【正文】 檢驗(yàn)內(nèi)容效度的方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的增加而增加的行為指標(biāo)的數(shù)目；（ 5）確定行為信度標(biāo)準(zhǔn)的相對重要程度。 混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法 通過描述與各個(gè)績效考核項(xiàng)目相對應(yīng)的不同績效等級的績效表現(xiàn)，把各個(gè)描述混合起來并在考核表中進(jìn)行隨機(jī)排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項(xiàng)，從而對被考核者進(jìn)行績效考核。 操作流程：（ 1）對相關(guān)績效維度進(jìn)行嚴(yán)格界定；（ 2）分別對每一個(gè)維度內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明；（ 3）在實(shí)際評價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效的內(nèi)容加以闡釋；（ 4）在實(shí)際評價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。 C特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法 評語法 評語法 評語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件，由此對員工進(jìn)行綜合考核?？荚u的內(nèi)容、格式、篇幅、重點(diǎn)等均不受拘束，完全由考評者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核。 D戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 360度績效考核方法 平衡計(jì)分卡 關(guān)鍵績效考核方法 目標(biāo)管理法 標(biāo)桿超越法 360度績效考核方法 又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長處和短處，從而發(fā)揮長處而避免或者修正短處，最終達(dá)到提高的目的。 操作流程：（ 1） 準(zhǔn)備階段。使所有相關(guān)人員正確理解企業(yè)實(shí)施 360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。（ 2）評估階段。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。（ 3） 反饋和輔導(dǎo)階段。通過來自各方的反饋，讓受評者更加全面地了解自己，清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。 平衡計(jì)分卡（ The Balanced Scorecard） 平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核 —— 績效改進(jìn) —— 戰(zhàn)略實(shí)施 —— 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。 操作流程：（ 1）準(zhǔn)備。確定自己的企業(yè)是否適宜建立平衡計(jì)分卡。（ 2）進(jìn)行首輪討論會。業(yè)務(wù)單位的多名高級經(jīng)理以及平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者討論設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。最終在確定了關(guān)鍵的成功因素后，制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括針對戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評估指標(biāo)。（ 3）第二輪討論會。推進(jìn)者對討論會得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級經(jīng)理再次舉行會談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡也進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。（ 4）最后一輪討論會。高級經(jīng)理人員聚會，就前兩次討論會所制定的愿景、目標(biāo)和評估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動方案。（ 5）實(shí)施。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃。（ 6）定期考察。 7 績效考核 平衡計(jì)分卡（ the balanced score card, BSC 將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評。 從四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。 基本概念：是核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具；是先進(jìn)的績效衡量工具；是管理者與被管理者溝通的有效方式。 關(guān)鍵績效考核方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。 操作流程：（ 1）定義績效。