【正文】 ? 受原有勝任管理者的制約 。 ? 缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工。 廠長(zhǎng) 設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù) 銷(xiāo)售 質(zhì)檢 車(chē)間 車(chē)間 車(chē)間 班組 班組 班組 班組 班組 職能制： 1）特點(diǎn)： 187。采用專(zhuān)業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者 。 ? 2） 優(yōu)點(diǎn)： ? 每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作 ， 有利于充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人才的作用； ? 對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體； ? 職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng) ， 可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足 。 ? 3） 缺點(diǎn)： ? 容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 直線職能制 （ U型結(jié)構(gòu) ） 大多數(shù)企業(yè)的組織形式 。 ? 1） 特點(diǎn)： ? 只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力 ， ? 職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用 ， 對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用 。 注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 直線職能結(jié)構(gòu)的不足 廠長(zhǎng) 設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù) 銷(xiāo)售 質(zhì)檢 車(chē)間 車(chē)間 車(chē)間 班組 班組 班組 班組 班組 分工細(xì)密，任務(wù)明確 有較高的效率 穩(wěn)定性較高 各部缺乏全局觀點(diǎn) 不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng) 熟悉全面情況的管理人才 分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況 ? 2） 優(yōu)點(diǎn)： ? 既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮 ， ? 又可發(fā)揮各類(lèi)專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)管理作用 。 ? 3） 缺點(diǎn)： ? 各職能單位自成體系 ， 不重視橫向溝通 ， 狹窄的隧道視野和注重局部利益； ? 職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大時(shí) ， 干擾直線指揮系統(tǒng)； ? 按職能分工的組織彈性不足 ， 對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； ? 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 ? 矩陣制： ? 1） 特點(diǎn)： ? 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上 ， 增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng) 。 總經(jīng)理 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) A產(chǎn)品 （ 項(xiàng)目 ） 小組 B產(chǎn)品 （ 項(xiàng)目 ） 小組 C產(chǎn)品 （ 項(xiàng)目 ） 小組 2）優(yōu)點(diǎn)： 187。加強(qiáng)了橫向聯(lián)系； 187。資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)； 187。易于培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人員合作精神和全局觀念； 187。有利于創(chuàng)新。 3）缺點(diǎn)： 187。成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念； 187。二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。 事業(yè)部制（ M型結(jié)構(gòu)） ? 在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式 。 ? 事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門(mén)實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式 。 在這種結(jié)構(gòu)中 ， 各事業(yè)部是半自主的利潤(rùn)中心 ， 按產(chǎn)品 、 區(qū)域等來(lái)設(shè)立 。 各事業(yè)部通過(guò)下設(shè)的職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 。 特點(diǎn) ? 分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行 “ 集中政策下的分散經(jīng)營(yíng) ” 。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。 ? M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部 不具有法人地位 ：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，都不具有自己獨(dú)立的法人資格，不擁有自己獨(dú)立的公司名稱(chēng)和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它可以實(shí)行獨(dú)立核算和自計(jì)盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對(duì)其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無(wú)例外地?cái)U(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍。同時(shí)，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生 M型結(jié)構(gòu)是 U型、 H型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演化的結(jié)果。其產(chǎn)生背景是這樣的： 1890年美國(guó)實(shí)施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴(kuò)展，接著發(fā)生了美國(guó)歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用 U型結(jié)構(gòu)的功能組織形式，實(shí)行集中管理；有的則采取 H型結(jié)構(gòu)的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權(quán)，但不實(shí)行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結(jié)構(gòu)的約束而銳意創(chuàng)新。 美國(guó)通用汽車(chē)公司 、 杜邦公司被認(rèn)為是 M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者 。 案例 1：美國(guó)通用汽車(chē)公司 ? 在變革以前，而通用汽車(chē)公司則更象是一個(gè) H型結(jié)構(gòu)的控股公司。 1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門(mén)決策協(xié)調(diào)問(wèn)題，通用汽車(chē)公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門(mén)的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無(wú)法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門(mén)組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員基本享有針對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問(wèn)題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其超越了福特公司。 案例 2：杜邦公司 ? 杜邦公司在 19世紀(jì)和 20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的 U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無(wú)煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過(guò)剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場(chǎng)，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理其下屬的生產(chǎn)銷(xiāo)售部門(mén)。杜邦公司在采取 M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營(yíng)范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。 車(chē)間 總經(jīng)理 研究 計(jì)劃 人事 財(cái)務(wù) 電池事業(yè)部 錄音機(jī)事業(yè)部 電視機(jī)事業(yè)部 職能部門(mén) 職能部門(mén) 車(chē)間 車(chē)間 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素 具有獨(dú)立的產(chǎn)品 和市場(chǎng) 具有獨(dú)立的利益 是一個(gè)分權(quán)單位 對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人 員要求較高 集權(quán)與分權(quán)敏感。 各事業(yè)部皆有完備的職 能部門(mén) 使最高管理部門(mén)擺脫 日常行政事務(wù) 有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性 是培養(yǎng)管理人材的最好組 織形式之一。 1）主要優(yōu)點(diǎn) ? 有利于高層集中經(jīng)理戰(zhàn)略思考； ? 多種經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合 ， 總公司和事業(yè)部之間責(zé) 、 權(quán) 、 利劃分比較明確； ? 