企業(yè)并購財(cái)務(wù)決策ppt課件-資料下載頁
2024-11-03 17:00本頁面
【正文】 益有著怎樣的期望； ⒎ 目標(biāo)公司股東處于怎樣的稅階層次； ⒏ 目標(biāo)公司的所有者是否會(huì)因喪失對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)而產(chǎn)生恐慌心理以致對(duì)并購懷有敵對(duì)情緒 ， 等 。 ) 65 四、賣方融資方式 賣方融資是指主并企業(yè)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價(jià)款的方式。 這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 ) 66 在簽約時(shí)，主并企業(yè)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價(jià)格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價(jià)格認(rèn)定上的差距，建立起對(duì)目標(biāo)公司原所有者的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又可以使主并企業(yè)避免陷入并購前未曾預(yù)料的并購 “ 陷阱 ” ，而且由于減少了并購當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使主并企業(yè)在并購后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。 ) 67 采用賣方融資方式的前提是 ， 主并企業(yè)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力 。 主并企業(yè)在簽約時(shí)還須考慮的是 ， 在依未來績效對(duì)并購價(jià)格定價(jià)的情況下 ， 若支付期過短 ， 則在并購后 ， 目標(biāo)公司的原所有者與經(jīng)營者可能為了短期得到更多的價(jià)款支付 ， 而過度甚至破壞性地使用機(jī)器設(shè)備 ， 從而給主并企業(yè)未來長期利益產(chǎn)生不利影響 。 ) 68 第五節(jié) 并購一體化整合計(jì)劃 對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)并購活動(dòng)的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。因此，并購后如何經(jīng)營較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。 ) 69 一、并購一體化整合原則 在制定一體合整合計(jì)劃時(shí)，主并企業(yè)首先需要考慮的不是如何整合，而是應(yīng)否進(jìn)行整合。如果主并企業(yè)結(jié)構(gòu)龐大，而目標(biāo)公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理能力，明智的作法是，在與目標(biāo)公司接觸時(shí)，就應(yīng)聲明并購后，對(duì)目標(biāo)公司采取不干涉的政策，如果主并企業(yè)希望保持目標(biāo)公司的創(chuàng)業(yè)精神的話。 ) 70 當(dāng)然主并企業(yè)應(yīng)保留干預(yù)的權(quán)力，以便發(fā)生沖突，果斷加以解決，即便這樣做不受目標(biāo)管理管理層歡迎。果斷采取行動(dòng)可能導(dǎo)致短期損失，但較之無休止的沖突對(duì)目標(biāo)公司以至整個(gè)并購后公司未來業(yè)績所造成嚴(yán)重?fù)p失，不失為一種更好的策略。 ) 71 二、并購一體化整合計(jì)劃體系與實(shí)施策略 ㈠并購一體化整合計(jì)劃體系 ) 72 戰(zhàn)略一體化 ， 就是將目標(biāo)公司的運(yùn)行納入主并企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策范疇 。 ) 73 管理一體化，包括管理制度的整合、管理觀念的融入，管理組織的調(diào)整以及管理優(yōu)勢的嫁接以及營運(yùn)作業(yè)的整合等，以使目標(biāo)公司納入主并企業(yè)整體的管理體制框架結(jié)構(gòu)之下。 ) 74 功能一體化，包括營運(yùn)作業(yè)一體化、銷售一體化、技術(shù)開發(fā)與質(zhì)量管理一體化以及財(cái)務(wù)一體化等。 ) 75 在功能一體化中 ,最重要的是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化。財(cái)務(wù)一體化主要包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化 、融投資政策一體化、資源配置一體化、預(yù)算管理一體化、現(xiàn)金流量控制一體化等。 在財(cái)務(wù)一體化整合計(jì)劃中，資本結(jié)構(gòu)的合理規(guī)劃居于核心地位，是財(cái)務(wù)一體化整合的基礎(chǔ)和依據(jù)。 ) 76 在一體化整合中 ， 最為困難 、 最為關(guān)鍵的是文化一體化 。 文化體現(xiàn)了管理層對(duì)公司的信念和價(jià)值觀 ， 以及對(duì)公司形象的特征 、 工作道德以及對(duì)員工 、 客戶和社團(tuán)態(tài)度的理解 。能否取得目標(biāo)公司管理者及員工對(duì)主并企業(yè)文化的認(rèn)同 ， 是并購后彼此能否實(shí)現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ) 。 ) 77 ㈡并購一體化整合策略 ⒈ 建立一種目標(biāo)公司管理層對(duì)目標(biāo)公司或整合后目標(biāo)公司經(jīng)營活動(dòng)直接負(fù)責(zé)的機(jī)制； ⒉ 制定盡可能帶激勵(lì)性的補(bǔ)償方案 ，激勵(lì)和確定目標(biāo)公司一些重要管理人員能否留下來 ， 并予以重用； ⒊ 建立報(bào)告聯(lián)系制度 ， 并給予目標(biāo)公司較為充分的自主權(quán)； ) 78 ⒋ 分析存在哪些重疊功能 ， 哪些可以一體化 ， 哪些功能仍應(yīng)與目標(biāo)公司分立開來； ⒌ 估測并購后可能發(fā)生的沖突以及導(dǎo)致沖突的原因 ， 主并企業(yè)必須保留必要的權(quán)力 ， 以便沖突或分歧發(fā)生時(shí)采取果斷措施； ⒍找出文化差異，決定沒有一體化的功能能否或應(yīng)否目標(biāo)公司自己的文化，以及決定如何進(jìn)行必要的文化吸納，等。 ) 79 必須注重具有企業(yè)家精神與能力素質(zhì)的企業(yè)家階層的培養(yǎng)與企業(yè) “ 法治 ”建設(shè) 。 發(fā)揮各層階人員的積極創(chuàng)造性與責(zé)任感 ， 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí) ， 實(shí)現(xiàn)個(gè)人對(duì)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與文化理念的高度認(rèn)同 。 有了這一基礎(chǔ) ， 實(shí)現(xiàn)一體化整合的高效率性也就有了充分的保障 。
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