【正文】 器業(yè)務篩選模型 ： –和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務領域。模型用于確定業(yè)務的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務的優(yōu)勢 /競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務戰(zhàn)略 。 Zion Consulting 麥肯錫－通用電器矩陣 戰(zhàn)略經營領域吸引力 高 中 低 企業(yè)競爭地位 高 中 低 投資 /增強 選擇 /維持 收割 /撤資 Zion Consulting GE的競爭戰(zhàn)略 第一是全球化戰(zhàn)略，這使得 GE40%的收入來自于美國之外。 第二是以服務為中心戰(zhàn)略，以并購和附加值服務推動 GE的高速成長。 第三是六個西格碼戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略按 GE自己的說法是 “ 使我們從內部轉向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業(yè) ” 。 第四是電子商務， 1999年， GE提出了它的電子商務戰(zhàn)略， 2021年 GE從通過電子商務的交易額是 70億美元，而運營成本節(jié)約了 50%。 GE的四大戰(zhàn)略： Zion Consulting GE的核心競爭力 –“ 社會化結構”： 在 80年代初的時候轉型為一家“學習”公司，從兩個方面適應大公司的組織結構： 187?！巴诰颉保?基于這樣的假設－工作在第一線的人最了解情況 187?！?無邊界”行動： 消除所有的組織結構界限，鼓勵在整個公司內和跨業(yè)務 /職能單元的想法的自由流動 187。動態(tài)過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應 。 新的想法通過整個公司范圍的 舉措項目 進行傳遞， 該項目定期在業(yè)務單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。 187。允許利用 全球和多個業(yè)務部門 的資源 –靈活性： 想法的自由流動和簡化的組織結構使業(yè)務經營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任、財務分配和運營計劃的調整 。 –長期和短期目標： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務部門總體上著重于短期目標（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長 10年） Zion Consulting GE戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和考核是公司高層指引公司發(fā)展方向、指導各業(yè)務單元發(fā)展、促進各業(yè)務單元業(yè)績改善的首要手段。 ? 明確、系統(tǒng)、規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃制定程序。 ? 嚴格的規(guī)劃實施考評程序。 ? 公司高層領導直接參與各業(yè)務單元規(guī)劃的質詢和考核。 ? 各業(yè)務單元負責人負責戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，承諾完成計劃的責任，并接受對計劃的結果考核和獎懲。 總公司通過戰(zhàn)略規(guī)劃有效控制各業(yè)務單元 GE對 SBU的控制體系 主要的控制協(xié)調杠桿：財務控制和計劃 /流程 ?最高管理層將 80%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 主要的激勵杠桿 ：價值觀和信念 ?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 業(yè)績反饋 組織結構 目標 使命 /抱負 業(yè)績獎懲管理 “ 接受我們的價值觀但沒能達到指標的人將獲得第二次機會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達到了指標的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進行斗爭。我們將征服這些人。 ” – 前首席執(zhí)行官 五個基本要素 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 激勵杠桿 經營控制 和計劃 /流程 人員控制和管理流程 財務控制和計劃 /流程 控制協(xié)調杠桿 Zion Consulting 第一 ， GE多元化成功的幾個結論： 多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調未來遠景與總體控制，避免業(yè)務單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。 比如 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務轉型，六西格瑪，電子商務，沒有一個是與具體的業(yè)務有關的。 Zion Consulting 第一 ， GE多元化成功的幾個結論： 多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調未來遠景與總體控制，避免業(yè)務單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。 比如 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務轉型，六西格瑪，電子商務，沒有一個是與具體的業(yè)務有關的。 Zion Consulting GE多元化成功的幾個結論： 多元化公司必須在公司層面擁有一個強調組織學習能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務的擴張。 比如 GE擁有“活化”組織結構層級與激發(fā)組織創(chuàng)新，將業(yè)務運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。 Zion Consulting GE多元化成功的幾個結論： 多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務模型，從而使公司業(yè)務“多而不亂”。 比如 GE擁有著名的業(yè)務篩選模型， GE公司在 80年代給自己的遠景是： “我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的靈敏”。 Zion Consulting GE多元化成功的幾個結論： 多元化的公司必須擁有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化 ,以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本 . 比如 GE的企業(yè)文化中強烈要求在價值觀上的認同 ,要求絕對遵守 GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則 ,GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴的公司之一。 Zion Consulting GE的戰(zhàn)略實施系統(tǒng) Zion Consulting GE戰(zhàn)略實施系統(tǒng) 四季度 S2 運營計劃 二季度 SC 實施監(jiān)督 三季度 S1 戰(zhàn)略規(guī)劃 一季度 BOCA實施啟動 Zion Consulting GE戰(zhàn)略實施系統(tǒng) 業(yè)務主題 前兩個月的業(yè)務經理執(zhí)行系統(tǒng) 最后一個月的 CEO會議質詢系統(tǒng) 第一季度 全球運營經理大會（ BOCA） : 新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動 啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，全力實施新戰(zhàn)略 檢查顧客和市場對公司新舉措的反應，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠 第二季度 C階段：檢查實施進度和效果 對業(yè)務經理的人力資源考核 總結戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經驗，質詢實施過程的領導能力，總結客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響 第三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措 通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析。 提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標準，學習其它公司的優(yōu)秀經驗，總結重大實施措施中的優(yōu)秀經驗（所有業(yè)務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響 第四季度 S2運營計劃階段：落實新舉措 提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業(yè)務部門的業(yè)務計劃。 為一月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務部提出的關鍵行動措施要點 GE的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源保障體系 Session 1: 戰(zhàn)略規(guī)劃 Session 2: 運營計劃 Session D: 紀律檢查 Session C: 人力資源 December November October September August July June May April March February January 1999年階段 C會議議程 。 ?組織活力評估 ?企業(yè)領導評估 ?質量評估 ?全球性人才開發(fā)評估服務評估（醫(yī)療、發(fā)動機、動力、運輸、工業(yè)家用電器） ?外購評估 ?模樣評估 ?后備人力資源供應評估 企業(yè)領導評估表 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 巨大 一般 有限 潛力 評測結果 業(yè) 績 ~20 ~70 ~10 價值觀 /創(chuàng)意 輸入 圖例： 很好 滿意 需改進 Zion Consulting Zion Consulting