【正文】 戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進口和出口 鞏固和發(fā)展進口 鞏固和發(fā)展出口 ? 基於現(xiàn)有客戶及人員資源，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品的出口份額 ? 從有色金屬出口貿(mào)易商向有色金屬供應商適當轉(zhuǎn)型，取決於機會 ? 以基本貨源（如鋁錠）帶動品種產(chǎn)品（如鋁箔、鋁型材）出口批量，獲取更大的議價能力 ? 選擇國內(nèi)進口量比較大的產(chǎn)品，開拓新的業(yè)務 ? 鞏固和擴大原有的進口業(yè)務（如：與供應商簽訂長期協(xié)議等） ? 充分利用期貨的手段來發(fā)展進口貿(mào)易 與供應商進行合作，穩(wěn)定貨源 ? 向符合集團投資標準的有色金屬生產(chǎn)企業(yè)進行適量投資，以利於保證基本貨源和獲取配額 有色金屬貿(mào)易業(yè)務 發(fā)展建議 67 機會合適之時，有色金屬貿(mào)易（鋁和銅）可以通過價值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展 有色金屬貿(mào)易發(fā)展可能的戰(zhàn)略選擇 有色金屬 1 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立夥伴關(guān)係，控制貨源 4 聯(lián)盟、投資 /並購分銷商 2 與其它貿(mào)易商合資/合作 3 並購其它貿(mào)易商 價值鏈的縱向延伸 價值鏈的橫向延伸 68 每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點和缺點 ? 穩(wěn)定的貨源供應 ? 能得到價格較低的產(chǎn)品 ? 需要較大的投資，運作風險上升 ? 降低成本的壓力大 ? 作為貿(mào)易商的靈活度降低 ? 減緩競爭壓力 ? 優(yōu)勢互補 /風險共擔 ? 協(xié)調(diào)的需求高、難度大 ? 容易產(chǎn)生利益糾紛 ? 直接降低競爭壓力 ? 規(guī)模擴大，討價還價的能力上升 ? 需要一定的投資 ? 並購後的整合將會是一個很重要的課題 ? 控制管道 ? 增加附加值 ? 接近用戶 ? 運作難度加大，對管理能力的要求上升 ? 需要更多的技術(shù)知識 優(yōu)點 /機會 缺點 /風險 戰(zhàn)略方案 各種戰(zhàn)略選擇的利弊分析 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立夥伴關(guān)係 與其它貿(mào)易商合資 /合作 聯(lián)盟、投資分銷商 並購其它貿(mào)易商 69 各種戰(zhàn)略方案的選擇均必須遵循一定的原則，以降低或防範風險 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立夥伴關(guān)係 與其它貿(mào)易商合資 /合作 並購其它貿(mào)易商 聯(lián)盟、投資分銷商 必須遵循的原則 ? 盡 可能 避免 巨 額 的 投資， 而 爭取 采用 戰(zhàn)略聯(lián)盟 等 手段 與 生產(chǎn) 商合作， 穩(wěn)定 貨源 ? 綜合 考慮 投資 回報率(大於 10%) ? 對 被 投資 方 的 成本 結(jié)構(gòu)進行 充分 地 分析 和比較 ， 並 制定 相應 的成本 降低 方 案 ? 取得 一定 的 經(jīng)營 管理權(quán)，並 保持 靈活性 ? 選擇處於 前列 的 貿(mào)易 商 作為 合作 夥伴 ? 資源 上 具有 一定 的協(xié)同 性 ? 通過 正式 的 協(xié) 議 確定 合作 的 方式和 內(nèi)容， 避免 惡性 競爭 ? 保持 自己 的 靈活性 ? 選 擇 規(guī)模 較大 的 貿(mào)易 商 (如： 地方 貿(mào) 易企業(yè) )作為 並購 對象 ? 對 並 購 後 企業(yè) 的 處置 應 擁 有 絕大部分的 決策 權(quán) ? 不 背 包袱 或 只有 很小 的 包袱 ? 資源 上 有 一定 的 協(xié)同 或 有 較大 的 補充作用 ? 選擇 有 實力 的 分銷商 作為 合作 夥伴 ? 