【正文】 隊(duì)。其目的往往是執(zhí)行一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，由具有互補(bǔ)技能和能力的人組成，一旦完成了任務(wù)，團(tuán)隊(duì)就解散。 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 70 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 71 消極的方面有 相互對(duì)立，產(chǎn)生矛盾，不利于合作與協(xié)調(diào)； 破壞性沖突容易增加組織內(nèi)耗，降低效率； 導(dǎo)致組織資源的不合理分配； 使當(dāng)事人產(chǎn)生情緒壓力，造成挫折感，影響身心健康。 積極的方面 有利于統(tǒng)一認(rèn)識(shí) ——在交流的基礎(chǔ)上激發(fā)成 員的積極性和創(chuàng)造性； 群體間的沖突可以提高群體凝聚力 。 凸顯問(wèn)題 ， 促進(jìn)舊的不合理的制度或目標(biāo)的修改 。 遏制人的惰性 ——“鯰魚效應(yīng) ” 。 沖突的化解可增進(jìn)個(gè)人聲望與地位。 增進(jìn)自我了解。 促使決策者對(duì)問(wèn)題做深入的思考。□ 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 72 高 高 低 績(jī) 效 沖突水平 最佳沖突水平 沖突與績(jī)效的關(guān)系 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 73 ?市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)？中國(guó)為什么要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革？ ?改革開放大事記 1978年召開十一屆三中全會(huì)，決定實(shí)行改革開放。 1979年，鄧小平實(shí)施改革開放，首先開放沿海經(jīng)濟(jì)特區(qū)深圳、珠海、汕頭和廈門。 1982年 家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制確立。 1984年 有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)提出。 1986年 全民所有制企業(yè)改革啟動(dòng) 1992年 社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革目標(biāo)確立（十四大） 1993年 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 1993年 進(jìn)行分稅制改革 1993年 提出金融體制改革目標(biāo) 199 1994年 醫(yī)療、住房市場(chǎng)化改革施行 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 74 ?德國(guó)理論物理學(xué)家 H. 哈肯（ H. Haken）認(rèn)為，從組織的進(jìn)化形式來(lái)看，可以把它分為兩類：他組織和自組織。如果一個(gè)系統(tǒng)靠外部指令而形成組織，就是他組織；如果不存在外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)則，各盡其責(zé)而又協(xié)調(diào)地自動(dòng)地形成有序結(jié)構(gòu)，就是自組織。 ?自組織 現(xiàn)象 無(wú)論在 自然 界還是在人類 社會(huì) 中都普遍 存在 。 ?一個(gè)系統(tǒng)自組織功能愈強(qiáng)，其保持和產(chǎn)生新功能的能力也就愈強(qiáng)。 ?例如，人類社會(huì)比動(dòng)物界自組織能力強(qiáng)，人類社會(huì)比動(dòng)物界的功能就高級(jí)多了。 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 75 問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)常常是為解決組織中的某些特殊問(wèn)題而設(shè)立。團(tuán)隊(duì)成員的活動(dòng)方式比較靈活?？梢远ㄆ陂_會(huì)，也可以根據(jù)需要臨時(shí)組織起來(lái)討論問(wèn)題并提出建議，但他們通常沒(méi)有權(quán)力根據(jù)這些建議單獨(dú)采取行動(dòng)。 企業(yè)里問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)常涉及的問(wèn)題：提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、改善工作環(huán)境 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 76 例： 80年代流行的質(zhì)量圈 ？ 提出問(wèn)題 選擇問(wèn)題 問(wèn)題評(píng)估 評(píng)估 方案 決策 質(zhì)量圈 解決方案 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 77 自我管理團(tuán)隊(duì) ?自我管理型團(tuán)隊(duì) (selfmanaged work teams)通常由 10人～ 15人組成， 他們承擔(dān)著以前自己的上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。一般來(lái)說(shuō)，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。 ?例如，美國(guó)通用電氣公司機(jī)車發(fā)動(dòng)機(jī)廠大約有 100個(gè)團(tuán)隊(duì)，它們負(fù)責(zé)進(jìn)行工廠的大多數(shù)決策：有權(quán)安排檢修工作；決定工作日程；常規(guī)性地控制設(shè)備采購(gòu)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不打報(bào)告就花掉 200萬(wàn)美元，工廠經(jīng)理也不會(huì)擔(dān)驚受怕。 美國(guó)還有一家電鍍公司，整個(gè)工廠是由自我管理型團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的，它們制定自己的工作日程表， 自己輪換工作，設(shè)置生產(chǎn)目標(biāo)，建立與能力相關(guān)的薪資標(biāo)準(zhǔn)，解雇同事，聘用員工。 ?施樂(lè)公司、通用汽車公司、百事可樂(lè)公司、惠普公司等是人們比較熟悉的推行自我管理型工作團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)代表?，F(xiàn)在，美國(guó)大約 1／ 5的公司采用了這種團(tuán)隊(duì)形式。專家們預(yù)測(cè)，在本世紀(jì)末， 40％～ 50％的美國(guó)工人可以通過(guò)這種團(tuán)隊(duì)形式來(lái)管理自己。 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 78 跨職能團(tuán)隊(duì) 跨職能團(tuán)隊(duì)把各種工作領(lǐng)域具有不同知識(shí)、技能的員工組合起來(lái)識(shí)別和解決共同的問(wèn)題。跨職能團(tuán)隊(duì)的成員通常來(lái)自幾個(gè)部門，任務(wù)是解決需各個(gè)部門共同協(xié)作才能解決的問(wèn)題?