【正文】 心。 TCL 移動通過將自己產(chǎn)品完美的品質(zhì)和具有愛情、成功、吉祥和永恒等文化內(nèi)涵的寶石相結(jié)合，成功突破了手機僅僅為一種高科技產(chǎn)品的概念，它更可以被看成是一種具有特定象征意義的 文化產(chǎn)品 ；從而有 效提升了 產(chǎn)品形象 ，增加了產(chǎn)品的附加價值 。一款 TCL 寶石手機不再僅僅具有通訊的功能，同時它也體現(xiàn)了消費者的品位、尊貴和氣派，從根本上滿足了 目標消費者 的心理訴求。據(jù)報道， 2022 年 1 月 TCL 移動推出全球第一款鉆石手機后，雖然其零售價達萬元以上，但銷售情況 亦相當可觀。同年 情人節(jié)TCL 專為成功、白領人士定做的系列寶石手機隆重上市，當天便售出 3000 部，整個二月份銷量達 2 萬部，之后幾乎每個月銷量都要 翻一番 。顯然， TCL 手機的 差異化競爭 戰(zhàn)略有力地拓展了 目標市場 。 營銷網(wǎng)絡 優(yōu)勢 。 廠商對市場的管理很大程度上體現(xiàn)在對營銷通路的控制上。通路管理不善在容 易產(chǎn)生 壞帳 問題的同時，也難以建立規(guī)范的 價格管理 體系。價格紊亂勢必滋生區(qū)域間竄貨 現(xiàn)象。結(jié)果是市場遭受破壞，生產(chǎn)廠商難以把握市場競爭態(tài)勢而產(chǎn)生營銷決策出現(xiàn)偏差等系列問題。與其它國內(nèi)外各大手機廠商相比， TCL 移動的營銷通路是一直受眾多對手所羨慕的。在過去的發(fā)展歷程中， TCL 集團作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動積極推動著 營銷網(wǎng)絡 的建設，使其 網(wǎng)絡終端 一直延伸到了 城鄉(xiāng)結(jié)合部 。目前 TCL 移動已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國的 營銷網(wǎng)絡 ，市場銷售的 核心競爭力 已經(jīng)形成。并且早在1997 年 TCL 集團就投入近億元開始建立企業(yè)內(nèi)部的 ERP 系統(tǒng) 以全面整合 TCL 的研發(fā)、制造和銷售 業(yè)務流程 。通過前些年 TCL 內(nèi)聯(lián)網(wǎng) 進銷存系統(tǒng) 的升級， TCL 集 團的物流、 信息流資金流 的速度得到了進一步的提 高，為 TCL 手機對市場做出迅速反應打下了堅實的基礎。2022 年 10 月 26 日 TCL 移動又與 中郵普泰 建立了 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ，由 中郵普泰 公司作為 TCL999D手機全國 總經(jīng)銷商 。這次 制造業(yè) 和 流通業(yè) 的 強強聯(lián)合 進一步強化了 TCL 移動在 物流控制 、市場占領方面的速度優(yōu)勢。 在 “合縱連橫 ， 深度分銷 ”和 “建立高效的掌控終端的銷售網(wǎng)絡 ”的 營銷戰(zhàn)略 指引下， TCL 移 動在 營銷模式 上以創(chuàng)造適應市場需求的 現(xiàn)代營銷 網(wǎng)絡為目標而不斷探索、變革；目前隨著 產(chǎn)品線 的延伸，為有效整合通路資源，各省區(qū)正逐步建立起與經(jīng)銷商 互惠互利 、共圖發(fā)展的合作聯(lián)盟，以形成優(yōu)勢互補， 資源共享 的 雙贏 局面。 服務品牌 化 。 手機作為一種大眾化 消費品 ，若要在與其它品牌的競爭中贏得優(yōu)勢，除了需要產(chǎn)品本身卓越的品質(zhì)和獨特的 附加價值 外，產(chǎn)品的售后服務更是扮演了一個重要的 角色。良好的服務可以加強廠商與消費者的溝通，提升 品牌形象 ，增加顧客的信賴。 TCL 在進入手機市場四年以來，一直堅持以顧客為關注焦點，傾力推進手機 服務品牌 化。