分銷商 所 擁 有 的 客戶 基礎(chǔ) 和 網(wǎng)路 是 最重要 的 考核 指標 70 71 總體戰(zhàn)略實施建議 原料 供應 研發(fā) 設計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經(jīng)銷 商 生產(chǎn) 製造 集團研發(fā)設計成規(guī)模時，成立研發(fā)設計中心 根據(jù)集團戰(zhàn)略，並購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè) 集團在海外設立的分支機搆達到一定規(guī)模後 ， 集團成立海外市場開發(fā)中心 改變現(xiàn)有的“二級子公司各自為政，業(yè)務交叉”的情況，進行整合 產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點的戰(zhàn)略實施具有促進整合的意義；同時整合也將促進戰(zhàn)略的實施 72 當前，在時機成熟之時，集團可戰(zhàn)略性並購外貿(mào)企業(yè) 根據(jù)集團戰(zhàn)略，並購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè)： 並購山東省內(nèi)的大外貿(mào)企業(yè)，繼續(xù)擴大和鞏固在山東省外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)的地位，以獲得更多的社會支援 並購核心商品的競爭對手 並購對企業(yè)的商品產(chǎn)生互補作用的外貿(mào)企業(yè) 並購有市場前景、及海外管道優(yōu)勢的外貿(mào)企業(yè) 並購具有無形資產(chǎn)的外貿(mào)企業(yè)：如某項專利技術(shù)、品牌等 . . . 73 適時成立研發(fā)設計中心 研發(fā)設計中心設立的意 義 ：佔據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)；後向一體化的關(guān)鍵成功因素；虛擬生產(chǎn)商的核心 研發(fā)設計中心的職能 ： 負責 與外部機構(gòu)合作進行基礎(chǔ)技術(shù)和應用技術(shù)研究（原材料創(chuàng)新），組織和指導各二級公司進行貿(mào)易新產(chǎn)品的開發(fā)、設計及老產(chǎn)品改良；負責研發(fā)專案的管理：研發(fā)專案可行性管理；研發(fā)專案立項管理；研發(fā)專案過程管理；研發(fā)項目資金管理；研發(fā)專案風險管理；研發(fā)專案技術(shù)資訊資料管理；智慧財產(chǎn)權(quán)管理 研發(fā)設計中心的運作機制 ： 基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，與外部機構(gòu)合作，投入資金及研究成果的使用由雙方協(xié)定決定；產(chǎn)品設計、研發(fā)，需要集團資金資源支援的，各二級子公司提出立項申請，集團負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理 研發(fā)設計中心的組織結(jié)構(gòu) ： 見右圖 集團的基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，專案組成員由集團研發(fā)中心成員與合作單位成員共同組成；產(chǎn)品研發(fā)由集團和二級子公司成員組成 集團總裁 研發(fā)專案審核監(jiān)督、評估 研發(fā)專案實施 研發(fā)專案技術(shù) 研究、產(chǎn)品創(chuàng)新 制定戰(zhàn)略 研發(fā)中心 主任 專案委員會 項目 A 組長 項目 B 組長 項目 C 組長 項目 N 組長 技術(shù)開發(fā)成員 技術(shù)開發(fā)成員 專案開發(fā)成員 技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)人員 專案支持成員 專案支持成員 專案支持成員 子公司相關(guān)人員 、 海外中心人員、相關(guān)工廠技術(shù)員 研發(fā)設計中心組織結(jié)構(gòu) 注：當前，該中心職能暫由科研所執(zhí)行，待研發(fā)專案達到一定規(guī)模時，集團正式成立研發(fā)設計中心，實行“兩塊牌子、一班人員”的運作方式。 