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)可能會(huì)設(shè)計(jì)與實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)方案、開發(fā)新產(chǎn)品和技術(shù)、提高作業(yè)效率或把各個(gè)職能聯(lián)系起來(lái)以增加產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新。 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 79 《 當(dāng)代經(jīng)理人 》 對(duì)話丹尼爾 戈?duì)柭? 《 當(dāng)代經(jīng)理人 》 ：很多研究表明，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的決策能力往往高于團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的個(gè)人，但這樣的規(guī)律有個(gè)例外，即如果團(tuán)隊(duì)中存在沖突或士氣不振，那么決策力會(huì)有戲劇性的下降。為什么情感對(duì)團(tuán)隊(duì)如此重要？ 戈?duì)柭?每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有情緒，你一旦進(jìn)入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，就會(huì)立即感覺(jué)到這種情緒：樂(lè)觀的還是沮喪的，主動(dòng)的還是被動(dòng)的、疏離的還是密切的，等等。一個(gè)團(tuán)隊(duì)成功與否，取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否和諧、人們是否能快樂(lè)相處。如果團(tuán)隊(duì)中的成員覺(jué)得“沒(méi)有人在乎我”，或者他們不能與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者立場(chǎng)一致，那么他們就不能為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)全部的力量，團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)就會(huì)急轉(zhuǎn)直下。 《 當(dāng)代經(jīng)理人 》 ：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)情感起著怎樣的作用？ 戈?duì)柭?在工作中，人們遇到困難的時(shí)候總是習(xí)慣求助于領(lǐng)導(dǎo)者，希望他們給我們指明方向，激勵(lì)我們，推動(dòng)我們前進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者的基本工作就是一個(gè)情感方面的工作。 如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得，這不應(yīng)該是我的任務(wù)；我怎么做無(wú)關(guān)緊要，諸如此類的想法往往會(huì)削弱領(lǐng)導(dǎo)力。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于某種情緒的形成有著至關(guān)重要的作用，因此，關(guān)注團(tuán)隊(duì)的情感現(xiàn)狀，是領(lǐng)導(dǎo)者非常重要的工作。 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 80 《 當(dāng)代經(jīng)理人 》 對(duì)話丹尼爾 戈?duì)柭? 《 當(dāng)代經(jīng)理人 》 ：領(lǐng)導(dǎo)者如何提高一個(gè)團(tuán)隊(duì)的情商？ 戈?duì)柭?領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助團(tuán)隊(duì)熟練掌握情商的幾個(gè)要素。也就是說(shuō)，首先，領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助團(tuán)隊(duì)樹立更強(qiáng)的 自我意識(shí) ，這是情商的核心要素。你不否認(rèn)有人會(huì)有消沉的時(shí)侯，但你想辦法把他們帶回到正常的軌道上來(lái)。 另外，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立積極的規(guī)范，即團(tuán)隊(duì)在整體上有移情能力，對(duì)內(nèi)，大家彼此關(guān)心，對(duì)外，關(guān)注組織中其他部門或者周圍的人怎樣看待這個(gè)集體；團(tuán)隊(duì)在整體上有政治意識(shí)；團(tuán)隊(duì)知道如何在組織中獲得必要的支持以使自身做得更好。領(lǐng)導(dǎo)者也可以在如何處理與組織中其它團(tuán)隊(duì)的關(guān)系方面，設(shè)立積極的規(guī)范。一個(gè)聰明與高效的團(tuán)隊(duì)，總是知道如何從組織中獲取必要的支持。這一切都意味著團(tuán)隊(duì)對(duì)自我的認(rèn)知是建立在整體的基礎(chǔ)上，而不是某個(gè)人的基礎(chǔ)上。當(dāng)情商的幾個(gè)因素都發(fā)展起來(lái)，一個(gè)高情商的團(tuán)隊(duì)就建成了 《 當(dāng)代經(jīng)理人 》 ：在開始的階段，情商管理是怎樣被引入一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織的？如何用情商來(lái)抵消辦公室政治的負(fù)面作用？ 山東理工大學(xué)管理學(xué)院 81 《 當(dāng)代經(jīng)理人 》 對(duì)話丹尼爾 戈?duì)柭? 戈?duì)柭?最好的方式是企業(yè)老板親自培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的情商，他需要在企業(yè)里明確表示出自己對(duì)情商的態(tài)度：即不管對(duì)團(tuán)隊(duì)還是對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，情商都可以促使其更有成效地工作。有很多書籍和文章介紹了情商在企業(yè)內(nèi)部成功應(yīng)用的案例，這其中包括我自己在中國(guó)出版的書，這些知識(shí)都可以促進(jìn)人們對(duì)于情商的了解。 如果老板認(rèn)為情商對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)是重要的，他不僅自己在行動(dòng)上表現(xiàn)出這一點(diǎn)，還不斷地表?yè)P(yáng)那些情商高的人，那么他在團(tuán)隊(duì)中引入情商的工作就會(huì)非常有效。 情商鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的合作與和諧，而辦公室政治破壞這些東西，因此如果更多的人表現(xiàn)出情商，那么辦公室政治就無(wú)從產(chǎn)生。 《 當(dāng)代經(jīng)理人 》 ：在團(tuán)隊(duì)中處于不同層級(jí)的人員所需要的情商能力是否是不同的？ 戈?duì)柭?一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人在組織中所處的職位越高，就需要越強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)、適應(yīng)性和溝通能力。一般的工人需要自我管理能力，比如情感控制能力和自我激勵(lì)能力；而中層管理者則需要在此基礎(chǔ)上再加上移情能力和組織意識(shí)；高層管理者又要加上溝通和影響能力。