讓我們回眸一下幾年以來她的系列服務策略： 2022 年， TCL 率先提出了貼心消費者的 “三包政策 ”；2022 年，聘請 韓國影星 金喜善 擔任 TCL 移動天使 形象代言人 ，全力塑造國際級 服務品牌 ；2022 年，啟動 “千家站，萬名 工程師 ，百萬用戶大回訪 ”客戶 服務營銷 工程； 2022 年 3 月 13日 TCL 由重慶市 長安汽車 廠購買的 1000 輛流動服務專車開始奔赴 TCL 手機全國服務網(wǎng)點，這標志著以重慶為始發(fā)站的 TCL 移動 “百市千車萬里行，貼心服務入社區(qū) ”大型服務工程又在全國拉開了 帷幕 。在服務 品牌建設 上， TCL 移動的目標是用今后 23 年的時間把 TCL“移動天使 ，貼心服務 ”鑄造成國內(nèi)第一手機服務品牌。為此， TCL 移動是 不遺余力 的。在 “百市千車萬里行，貼心服務入社區(qū) ”啟動儀式 上 TCL 的高層人士 杜小鵬 談到： “TCL 將全面導入六個 西格瑪 管理理念 ，進一步提升公司產(chǎn)品品質(zhì)和服務水平，全面打造企業(yè)客戶服務的 核心競爭力 ，我們今年投入到客戶服務的費用預計將超過 1 億人民幣。 ”截至目前， TCL 手機已在全國建立了 1200 多個服務網(wǎng)點，擁有 9000 多名高素質(zhì)高水平的服務 工程師 。在服務網(wǎng)絡的管理上，以 “統(tǒng)一標準，分級管理，嚴格考核 ”為原則，按照優(yōu)化和拓展服務網(wǎng)絡，加強服務 信息系統(tǒng) 的建設，加強跟顧客 的直接接觸和溝通互動等五條工作主線全力推進客戶服務工作。 對廠家的任何經(jīng)營手段而言，取得良好效益在于能否獲得社會和廣大的消費者的認可。TCL 手機幾年來以不懈地投入追求著 “為消費者提供最好的服務 ”，以良好的 服務意識 和高效、貼心的專業(yè)服務有力地詮釋了企業(yè) “為顧客創(chuàng)造價值 ”的 經(jīng)營宗旨 。社會和眾多的消費者是最公正的 仲裁者 。 2022 年， TCL 移動榮獲 中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院 開展的 “2022 年中國國產(chǎn)手機品牌用戶服務 滿意度調(diào)查 ”中的 “最佳 服務創(chuàng)新 獎 ”； 2022 年 TCL 移動由 中國質(zhì)量檢驗協(xié)會 評選而獲得 “全國產(chǎn)品質(zhì)量售后服務雙達標先進企業(yè)獎 ”； 2022 年度 TCL 移動也是 中國消費者報 評出的 “優(yōu)質(zhì)服務 先進單位 ”； 2022 年 TCL 移動在客戶服務方面受到的政府、媒體獎勵總計達 20 多次，收到 TCL 手機用戶的 感謝信 達 8000 多封。至此，我們有理由斷言： TCL 移動出眾的服務優(yōu)勢對 TCL 手機的銷售收入三年增長 倍 的業(yè)績的產(chǎn)生同樣是功不可沒的。 機遇與兼并。 03 年做為中國高科技企業(yè) 排頭兵 的 TCL 率先吹響了國際化的 號角 ，挺進法蘭西，直取 阿爾卡特 的手機業(yè)務。標志著中國企業(yè)終于走出了一貫以來的 “自我擴張型 ”國際化模式開始了解并且熟悉了另一種跳躍式的 “國際化 ”手段。 當然，兼并并不是一蹴而就的，凡事有因必有果。 市場進入是以營銷 為中心的，這種戰(zhàn)略的好處在于可以節(jié)省上游投資，不必把資金全部投入到電視的生產(chǎn)，降低了風險的同時可以更加專注于開拓市場。TCL 的 營銷策略 是把渠道拓展到全國，推廣，即便是今天，掌控渠道就是一個王牌。所以他的成功之處在于：渠道的鋪設。 TCL 在面對價格戰(zhàn)時 候采取的策略是不一樣的。 一方面 ， TCL 是以縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈，采取兼并手段控制上游成本，從而實現(xiàn)供應鏈的一體化。這是 依據(jù) 當時的市場環(huán)境決定的。 另一方面 ，由于電視生產(chǎn)門檻已經(jīng)降低同時市場競爭程度也在不斷的提高。降低成本已經(jīng)無法形成有力的競爭力，所以 TCL 轉(zhuǎn)向研發(fā)為主，提高產(chǎn)品的自身價值，開發(fā)出領先的高端產(chǎn)品。 