74 適時成立海外市場開發(fā)中心 海外市場開發(fā)中心設立的意 義 ：現(xiàn)階段是市場開發(fā)中心，為各子公司進行市場開拓和資訊服務；隨著集團品牌的孕育，將成為品牌推廣和分銷管道中心，負責將來分銷管道的建設 海外市場開發(fā)中心的職能 ： 負責海外分支機搆的籌建和管理；指導海外分支機搆進行協(xié)調(diào)與當?shù)卣P(guān)係 、 開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料、提供市場供求資訊、協(xié)助銷售的執(zhí)行等工作 ； 負責集團在海外市場的公關(guān)和形象宣傳；品牌推廣和分銷管道建設和管理等 海外市場開發(fā)中心的運作機制 ： 對海外分支機搆進 行 統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理；各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務人員派遣；集團和貿(mào)易子公司共同維持分支機搆運作所需的費用 海外市場開發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu) ： 見右圖，矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，海外分支機搆主任由集團公司派駐，各子公司外派業(yè)務員行政管理歸海外分支機搆，業(yè)務管理歸各子公司 盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司 海外分支機搆 1 海外分支機搆 2 海外分支機搆 3 海外分支機搆 4 海外分支機搆 5 成本中心， 由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理 海外市場開發(fā)中心矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 子公司派駐業(yè)務員，業(yè)務管理歸各子公司 海 外 市 場 開 發(fā) 中 心 注：當前，該中心職能暫由海外事業(yè)部執(zhí)行，不屬於集團編制；待海外分支機搆達到一定規(guī)模時，集團正式成立海外市場開發(fā)中心。 75 對於每一個海外分支機搆，各子公司可視其自身需要決定是否派駐人員 海外市場分支機搆 海外分支機搆主任 盈商公司業(yè)務員 錦茂公司業(yè)務員 海錦公司業(yè)務員 … 公司業(yè)務員 ? 由海外市場開發(fā)中心派駐 ? 主要工作 – 負責分支機搆的日常管理 – 與當?shù)卣暮献? – 負責公關(guān)和集團形象宣傳等工作 – 負責集團戰(zhàn)略性的市場開發(fā)和提供市場訊息 ? 由盈商公司派駐 ? 主要工作 – 為盈商公司開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料 – 為盈商公司提供市場供應資訊 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由錦茂公司派駐 ? 主要工作 – 為錦茂公司開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料 – 為錦茂公司提供市場供求資訊 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由海錦公司派駐 ? 主要工作 – 為海錦公司開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料 – 為海錦公司提供市場供求資訊 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由 xx公司派駐 ? 主要工作 – 為 xx公司開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料 – 為 xx公司提供市場供求資訊 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 76 良好的矩陣式網(wǎng)路結(jié)構(gòu)的運作需要完善的機制加以支撐 矩陣式網(wǎng)路結(jié)構(gòu)的運作機制 ? 分市場區(qū)域建立起貿(mào)易公司共用的分支機搆網(wǎng)路：各個貿(mào)易公司一起進行市場研究的確定目標市場，從而決定分支機搆的設立（或撤銷）的數(shù)量、地點以及設立順序（或撤銷的先後順序） ? 