【正文】 為：+4(δ +δ ２ +… )=+4δ /(1δ ) 當 δ ≥9/17 時，雙方都采用上述觸發(fā)策略構成子博弈精煉納什均衡。 給定廠商 1生產壟斷產量的一半 ，廠商 2也生產壟斷產量的一半 。則每期得益 ，無限次重復博弈的總得益現值為： (1+δ +δ ２ +… )=(1δ ) 第四章 市 場 當 δ ＜ 9/17時 ， 偏離是廠商 2對廠商 1實行觸發(fā)策略的最佳反應 。 這一種情況說明未來得益折算成現在值太小 ， 即博弈方相對不太看重未來利益或由于某種原因未來同樣大小利益對現在影響太小 ， 如惡性通貨膨脹等 ， 這樣博弈方就會較多看重眼前利益而不會為長期利益打算 ， 也不害怕對方在未來階段的報復 。 在這種情況下 ， 無限次重復博弈也不會提高原博弈的效率 。 這里我們看到 ， 不同的 δ 支持不同的 q*。 當 δ 接近 9/17時 ， q*接近 qm/2；當 δ 接近 0時 ， q*接近古諾產量 2；當 0＜δ ＜ 9/17時 ， qm/2＜ q*＜ qc。 δ 接近于 0的經濟意義是將來的得益對參與人來講幾乎無意義 ， 當然博弈者會只顧眼前利益 。 δ 越大 ， 將來利益越重要 ， 就越能支持較低的 q*，當 δ ≥ 9/17時 ， 就能支持最大效率的壟斷產量 。 第四章 市 場 ?米爾格羅姆 —羅伯茲壟斷限價模型 一般來說，在市場進入博弈中有兩個參與人，即在位者和進 入者。在位者的成本函數等情況一般有很多種，在位者自己知道，而進入者是不知道的。進入者只能對之有一個大致的判斷，同時可以觀察在位者的市場行為來修正自己的判斷。在位者預測到這一點，就要設法在自己的行為中掩飾自己的真實類型或者發(fā)出足夠有力的威脅信息，遏制進入者的進入。這可以用一個標準的信號傳遞博弈來描述。 米爾格羅姆和羅伯茲在 1982年提出的壟斷限制性定價模型就是信號傳遞博弈在產業(yè)組織理論中的第一個應用。 第四章 市 場 壟斷限制性定價模型 (壟斷限價模型 )試圖解釋現實中觀察到的這樣一種現象：壟斷企業(yè)規(guī)定的產品價格一般低于微觀經濟學定義的最優(yōu)壟斷價格。米爾格羅姆和羅伯茲在其 1982年提出的模型中對此問題的解釋是：壟斷限價可以反映這樣一個事實，即其他企業(yè)不知道壟斷者的生產成本，壟斷者試圖用低價格的信息告訴其他企業(yè)自己是低成本的，從而進一步威脅潛在進入者，如果進入與其進行寡頭競爭的話將是無利可圖的。 第四章 市 場 “斯賓塞 —莫里斯分離條件 ” (SpenceMirrles sorting condition,又稱單交叉條件 )：改變價格對不同類型企業(yè)的利潤的影響是不同的，高成本企業(yè)通過提價增加的利潤要比低成本企業(yè)提高同樣的價格增加的利潤要多；當然高成本企業(yè)減價所減少的利潤也比低成本企業(yè)降低同樣的價格減少的利潤多。所以低成本企業(yè)比高成本企業(yè)更 “ 勇于 ” 降價，能夠經得住長期的低價格，這與現實生活中的現象是一致的。 第四章 市 場 信息結構的小小變化會導致均衡結果的很大不同：只要進入者認為在位者是高成本的先驗概率 μ (H)大于0，低成本的在位者就不得不非連續(xù)地降低價格直到高成本在位者吃不消，不能跟進繼續(xù)模仿，以將自己與高成本者區(qū)分開，顯示出自己是低成本的，遏制進入者的進入?？梢钥闯?，不完全信息博弈對信息結構是非常敏感的。 這也提供了潛在市場進入者決策是否進入市場的一個標準，即觀察到低于壟斷價格的定價就最好不要進入；觀察到定價等于壟斷價格，就大膽進入。 第四章 市 場 第三節(jié) 競爭的人為為人觀 ?當今市場競爭新趨勢： 在世界經濟迅速全球化、技術發(fā)展速度不斷加快的今天，以協作為基礎的競爭已成為當今一些跨國企業(yè)集團的首選戰(zhàn)略。如在一些網絡經濟效應明顯的信息產業(yè)領域內，由于有正反饋機制的存在，以往常常呈現出一邊倒的市場結構形態(tài)，獲勝企業(yè)占據絕大部分市場，其技術成為產業(yè)標準；而失敗企業(yè)則血本無歸，風險極大。 戰(zhàn)略聯盟 (strategic alliance)是指兩個或兩個以上的獨立企業(yè) (主要是大型集團化企業(yè) )在自愿的基礎上為實現一定的戰(zhàn)略目標而組建的松散企業(yè)聯盟。 第四章 市 場 戰(zhàn)略聯盟是一種企業(yè)間暫時的組織形式，所以又有人稱之為虛擬組織或中間組織。由于所加盟的各個企業(yè)之間沒有一個穩(wěn)定的中心，在組織結構形態(tài)上會呈現出一種團狀結構；所加盟的各個企業(yè)可以充分發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，共同開發(fā)一種或幾種產品，并迅速地將共同開發(fā)的產品推向市場；所加盟的各個企業(yè)共同分擔所有的成本費用，共同享有開發(fā)產品所研制的高技術。