【正文】 隊。其目的往往是執(zhí)行一項復雜的任務，由具有互補技能和能力的人組成，一旦完成了任務，團隊就解散。 山東理工大學管理學院 70 山東理工大學管理學院 71 消極的方面有 相互對立，產生矛盾，不利于合作與協(xié)調； 破壞性沖突容易增加組織內耗，降低效率； 導致組織資源的不合理分配； 使當事人產生情緒壓力，造成挫折感，影響身心健康。 積極的方面 有利于統(tǒng)一認識 ——在交流的基礎上激發(fā)成 員的積極性和創(chuàng)造性； 群體間的沖突可以提高群體凝聚力 。 凸顯問題 ， 促進舊的不合理的制度或目標的修改 。 遏制人的惰性 ——“鯰魚效應 ” 。 沖突的化解可增進個人聲望與地位。 增進自我了解。 促使決策者對問題做深入的思考?！? 山東理工大學管理學院 72 高 高 低 績 效 沖突水平 最佳沖突水平 沖突與績效的關系 山東理工大學管理學院 73 ?市場經濟的本質？中國為什么要進行經濟體制改革？ ?改革開放大事記 1978年召開十一屆三中全會，決定實行改革開放。 1979年，鄧小平實施改革開放，首先開放沿海經濟特區(qū)深圳、珠海、汕頭和廈門。 1982年 家庭聯(lián)產承包責任制確立。 1984年 有計劃的商品經濟提出。 1986年 全民所有制企業(yè)改革啟動 1992年 社會主義市場經濟體制改革目標確立（十四大） 1993年 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 1993年 進行分稅制改革 1993年 提出金融體制改革目標 199 1994年 醫(yī)療、住房市場化改革施行 山東理工大學管理學院 74 ?德國理論物理學家 H. 哈肯（ H. Haken）認為，從組織的進化形式來看，可以把它分為兩類：他組織和自組織。如果一個系統(tǒng)靠外部指令而形成組織，就是他組織；如果不存在外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)則，各盡其責而又協(xié)調地自動地形成有序結構，就是自組織。 ?自組織 現(xiàn)象 無論在 自然 界還是在人類 社會 中都普遍 存在 。 ?一個系統(tǒng)自組織功能愈強，其保持和產生新功能的能力也就愈強。 ?例如，人類社會比動物界自組織能力強，人類社會比動物界的功能就高級多了。 山東理工大學管理學院 75 問題解決團隊 團隊常常是為解決組織中的某些特殊問題而設立。團隊成員的活動方式比較靈活。可以定期開會，也可以根據需要臨時組織起來討論問題并提出建議，但他們通常沒有權力根據這些建議單獨采取行動。 企業(yè)里問題解決團隊常涉及的問題：提高產品質量、生產效率、改善工作環(huán)境 山東理工大學管理學院 76 例： 80年代流行的質量圈 ？ 提出問題 選擇問題 問題評估 評估 方案 決策 質量圈 解決方案 山東理工大學管理學院 77 自我管理團隊 ?自我管理型團隊 (selfmanaged work teams)通常由 10人～ 15人組成， 他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說，他們的責任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。 ?例如，美國通用電氣公司機車發(fā)動機廠大約有 100個團隊，它們負責進行工廠的大多數(shù)決策：有權安排檢修工作；決定工作日程；常規(guī)性地控制設備采購。如果一個團隊不打報告就花掉 200萬美元，工廠經理也不會擔驚受怕。 美國還有一家電鍍公司，整個工廠是由自我管理型團隊經營的，它們制定自己的工作日程表， 自己輪換工作，設置生產目標，建立與能力相關的薪資標準，解雇同事，聘用員工。 ?施樂公司、通用汽車公司、百事可樂公司、惠普公司等是人們比較熟悉的推行自我管理型工作團隊的幾個代表。現(xiàn)在，美國大約 1／ 5的公司采用了這種團隊形式。