【正文】 現(xiàn)，具有高滿意度的員工不僅幫助公司獲得了較高的客戶滿意度，而且還在經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)從而有利于公司進一步發(fā)展時，幫助公司招募到新的員工。 ?為了在 2022年仍然能夠保持零解雇這一完美記錄，西南航空公司的高層管理人員在達拉斯組建了一個緊急指揮與控制中心，通過頭腦風暴的形式來尋找解雇員工之外的其他降低成本的方法。公司做出了推遲購買新飛機的原定計劃，并且取消了正在進行的改建公司總部的計劃。西南航空公司不僅沒有任何債務，反而有超過 10億美元的現(xiàn)金，它也正是依靠這筆“陰天”基金幫助自己度過了難關。這是一段艱難而痛苦的過程，但是，正如公司首席執(zhí)行官吉姆 帕克所指出的那樣：“為了保護我們的員工，我們寧愿承受一些損失，甚至包括公司股票價格的下降?！? 啟示： ?社會發(fā)展趨勢和社會事件對雇主影響途徑： ? 通過消費者市場對雇主所提供的產(chǎn)品和服務的市場需求產(chǎn)生影響； ? 通過勞動力市場對生產(chǎn)產(chǎn)品和服務的人的供給產(chǎn)生影響。 ?有效地利用勞動力市場來獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須注意的關鍵問題： ? 必須對現(xiàn)有的人力資源狀況有一個清楚的了解，清楚現(xiàn)有員工的優(yōu)勢和劣勢； ? 知道未來的方向，認識目前 HR現(xiàn)狀與未來需要達到的 HR狀況之間存在的差距 ? 若存在差距，制定計劃設法彌補差距。 主要內(nèi)容 ?人力資源規(guī)劃的概述 ?人力資源需求預測 ?人力資源供給預測 ?人力資源規(guī)劃的制定與評估 第一節(jié)： 人力資源規(guī)劃的概述 ?人力資源規(guī)劃 是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取，利用，保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。 兩種觀點 A、把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動力，安排到組織的各個崗位上（組織利益的觀點）； B、在保持組織和個人利益的相對平衡條件下，使組織擁有與其工作任務相稱的人力（平衡組織與個人利益的觀點）。 一、人力資源規(guī)劃的概念 二、人力資源規(guī)劃的作用 ? ? ? ? 三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 ?人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃與各項業(yè)務計劃。 ?總體規(guī)劃是關于計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。 ?各項業(yè)務計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、提升計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關系計劃等。詳細內(nèi)容參見下表。 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 總體規(guī)劃 配備計劃 退休解聘計劃 補充計劃 使用計劃 培訓開發(fā)計劃 人力資源管理的的總體目標和配套政策 中、長期內(nèi)不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況 需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求 人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等 預算總額 人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化 安置費 招募、選拔費用 職位變化引起的薪酬福利等支出的變化 培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃 績效與薪酬福利計劃 勞動關系計劃 骨干人員的使用和培養(yǎng)方案 個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 同上 薪酬福利的變動額 訴訟費用及可能的賠償 規(guī)劃項目 主 要 內(nèi) 容 預 算 內(nèi) 容 四、人力資源供需平衡 一般來說，人力資源需求與人力資源供給存在四種關系： ?①供求平衡關系，即人力資源需求與人力資源供給相等； ?②供不應求關系，即人力資源需求大于人力資源供給； ?③供過于求關系，即人力資源需求小于人力資源供給； ?④結(jié)構(gòu)失衡關系，即某類人員供不應求，而某類人員又供過于求。 五、人力資源不平衡的調(diào)整 ?（ 1）供不應求的調(diào)整 ①外部招聘 ②內(nèi)部招聘 ③聘用臨時工 ④延長工作時間 ⑤內(nèi)部晉升 ⑥技能培訓 ⑦調(diào)寬工作范圍 ?（ 2）供過于求的調(diào)整 ①提前退休 ②減少人員補充 ③增加無薪假期 ④裁員 ?（ 3）結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法 人力資源結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法通常是上述兩種 調(diào)整方法的綜合運用。 第二節(jié)：人力資源需求預測 一般調(diào)查應包括以下項目： ?組織結(jié)構(gòu)的設置、職位設置及其必要性； ?現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動負荷情況； ?未來生產(chǎn)任務計劃，生產(chǎn)因素可變動的情況。 一、人力資源需求調(diào)查 二、影響人力資源需求的因素 ?、設備條件的變化 ?2. 企業(yè)規(guī)模的變化 ?3. 企業(yè)經(jīng)營方向的變化 ? ?經(jīng)濟環(huán)境 ?技術(shù)環(huán)境 ?競爭對手 三、人力資源的需求預測方法 ?定性方法 – 德爾菲法 (Delphi) – 管理人員判斷法 – 比率分析法 ?定量方法 – 工作負荷預測法 – 回歸預測法 – 散點分析法 (一 )德爾菲法 (Delphi)——定性方法 ?德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領域發(fā)展的看法 (如組織將來對勞動力的需求 )達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。 ?專家：一線的管理人員或高層經(jīng)理；組織內(nèi)或組織外的；基于其對影響組織的內(nèi)部因素的了解程度。 ?