 ） ， 薪酬體系的特色及其對員工積極性的影響； ? 工資表的形式及工資級差是否合適； ? 工資提升有無明確的標準規(guī)定 ， 提升幅度如何； ? 津貼的種類及實施效果； ? 績效對薪酬的影響； ? 退職退休金的計算有何利弊； ? 現(xiàn)行薪酬體系何處需要改善 ， 是否需要轉(zhuǎn)換薪酬體系 。 2022/2/4 60 企業(yè)員工薪酬意識分析 ? 企業(yè)員工的對現(xiàn)行薪酬項目有什么意見和看法； ? 企業(yè)員工認為現(xiàn)行薪酬是否體現(xiàn)了工作成果或能力主義要素 ， 薪酬差距是否合理； ? 企業(yè)員工對收入的滿意度及期望； ? 現(xiàn)行薪酬狀況是否能激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情 ， 促進員工潛力的挖掘 。 問卷、訪談 分析重點 方式 2022/2/4 61 年度薪酬預算方案 /計劃 基本現(xiàn)狀分析 員工人數(shù)、工資級別與對應(yīng)人數(shù) /工資額 —— 工資總額 增長預算 職位提升、崗位輪換、辭職預算、新增員工 —— 預計增長 總體報告 本年度總額 主要職位變化 主要部門工資費用 下年度工資總額 下年度工資增長分析 2022/2/4 62 薪資管理實踐 個案思考 差別化 薪資政策 操作層： ?等級工資 ?定期晉升政策 ?較少差別獎金制度 ?設(shè)立：革新、團隊合作、 成本節(jié)約等獎勵項目 研發(fā)人員： ?技術(shù)等級相對應(yīng)的等級工資制 ?隨技術(shù)等級提高晉升工資 ?與項目創(chuàng)新、專利、周期制定獎金 ?設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如： 一次性提取 /銷售掛鉤 /股權(quán)置換 中高層管理人員： ?協(xié)議薪資制度：年薪 ?責任、風險、技能的評估確定 ?年度工作業(yè)績、目標達成確定 收入水平 ?設(shè)立：特別福利、股票期權(quán) 營銷人員： ?采取靈活薪資組合方式 ?以目標責任為定薪基礎(chǔ) ?與實際銷售業(yè)績掛鉤的獎勵 ?設(shè)立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定 新產(chǎn)品 /地域市場開發(fā)等 獎項或考核點 2022/2/4 63 案例：日本橫河 YHP公司的風險工資制 橫河 YHP公司于 1963 年由日本橫河電機公司出資 51% 和美國 YHP 公司出資 49%。 1983年橫河 YHP公司 增資后，美國 YHP公司的持 股率上升到 75%。美方增資 后，人力資源管理由東西方 折衷的管理思想進一步向美 國化傾斜。 1993年 11月引進 “風險激勵工資制”： 公司制定一個工作目標，達到這一目標 （完成 100%）即可獲得目標工資，年度工資相 當于 22個月的基本工資。 員工根據(jù)自己的目標，考慮自己的完成 能力，選擇（介于 10%~40%之間的）冒險度。 若：選擇 40%冒險度，年工資收入： 22個月 X （ 100%+2 x 40%） = 40個月 未完成 40%冒險度，年工資收入： 22 X （ 100% — 40%） = 13個月 若：選擇 10%冒險度，年工資收入： 22 X （ 100% + 2 x 10%） = 26個月 未完成 10%冒險度，年工資收入： 22 X （ 100% — 10%） = 20個月 2022/2/4 64 案例：長江計算機集團的“末位淘汰”和“末位調(diào)整”制 觀念： 薪酬機制是催化劑，具有放大效應(yīng)。 共性 穩(wěn)定 差異 激勵 崗位工資分配辦法： 以崗定薪 崗變薪變 增效增薪 減效減薪 以貢獻和實際作為崗位考核原則，實行“末位調(diào)整”和“末位淘汰”制。 對崗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工資 第二次降職，以此激發(fā)公司的活力 同時，公司將技術(shù)人員的待遇與產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益掛鉤； 銷售人員的待遇與企業(yè)整體效益。 對拔尖人才不搞終身制，每兩年評選一次，落選者取消相應(yīng)待遇。 不斷以高科技人才來推動高科技產(chǎn)業(yè)建設(shè)，在實踐中形成了獨特的人才創(chuàng)新機制。 2022/2/4 65 案例介紹：亞馬遜 ?對人的要求 有進取心、善于思考、與眾不同并愿意投入亞馬遜長期成功中 策略 ? ?經(jīng)營環(huán)境 （競爭激烈、低毛利） 、企業(yè)戰(zhàn)略 （最佳競爭地位、市場分額、市 場拓展） 、企業(yè)文化 （為追求成功與領(lǐng)先而努力投入工作） ?薪酬策略 傾向：聰明、善于思考、渴望成功、為了成功不怕近乎瘋狂辛苦工作的人 定位：基本工資比市場平均略低，一般人員比平均高，而越高人員比平均越低 權(quán)重：低基本工資、沒有短期激勵措施、慷慨的股票期權(quán)計劃 正在思考的變革 ? ?現(xiàn)在與未來 體系組合、員工增長帶來的股票期權(quán)稀釋問題解決、增加現(xiàn)金比例、重視福利 2022/2/4 66 提問 謝謝