專家們預測，在本世紀末， 40％～ 50％的美國工人可以通過這種團隊形式來管理自己。 山東理工大學管理學院 78 跨職能團隊 跨職能團隊把各種工作領域具有不同知識、技能的員工組合起來識別和解決共同的問題?？缏毮軋F隊的成員通常來自幾個部門，任務是解決需各個部門共同協(xié)作才能解決的問題?？缏毮軋F隊可能會設計與實施質量改進方案、開發(fā)新產品和技術、提高作業(yè)效率或把各個職能聯(lián)系起來以增加產品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新。 山東理工大學管理學院 79 《 當代經理人 》 對話丹尼爾 戈爾曼 《 當代經理人 》 ：很多研究表明，一個團隊的決策能力往往高于團隊中最優(yōu)秀的個人，但這樣的規(guī)律有個例外，即如果團隊中存在沖突或士氣不振，那么決策力會有戲劇性的下降。為什么情感對團隊如此重要？ 戈爾曼： 每個團隊都有情緒，你一旦進入這個團隊，就會立即感覺到這種情緒：樂觀的還是沮喪的，主動的還是被動的、疏離的還是密切的，等等。一個團隊成功與否，取決于這個團隊是否和諧、人們是否能快樂相處。如果團隊中的成員覺得“沒有人在乎我”，或者他們不能與團隊的領導者立場一致，那么他們就不能為團隊貢獻全部的力量，團隊的表現(xiàn)就會急轉直下。 《 當代經理人 》 ：領導者對團隊情感起著怎樣的作用？ 戈爾曼： 在工作中，人們遇到困難的時候總是習慣求助于領導者，希望他們給我們指明方向，激勵我們，推動我們前進。領導者的基本工作就是一個情感方面的工作。 如果一個領導者覺得，這不應該是我的任務；我怎么做無關緊要，諸如此類的想法往往會削弱領導力。團隊的領導者對于某種情緒的形成有著至關重要的作用，因此，關注團隊的情感現(xiàn)狀，是領導者非常重要的工作。 山東理工大學管理學院 80 《 當代經理人 》 對話丹尼爾 戈爾曼 《 當代經理人 》 ：領導者如何提高一個團隊的情商？ 戈爾曼： 領導者需要幫助團隊熟練掌握情商的幾個要素。也就是說，首先，領導者需要幫助團隊樹立更強的 自我意識 ，這是情商的核心要素。你不否認有人會有消沉的時侯，但你想辦法把他們帶回到正常的軌道上來。 另外，領導者可以建立積極的規(guī)范，即團隊在整體上有移情能力，對內，大家彼此關心，對外，關注組織中其他部門或者周圍的人怎樣看待這個集體；團隊在整體上有政治意識；團隊知道如何在組織中獲得必要的支持以使自身做得更好。領導者也可以在如何處理與組織中其它團隊的關系方面，設立積極的規(guī)范。一個聰明與高效的團隊，總是知道如何從組織中獲取必要的支持。這一切都意味著團隊對自我的認知是建立在整體的基礎上，而不是某個人的基礎上。當情商的幾個因素都發(fā)展起來，一個高情商的團隊就建成了 《 當代經理人 》 ：在開始的階段，情商管理是怎樣被引入一個團隊或組織的？如何用情商來抵消辦公室政治的負面作用？ 山東理工大學管理學院 81 《 當代經理人 》 對話丹尼爾 戈爾曼 戈爾曼： 最好的方式是企業(yè)老板親自培養(yǎng)團隊的情商，他需要在企業(yè)里明確表示出自己對情商的態(tài)度：即不管對團隊還是對個人來說，情商都可以促使其更有成效地工作。有很多書籍和文章介紹了情商在企業(yè)內部成功應用的案例，這其中包括我自己在中國出版的書，這些知識都可以促進人們對于情商的了解。 如果老板認為情商對于一個團隊是重要的，他不僅自己在行動上表現(xiàn)出這一點，還不斷地表揚那些情商高的人，那么他在團隊中引入情商的工作就會非常有效。 情商鼓勵團隊中的合作與和諧，而辦公室政治破壞這些東西，因此如果更多的人表現(xiàn)出情商，那么辦公室政治就無從產生。 《 當代經理人 》 ：在團隊中處于不同層級的人員所需要的情商能力是否是不同的？ 戈爾曼： 一般來說，一個人在組織中所處的職位越高，就需要越強的成就動機、適應性和溝通能力。一般的工人需要自我管理能力，比如情感控制能力和自我激勵能力；而中層管理者則需要在此基礎上再加上移情能力和組織意識；高層管理者又要加上溝通和影響能力。