事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心 ， 能夠保證公司的穩(wěn)定收益 ， 有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性； ? 各事業(yè)部相對(duì)自主 、 獨(dú)立地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 利于培養(yǎng)綜合型人才 。 2）主要缺點(diǎn) （ 1）總部與分部之間信息不對(duì)稱(chēng)的可能性增加，因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，而且有獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤(rùn)等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，各自就有可能在一定程度上采取類(lèi)似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。 （ 2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，影響個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作。 （ 3）由于允許各事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)造成事業(yè)部之間人員調(diào)換困難，甚至影響先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)管理方法的交流，并對(duì)公司推進(jìn)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來(lái)困難。 （ 4）與決策的兩個(gè)層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機(jī)構(gòu)設(shè)置基本一致，即公司總部需要一整套服務(wù)于決策的職能機(jī)構(gòu)，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機(jī)構(gòu)，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、機(jī)構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費(fèi)用增加。 實(shí)行事業(yè)部制需具備的條件 1）具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任； 2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊； 3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)； 4）公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來(lái)管理各事業(yè)部門(mén)，盡量避免單純使用行政手段； 5） 公司經(jīng)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu) （ H型結(jié)構(gòu) ） 特點(diǎn)： 1） 是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式 。 股權(quán)可以是絕對(duì)控股 、 相對(duì)控股和一般參股 。 2） 子公司 、 關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán) 。 集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系 ， 而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系 。 3） 母公司作為大股東 ， 對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是： 母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來(lái)影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。 4）控股公司的兩種 形式：純粹控股公司和混合控股公司 純粹控股公司 ? 純粹控股公司亦稱(chēng)投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而主要是通過(guò)投資運(yùn)作及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，利用控股權(quán)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。 投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 投資公司 /純粹控股公司 職能部門(mén) 職能部門(mén) 全資子公司 參股子公司 控股子公司 投資公司的基本構(gòu)成 純粹控股公司的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為： ? 以較少資本運(yùn)作較多資產(chǎn) ， 節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)所需的資金； ? 子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體 ， 具有較高的自主性和經(jīng)營(yíng)積極性； ? 比較容易退出某產(chǎn)業(yè)或進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)； ? 子公司彼此獨(dú)立 ， 分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； 純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為： ? 純粹控股公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透 、 貫徹 。 母子公司之間主要是資本關(guān)聯(lián) ，以投資收益率 、 盈利狀況等為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ， 在經(jīng)營(yíng)與管理上不能形成有效滲透； ? 各子公司之間缺乏有效協(xié)調(diào)； ? 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)行為難以監(jiān)控； ? 難以形成產(chǎn)業(yè)方面的核心能力，等。 混合控股公司 ? 混合控股公司亦稱(chēng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其關(guān)鍵特征是既通過(guò)擁有其他公司的股權(quán)象投資公司一樣進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司 /混合控股公司 職能部門(mén) 職能部門(mén) 混合控股公司的基本構(gòu)成 投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 全資子公司 參股子公司 控股子公司 業(yè)務(wù) C 業(yè)務(wù) A 業(yè)務(wù) B 控股公司的優(yōu)勢(shì) ? 公司擁有自己的主業(yè) ，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)于主業(yè)； ? 易于培育公司的核心能力； ? 可以達(dá)到有效監(jiān)控； ? 易于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃，等。 控股公司的弊端 ? 達(dá)到與投資公司同樣的經(jīng)營(yíng)規(guī)模所需的資金較多； ? 對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求較高 ，公司發(fā)展需要既懂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)又懂資本運(yùn)作的復(fù)合型人才； ? 產(chǎn)業(yè)退出較為困難等等 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)： ? 基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式 。 ? 特點(diǎn)： 1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。 2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。 3）由于其大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。 ? 將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即所有的比較標(biāo)準(zhǔn)化的東西，可以根據(jù)需要獲得?！袄甾k公室場(chǎng)地、工廠和倉(cāng)庫(kù)可以租用；標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備可以租借；標(biāo)準(zhǔn)部件可以向制造商以低廉的價(jià)格成批購(gòu)買(mǎi)；秘書(shū)、日常的數(shù)據(jù)處理員、統(tǒng)計(jì)人員和日常的生產(chǎn)工人可以臨時(shí)雇用”。 更進(jìn)一步地，企業(yè)的輔助單位、生產(chǎn)制造、 Ramp。D部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)等等，都可以考慮通過(guò)某種契約的方式將其外部化。 高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì) 協(xié)調(diào)及參謀群體 事業(yè)單元 …… …… 核心團(tuán)隊(duì) 外部資源 供給中心 外部資源 供給中心 顧客 基本思路 內(nèi)部市場(chǎng)的思路是 ， 不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都視作自己的 “ 分部 ” 、 “ 部門(mén) ” 或其他帶有等級(jí)概念的名稱(chēng) ， 而是在保留核心部門(mén)的情況下 ， 將非核心部分外部化出去 。 這些非核心部門(mén)也許是生產(chǎn) 、 管理 、營(yíng)銷(xiāo) 、 Ramp。D或其他單位 ， 于是就賦予這些部門(mén)新的概念 —— 內(nèi)部企業(yè) 。 這些內(nèi)部企業(yè)實(shí)際上成為核心部門(mén)的外部資源供給中心 。 它們相互之間的關(guān)系 ， 不是以前的命令與控制關(guān)系 ， 而是契約關(guān)系 。 外部資源供給中心在向核心部門(mén)提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí) ， 還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品 。 這樣一來(lái)各個(gè)單位都會(huì)對(duì)組織效益負(fù)責(zé) ， 而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神得到了鼓勵(lì) 。 外部資源供給中心 ? 企業(yè)組織中的