分支機搆的管理人員（一般為 1名）由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一派遣，負責分支機搆的行政管理職能，負責海外市場開發(fā)中心委派的具體業(yè)務，但不參與各二級子公司的具體業(yè)務；並負責公關(guān)和集團形象宣傳等工作，其薪資由集團支付 ? 在分支機搆的業(yè)務員由貿(mào)易子公司派遣，視具體市場需求而定，業(yè)務員在行政上歸分支機搆的管理人員管理，但在業(yè)務上由相應的貿(mào)易子公司管理 ? 貿(mào)易子公司可以根據(jù)自己的市場發(fā)展需求確定業(yè)務員的派遣、調(diào)換和撤銷，地區(qū)分支機搆的行政主管有建議權(quán) ? 集團負責分支機搆運作所需要的各項費用 ? 各個貿(mào)易子公司使用分支機搆都必須交納一定的費用，其金額根據(jù)不同地點的情況而有所不同，使用越多，交納的金額越多 按產(chǎn)品和區(qū)域劃分 海外市場開發(fā)中心負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理 各貿(mào)易子公司根據(jù)需 要決定業(yè)務人員派遣 集團和貿(mào)易各子公司共同維持分支機搆運作所 需的費用 77 總的來講，集團採用的矩陣式網(wǎng)路結(jié)構(gòu)利大於弊 優(yōu)點 缺點 ? 精簡機構(gòu)，降低動作成本 ? 形成整體架構(gòu)和集團合力，有利於集團形象的樹立和傳播 ? 有利於統(tǒng)一、規(guī)範管理和協(xié)調(diào) ? 能夠根據(jù)市場的實際需求進行設立或撤銷，擁有更大的靈活性，貿(mào)易板塊根據(jù)需要決定是否派遣業(yè)務員，擁有更大的自主權(quán) ? 對海外市場開發(fā)中心的管理能力和協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求 + 集團採用矩陣式網(wǎng)路的利弊分析 78 改變現(xiàn)有的“二級子公司各自為政，業(yè)務交叉”的情況，對業(yè)務進行整合，形成集團合力 整合方式的比較 按商品集中整合 分步驟整合 漸進式引導整合 1 2 3 措施 劣勢 ? 速度快，見效快 ? 專業(yè)化經(jīng)營，深挖產(chǎn)品和客戶的潛力 ? 形成規(guī)模，有利於實業(yè)化發(fā)展和產(chǎn)品的研發(fā)設計 ? 將不同公司經(jīng)營的同類商品歸結(jié)到一家具有相對實力強的公司經(jīng)營 ? 業(yè)務員跟著商品走，歸屬一家公司的統(tǒng)一領(lǐng)導 優(yōu)勢 ? 短期內(nèi)造成的波動小 ? 整合的風險相對小 ? 成功整合的經(jīng)驗和人氣將加快和帶動其他公司和業(yè)務的整合 ? 首先整合易於整合及必要整合的業(yè)務和公司；確保整合的成功，以此為藍本，積累經(jīng)驗並帶動人氣 ? 逐步整合各業(yè)務，順勢而為，成熟一個整合一個 ? 宏觀調(diào)控，成本小，易於把握 ? 易於調(diào)動具有核心商品優(yōu)勢的子公司經(jīng)理的積極性 ? 整合的風險小 ? 引導各相關(guān)公司確定不同的核心產(chǎn)品和業(yè)務 ? 從研發(fā)、國外市場拓展、和國內(nèi)實業(yè)投資三個方面進行引導和扶持，逐步分離核心業(yè)務的內(nèi)部競爭 ? 整合的風險大、成本大 ? 短期內(nèi)各公司的波動大，造成對業(yè)務的影響 ? 整合後的磨合難度大 ? 速度慢，見效慢 ? 首次整合的成功與否起了關(guān)鍵作用 ? 速度慢，見效慢 ? 對於實力較強而利益不一致的子公司的引導有一定難度 79 整合將打破現(xiàn)有的子公司的業(yè)務運作，同時牽動子公司各個層面不同員工對整合的不確定性和利益分配的不確定性的擔憂；為此，通過問卷和訪談瞭解員工對整合的態(tài)度 問卷調(diào)查 1 訪談調(diào)查 2 公司 有效問卷總數(shù) 高層 職能部 室 中層（業(yè)務） 員工（業(yè)務） 同意整合份數(shù) 同意整合比率 盈商 20份 0份 5份 9份 6份 1份 5% 錦茂 13份 2份 3份 4份 4份 1份 % 錦豐 15份 1份