核心競爭力 就不多說了， TCL 的 核心競爭力 是有變化的，在 1996 年前后，它市場占有率和規(guī)模是市場第一，在供應鏈中是處于核心地位的。要不然， 一系列兼并戰(zhàn) 不會如此順利。被兼并的 企業(yè)可以借助 TCL 的霸主地位提高銷量，而 TCL 則通過兼并實現(xiàn)縱向的一體化，擴大規(guī)模和鞏固市場地位。在 1999年前后，市場已經(jīng)發(fā)生劇烈的變化，電視機行業(yè)競爭已經(jīng) 白熱化 ，通過規(guī)模和價格等手段已經(jīng)無法實現(xiàn)更好的發(fā)展了。所以， TCL 把目光轉(zhuǎn)移到研發(fā)，形成自己的獨有技術。 八、發(fā)展分析建 議： 當年， TCL 手機 之父 萬明堅 這樣回答如何真正完成公司 融合的問題上就有點 勉為其難 ，他說，要真正融為一體，這個過程就象兩人的感情一樣，有可能是 一見鐘情 ，也有可能要很長時間，所以很難判斷 。 企業(yè)文化 的差異如同不去的 夢魘 ，困擾并摧殘著 TCL 曾經(jīng)美好的愿望。來自法國，流著貴族血統(tǒng)的阿爾卡特一直以 誠信 與 規(guī)則 為準則，曾經(jīng)給了這些 服務提供商 太多美好的回憶 。 “盡管 阿爾卡特手機 進入中國市場以來，在財務方面一直吃緊，但是與外界的合作還是 基于一種可以理解的原因，一直都很愉快 ”。 基于一種共同的血脈相連的客戶利益，使得其與 上下游產(chǎn)業(yè)鏈 達成了良好的協(xié)同能力，這也是阿爾卡特的 品牌效應 ； 誠信 與 規(guī)則 的規(guī)則更使得阿爾卡特員工與這些手機服務商形成了融洽的個人關系。然而，融入 TCL 的阿爾卡特，正在開始減弱甚至放棄法蘭西企業(yè)的 秉性 。作為解除合同方阿爾卡特在提出解除雙方合同時，并沒有詳細考慮到合同雙方的利益，主動提出一個相應的解決方案 。 綜觀國際 并購先例，相愛簡單相處難以成為普遍規(guī)律， HP 購并 康柏 如此， 畢博 購并 安達信 如此，正在購并的 Oracle 吃 Peoplesoft（ 仁科 ）也是如此。對于 TCL 而言，類似的 “蛇吞象 ”式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得 核心技術 、品牌和市場影響力。但是，這種 以 “蛇吞象 ”的收購方式進入國際市場的 癥結(jié) 在于： TCL 企業(yè)缺乏 國際管理 經(jīng)驗，在如何管理比自身規(guī)模大幾倍的 國際企業(yè) 方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及 物流系統(tǒng) 的管理更是所知甚少。由此產(chǎn)生的 財務風險 也是足以致命的，從前期的巨額收購資金、承擔的大筆 凈負債 ，以及后期的服務費用，這些大筆資金都將導致公司 資金鏈 吃緊。如果還要填補被收購公司巨額的虧損，那么，公司所臨的巨大的 財務風險 將 顯而易見。 在經(jīng)濟全球化的條件下， 國際金融危機加大海外企業(yè)的融資難度，為資本較為充裕的中國企業(yè)提供了更多并購優(yōu)質(zhì)企業(yè)的機會 。 金融危機下，中國企業(yè)海外并購面臨的來自東道國政府的阻力會明顯減少 。 金融危機為中國企業(yè)向歐美市場的擴展提供機會 。 人民幣升值使人民幣海外購買力增強，降低了海外并購的成本 。 金融危機和人民幣升值為調(diào)整中國企業(yè)海外并購結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了良好的機會 。但 TCL 缺乏全球化目標和海外并購的準備 。 并購之后缺乏整合和管理能力 。 過度依賴國外投資顧問公司造成海外并購實效能低 所以， TCL 在國際并購路上的資源整合之道 總括 于三點：一是目標要清晰、定位要準確；二是因地制宜的資源整合模式；三是本土化運作，即融入當?shù)氐奈幕?、法律法?guī)等。 今后幾年 對 TCL 的 國際化戰(zhàn)略 來說，只涅磐的前夜，還是滑向深淵的標志，我們 拭目以待 。