（ 2）確定評估指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)類型，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。 目標(biāo)管理 又叫成果管理，是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。 操作流程：（ 1）設(shè)定績效目標(biāo)。在明確組織戰(zhàn)略之后，上下級共同商討確定各層級績效目標(biāo)，并在確定后就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)成共識。 （ 2）要確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架，并確定各項(xiàng)績效目標(biāo)、績效指標(biāo)的重要程度。（ 3）對比實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)異常的績效水平要及時(shí)分析產(chǎn)生原因，并提出績效改進(jìn)措施，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供反饋信息。 （ 4）設(shè)定新的績效目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評估結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)，為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)桿超越法 通過不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。 操作流程：（ 1）了解企業(yè)存在的問題。（ 2）根據(jù)存在的問題確定標(biāo)桿企業(yè)。（ 3）與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。（ 4）實(shí)施所確定的方案。 7 績效考核 績效評價(jià)中可能出現(xiàn)的問題 績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清楚 趨中性錯誤：有目的地避免給出極端的評分 評價(jià)過嚴(yán)或過寬 寬厚性錯誤：提供不應(yīng)該的高評分 嚴(yán)厲性錯誤：提供不應(yīng)該的低評分 使用隱含人格理論：事先把雇員歸為某種人格類型，根據(jù)這類人的特點(diǎn)來推斷雇員的行為 近因性錯誤：評分受到近期事件的巨大影響 個(gè)人偏見 考核者 被考核者的直接上級管理者，負(fù)責(zé)對被考核者的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià) 被考核者 被考核部門、被考核個(gè)人 人力資源部 績效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績效考核的組織實(shí)施，匯總整理績效考核結(jié)果 考核委員會 由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機(jī)構(gòu) 考核民主管理委員會 以公司工會為員工代表，負(fù)責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理 考核權(quán)限 7 績效考核 7 績效考核 績效評價(jià)面談類型 Satisfactory— Promotable Satisfactory— Not promotable Unsatisfactory— Correctable Unsatisfactory— Uncorrectable 7 績效考核 7 績效考核 7 績效考核 如何進(jìn)行績效反饋面談 建立并維持彼此信賴 清楚地說明面談的目的 在平等立場上進(jìn)行商討 傾聽并鼓勵部屬講話 不要與他人做比較 重點(diǎn)在績效而非性格 重點(diǎn)在未來而非過去 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重 勿將考核與工資混為一談 以積極的方式結(jié)束面談 8 薪酬福利 8 薪酬福利 雇員薪酬 是雇員由于雇傭關(guān)系的存在而獲得的各種報(bào)酬或薪酬。 由直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（工資、薪水、獎金、傭金、紅利等）和間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（雇主支付的保險(xiǎn)、帶薪休假等）構(gòu)成。 8 薪酬福利 建立薪資應(yīng)遵守的法則 內(nèi)部一致性：相對于同一組織內(nèi)部的同事所得的薪金，應(yīng)是公平的。 外部競爭性：相對于其他組織中具有相似崗位的員工所得的薪金，應(yīng)是公平的。 與雇員貢獻(xiàn)相符：能公平地反映雇員對組織做出的貢獻(xiàn)。 8 薪酬福利 確定基本工資水平的步驟 A 薪資調(diào)查 B 職位評價(jià) C 相似職位劃分到相同的薪酬等級 D 確定每個(gè)薪酬等級的薪酬水平 ——工資曲線 E 微調(diào)工資率 8 薪酬福利 A 薪資調(diào)查 薪酬調(diào)查在制定薪酬方案方面起著重要的作用。 通常方法： 利用調(diào)查數(shù)據(jù)給基準(zhǔn)職位定價(jià)，作為標(biāo)桿，非基準(zhǔn)職位根據(jù)其相對價(jià)值確定其價(jià)格。 以可比性企業(yè)的可比性職位的薪酬作為市場薪酬水平，本企業(yè)該職位略高于該水平。 收集有關(guān)保險(xiǎn)、病假、帶薪休假等福利信息。 非正式的調(diào)查，如電話、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)。 