一旦聯盟的目標實現，先前所組建的戰(zhàn)略聯盟即告解散，而為了新的戰(zhàn)略目標，又可經過重新組織，創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯盟。戰(zhàn)略聯盟可以大大增強所加盟各企業(yè)的市場競爭力已成為眾多企業(yè)的共識，在國外已有越來越多的企業(yè)在生產、銷售、技術創(chuàng)新等方面開展了各種形式的戰(zhàn)略聯盟。 第四章 市 場 戰(zhàn)略聯盟本身雖是企業(yè)為了合作、協同獲得共同競爭優(yōu)勢而組建的，但這并不是說在聯盟內部就沒有相互之間的控制和競爭，甚至在聯盟的運作過程中，有可能出現聯盟內企業(yè)為了私利，對其他企業(yè)作出背叛的行為，從而損害了其他加盟企業(yè)和整個聯盟的共同利益。 在一個沒有外在強制力的情況下，怎樣的合作或聯盟會出現？ 怎樣才能使戰(zhàn)略聯盟中各企業(yè)都采取合作的策略并維持下去？ 第四章 市 場 ? 合作的基礎 ： 重復接觸和長遠利益的存在正是合作的必要基礎。 “針鋒相對 ” 策略的設計是這樣的：第一步以合作開始；隨后每一步都只是簡單地模仿對手的前一步策略。也就是如果前一步對手也是合作的話，那就繼續(xù)合作以予獎勵；若前一步對手是背叛的話，那這一步也采取背叛以予懲罰。 其建立過程一般分三個階段： 。零散個體之間幾乎沒有過多交往的可能，此時合作也不會產生。然而一旦以相互回報 “ 合作 ” 為宗旨的小群體之間有了較多交往的可能，合作便出現了。 第四章 市 場 ?；诨貓蟮牟呗栽谠S多不同類型的策略組成的環(huán)境中成長起來，脫穎而出。 。基于回報的合作一旦建立起來，就能防止其他不太合作的策略的侵入。因此合作的進化不可逆轉。 合作產生的基礎首先是競爭對手要有較多的接觸，其次是要有長遠利益的存在。但是應該指出的是，這兩個條件只是合作的必要條件而不是充分條件。因為還有其他兩個方面的不定因素：一是 “ 重復博弈 ” 的策略多重性。二是均衡的多重性。 所以僅有重復接觸和長遠利益的存在還不能保證合作的必然出現，因為參與人無法確切地知道哪些策略會導致合作的均衡或哪些合作均衡必然會實現。但是在現實生活中合作確實是產生了，而且是基于如此簡單的策略，這是基于傳統(tǒng)文化的影響。 第四章 市 場 研究表明，決策規(guī)則往往基于習慣或長期有效的簡單法則。任何一個博弈的推理都需要有一種“共同知識”的存在，有什么樣的共同知識就會有什么樣的均衡實現。 共同知識是由博弈者所在的文化環(huán)境提供的，這就是所謂的“焦點理論”。當一個博弈有眾多均衡時，哪個均衡會最終實現，文化傳統(tǒng)起了決定性的作用。合作均衡的實現不僅需要多次接觸和存在長遠利益，更需要有一種促使合作的文化存在。 在現代競爭社會中，協作型競爭會產生并存續(xù)下去。以實現社會的經濟效益和競爭各方的共同利益的文化應有這樣的特征：首先是要簡單明了，易于為大家所理解和接受并能準確地傳授給后代；其次其核心是回報，即要為他人利益著想。蘇東水教授將這種文化歸納為“人為為人”四個字。 第四章 市 場 ? “人為為人 ” 文化： 首先是 “ 人為 ” ，每個人首先要注重自身的行為修養(yǎng)， “ 正人必先正己 ” ，然后從 “ 為人 ” 角度出發(fā)，來從事、控制、調整自己的行為，創(chuàng)造一種良好的人際關系和激勵環(huán)境，使人們能夠持久地處于激發(fā)狀態(tài)下工作，主觀能動性得到充分發(fā)揮。 其次強調 “ 為人 ” ，要為了他人利益來行為，要為他人著想，他人好則自己也好，他人不好則自己也不好?！?為人 ” 更強調是要 “ 為了人的全體 ” 、 “ 為集體的整體 ” 最優(yōu)而行動，這就更指出了合作的本質。 第四章 市 場 “人為為人”一句話概括了所有促進協作型競爭產生和存續(xù)的文化本質，可以說“人為為人”是為了達到最優(yōu)均衡中的合作而必須具有的文化或“知識結構”?！叭藶闉槿恕痹谑袌鼋洕幸灿兄镜幕A作用。市場經濟的最重要的道德基礎是“責任感” ， 一種具有責任感的信譽對參與交換的雙方都是十分重要的，可以說它是最根本的競爭力。 艾克斯羅德曾提出過促進合作五項原則： (1)增大未來的影響； (2)改變收益值； (3)教育人們相互關心； (4)教育人們要回報； (5)改進辨別力。我們不難發(fā)現，這五條原則也可以用 “ 人為為人 ” 一言以概之。 第四章 市 場 “人為為人 ” 正是現代市場競爭新趨勢中的核心競爭力之一，唯有其才能保障競爭的有序和有效，促進社會效益的最優(yōu)。這就是競爭的根本原則。 在當今產業(yè)市場中，協作型競爭已越來越為各大企業(yè)集團所重視。協作型的競爭需要參與其中的企業(yè)都有一種文化的支持， “ 人為為人 ” 文化正是協作型的競爭所需要的、有效的合作型文化。