德爾菲法起源于 20世紀 40年代美國蘭德公司的“思想庫”。目標是通過綜合專家各自的意見來預測某一領域的發(fā)展。 ?與會議的差異：互不見面，避免因身份和地位差異而放棄主張。 ?通過組織者穿針引線。把意見集中整理再反饋，使專家修改其預測并說明原因。重復 35次。 德爾菲法應遵循的 原則 ? 。 ? 2. 所問的問題應該是專家能答復的問題。如不問絕對數(shù)，只問百分比；或關鍵雇員的預計增加數(shù)。 ? 。允許專家粗估數(shù)字，并讓他們說明預計數(shù)字的肯定程度。 ? ，不問跟預測無關的問題。 ? 。 ? 6向高層管理人員和專家講明預測的重要性，爭取其支持。 (二 )管理人員判斷法 ——定性方法 ?1. 各級管理人員根據(jù)直覺和經(jīng)驗自下而上確定未來所有人員。 ?2. 方法：各職能部門的基層領導根據(jù)本部門未來業(yè)務增減，提出本部門的人員需求量，再由上一層領導估算平衡，最后由最高領導層進行決策。 ?3. 適用范圍：短期預測；若組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定時，也可用于中、長期預測?？蓡为毷褂茫蚺c其他方法結(jié)合使用。 管理人員判斷法 結(jié)果修正需考慮的因素 ?1. 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量的決定或進入新市場的決定。會對所需雇員的質(zhì)量產(chǎn)生影響。 ?2. 技術(shù)和管理改進導致的生產(chǎn)率的提高。效率的提高會降低人員需求水平。 ?。 (三 )比率分析法 (Ratio analysis)——定性方法 ?根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源的需求進行預測。以兩種因素的比率為依據(jù)： (1)某些原因性因素 (如銷售額 )； (2)所需雇員的數(shù)量 (如銷售人員的人數(shù) )。 銷售額 (萬元) 銷售人員 增加人數(shù) 2022 500 10 2022 800 16 6 2022 1000 20 4 使用比率分析法需注意的事項 ? 1. 不同人的經(jīng)驗會有差別，不同的新員工的能力差別，特別是管理人員、銷售人員差別更大。 ? 2. 注意經(jīng)驗的積累，如保留檔案、采用多人經(jīng)驗，以減少預測的偏差。 ? 3. 應用于不同對象結(jié)果不同。對可準確測量工作量的崗位，準確性較高；對難以準確度量工作量的崗位，預測的準確性較低。 ? 4. 適用范圍：技術(shù)穩(wěn)定企業(yè)的中短期人力資源預測。 (四 )工作負荷預測法 ——定量方法 ?例：東方公司新設一車間，設有四類工作，根據(jù)計劃產(chǎn)量來預測未來三年所需的員工數(shù)。 （ 1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作的工時定額分別為 、 /件。 （ 2）估計今后 3年每一類工作的計劃產(chǎn)量如表所示： 類別 第一年 第二年 第三年 1 10,000 15,000 20,000 2 30,000 40,000 45,000 3 30,000 30,000 35,000 4 40,000 45,000 50,000 （ 3）將工作量折算成所需工作時數(shù)， 三年的工作時數(shù)分別為： 85000， 100000， 115000 （ 4）一年 365天，除去 52個雙休日共 104天， 11天國定假日，工人出勤率為 80%，產(chǎn)品合格率為 95%，每天工作 8小時。則每年工作小時數(shù)為： （ 365—104—11） 8 80%=1600（小時） 這樣，得到 3年所需人數(shù)分別為： 第一年：（ 85000247。 95%） 247。 1600=≈56 （人） 第二年：（ 100000247。 95%） 247。 1600=≈66 （人） 第三年：（ 115000247。 95%） 247。 1600=≈76 （人 ) (五 )回歸預測法 ——定量方法 ? 確定組織中哪一種因素與勞動力數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關系最大，然后找出這一因素隨雇傭人數(shù)的變化趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得到將來的人力資源需求。 ? 步驟： ? 1. Y = K1 X1 + K2 X2 ? 2. 找出過去的 Y ， X1， X2 ? 3. 通過線性回歸計算出 K1， K2 ? 4. 給出新的 X1， X2 ，可計算出新的 Y (六 )散點分析法 ——定量方法 ?散點分析 (scatter plot)實際上是通過確定企業(yè)業(yè)務活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。如二者相關，一旦預測出企業(yè)的業(yè)務活動量，就能預測出企業(yè)人員需要的數(shù)量。 舉例 醫(yī)院床位數(shù) 注冊護士數(shù) 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 1000 ？ 010020030040050060070080090010000 500 1000第三節(jié)：人力資源供給預測 ?人力資源的供給，包括內(nèi)部與外部供給兩個方面。一般來說，首先要進行內(nèi)部人力資源供給的預測，以確定對外部人力資源的要求。對于內(nèi)部人力資源，不僅要研究現(xiàn)有人員的情況，更要預測在將來某一時刻，經(jīng)過升遷、內(nèi)部流動、離職后，組織內(nèi)還存有多少可供利用的人力資源。 ?人力資源供給預測的方法可分為主觀判斷法與定量分析法。常用的主觀判斷法有人員替代法與人員繼承法，常用的定量分析法有馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法。 一、組織內(nèi)部人力資源供給預測方法 ?管理人員接續(xù)計劃 ?馬爾科夫鏈分析 ?檔案資料分析 (一 )管理人員接續(xù)計劃 ?確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位； ?確定每個管理職位上的接替人選，所有的可能接替人選都應考慮導； ?評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，可根據(jù)評價結(jié)果將接替人員分成不同的等級。 ?確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標和組織目標相結(jié)合。 簡單的替換技術(shù) 職務名稱：工程塑料部經(jīng)理 現(xiàn) 任： 王 大 力 可提升為： 副總經(jīng)理 預計提升時間： 2年后 職務名稱：工塑部審計主任 職務名稱：工塑部計劃主任 現(xiàn) 任：張和平 現(xiàn) 任：孫亮 年 齡： 42 年 齡： 38