使用咨詢公司、專業(yè)組織、政府的調(diào)查數(shù)據(jù)。 8 薪酬福利 B 職位評價(jià) 對多個(gè)職位進(jìn)行比較，確定職位之間的相對價(jià)值。 報(bào)酬要素 是職位都包含的共同要素，通過這些要素對職位進(jìn)行對比，決定職位的相對價(jià)值，進(jìn)而決定職位的薪酬水平。 職位評價(jià)方法 a 排序法 b 職位分類法 c 要素計(jì)點(diǎn)法 d 因素比較法 8 薪酬福利 a 排序法 最簡單的方法。根據(jù)總體性要素對每個(gè)職位的相對價(jià)值進(jìn)行排序。 步驟： 獲取職位信息。職位分析獲取排序信息。 選擇職位并對職位進(jìn)行分組。按部門或職位族（如生產(chǎn)性工人）給職位排序。 選擇報(bào)酬要素。按一個(gè)報(bào)酬要素對整體的職位進(jìn)行排序。 對職位進(jìn)行排序。 合并 排序結(jié)果。將分位評價(jià)者的結(jié)果進(jìn)行平均。 Job Ranking by Olympia Health 8 薪酬福利 8 薪酬福利 b 職位分類法 簡單易行、廣泛使用的方法。 將所有職位分成幾個(gè)職位組。 職級（ classes）：職位組中的職位大致相似。 職等（ grades）：職位組中除了復(fù)雜程度相似，其它都不同。 步驟：選擇報(bào)酬要素，根據(jù)職位中包含的報(bào)酬要素的數(shù)量或等級水平制定有關(guān)的職級或職等的描述，制定職位等級定義。根據(jù)每個(gè)職位的描述與等級的描述的相符程度，將職位放入相應(yīng)的薪酬等級中。 Example of A Grade Level 8 薪酬福利 8 薪酬福利 c 要素計(jì)點(diǎn)法 更為量化的方法。 步驟： 選擇多個(gè)報(bào)酬要素，每個(gè)要素分成幾個(gè)等級，每個(gè)等級賦予不同的點(diǎn)數(shù)。 確定每個(gè)職位中，多個(gè)報(bào)酬要素所占的比重，以及每個(gè)要素的等級。把其包含的報(bào)酬要素的點(diǎn)數(shù)加總，得到該職位的總點(diǎn)數(shù)。 8 薪酬福利 d 因素比較法 是排序法的精細(xì)化過程。 步驟： 選擇多個(gè)報(bào)酬要素。 根據(jù)每個(gè)報(bào)酬要素，將職位進(jìn)行排序。 將多次排序的結(jié)果進(jìn)行了加權(quán)平均，得到最終總排序。 8 薪酬福利 C 相似職位劃分到相同的薪酬等級 把類似的職位劃分到一個(gè)等級中，可考慮 1020種工資率，而不用考慮一職位一個(gè)工資率。 排序法、因素比較法 — 同一薪酬等級里的職位是排序相近的。 職位分類法 — 其結(jié)果自動分成等級。 要素計(jì)點(diǎn)法 — 同一薪酬等級里的職位點(diǎn)值大致相同。 8 薪酬福利 D 確定每個(gè)薪酬等級的薪酬水平 —— 工資曲線 確定每個(gè)薪酬等級的工資率，需要工資曲線輔助決定。 工資曲線表示每一個(gè)薪酬等級中的職位的工資率。縱軸是工資率，橫軸是薪酬等級的點(diǎn)值或排序。 步驟： 確定每個(gè)薪酬等級的平均工資率。 在工資曲線上描繪出每一個(gè)薪酬等級的工資率。 通過各點(diǎn)擬合出一條曲線。 確定職位的工資率。 Plotting a Wage 8 薪酬福利 8 薪酬福利 E 微調(diào)工資率 包括制定薪酬區(qū)間、修改不合理的薪酬水平。 薪酬區(qū)間描述每個(gè)薪酬等級里的最低、最高、中間的薪酬水平。 根據(jù)工資曲線來確定每一個(gè)薪酬區(qū)間的基準(zhǔn)點(diǎn)。 Wage Structure 8 薪酬福利 Broadbanded Structure 8 薪酬福利 8 薪酬福利 工資制度 根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定，是與工資的制定和分配相關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和。 工資制度分類 A 崗位工資制 B 技能工資制 C 績效工資制 8 薪酬福利 A 崗位工資制 以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)。 主要類型： a 崗位等級工資制 b 崗位薪點(diǎn)工資制 8 薪酬福利 a 崗位等級工資制 將崗位按重要程度排序，確定工資等級。 兩種形式： 一崗一薪制：一個(gè)崗位一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，同一崗位上的員工都統(tǒng)一。 一崗多薪制：一個(gè)崗位設(shè)臵幾個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，反映同崗位上員工勞動的差別。 8 薪酬福利 b 崗位薪點(diǎn)工資制 用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定工資。 薪點(diǎn)數(shù)是崗位薪點(diǎn)、個(gè)人表現(xiàn)薪點(diǎn)、部門規(guī)定的薪點(diǎn)之和。 薪點(diǎn)分為基值（企業(yè)整體效益決定）和浮動值（部門生產(chǎn)狀況決定）。 8 薪酬福利 B 技能工資制 以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。 主要類型： a 技術(shù)工資 b 能力工資 8 薪酬福利 a 技術(shù)工資 以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)。 b 能力工資 基礎(chǔ)能力工資：勝任某一崗位應(yīng)具備的能力，以這些能力為基礎(chǔ)確定工資。 特殊能力工資：以崗位人員核心競爭能力為基礎(chǔ)。 8 薪酬福利 C 績效工資制 以員工的工作業(yè)績?yōu)榛?