【導讀】于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世貿組織?，F在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的。店鋪數幾乎是過去5年所開店數的總和。我們有必要了解沃爾瑪。4美元，一天賣10條，毛利為40美元。規(guī)模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進。貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現金結算等三個理由，要求供應商降價25%。金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被。的地區(qū)和人文環(huán)境，根據顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品。在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質量。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提。避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調。在對外擴張上沃爾瑪保持少有的謹慎，只要政府不批準，沃爾瑪便不去開店。

　　

【正文】 貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過４８小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有 ５％，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本２％～３％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。 ３．先進的衛(wèi)星通訊網絡 —— 沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網絡系統使其供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數小時內便可完成 “ 填妥訂單 — 各分店訂單匯總 — 送出訂單 ” 的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。 ★ 營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的１／３，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬 特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達５％和２％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。 沃爾瑪的經驗激勵員工 ★ 沃爾瑪擁有近４０萬員工。沃爾瑪的員工不是被稱為 “ 雇員 ” ，而是被稱為 “ 合作者 ” 或 “ 同事 ” 。山姆 沃爾頓提出 “ 關心自己的同事，他們就會關心你 ” ，培養(yǎng)職工 “ 愛公司如愛家 ” 的精神。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將 “ 員工是合伙人 ” 這一概念具體化 的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。 １．利潤分享計劃。公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作１０００小時以上的員工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。 ２．雇員購股計劃。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價格購買股票。 ３．損耗獎勵計劃。因為損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將 損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達２００美元。結果，沃爾瑪的損耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。 ４．例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經營思想、管理戰(zhàn)略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發(fā)現問題并討論解決辦法。這樣，發(fā)現的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。公司經常在星期六晨會后舉行聯誼活動，喊口號、鼓勁、聯歡， 減輕每一個員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力、團結了隊伍。員工們很容易把星期六聯歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的 “ 讓商店保持輕松愉快的氣氛 ” 。 ５．微笑服務。公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。公司掀起“ 給總經理寫信 ” 的運動，鼓勵員工給總經理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是 “ 接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦 公室里的官僚 ” 。這種體制保證了信息的及時反饋， 更多精彩電子書資源盡在世界工廠網下載頻道 14 同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。 沃爾瑪的經驗永遠領先一步 永遠領先一步。除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠領先一步的經營思想和策略。具體表現為以下幾個方面： ★ 最新的立體戰(zhàn)略。當沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產生了，即在城區(qū)出現的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農村和小城鎮(zhèn)市場有發(fā)展?jié)?力，但他向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設想遭到了拒絕。按美國零售業(yè)經營常識，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。１９６２年，沃爾頓與其兄弟一起開設了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴張漸成燎原之勢。當連鎖之風盛行全球，傳統連鎖店將經營、定價、促銷權高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產品，從而真正達到最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經歷使其特別重視信 息溝通。事實上，在沃爾瑪的龐大的集團式購銷網絡中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯絡方式起著舉足輕重的作用。８０年代初，當其他零售商還在鉆 “ 信息化 ” 這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統。借助于整套的高科技信息網絡，沃爾瑪的各部門溝通、各業(yè)務流程都可以迅速而準確暢通地運行。正如沃爾頓所言： “ 我們從我們的電腦系統中所獲得的力量，成為競爭時的一大優(yōu)勢。 ” ★ 有理有節(jié)的擴張策略。沃 爾瑪有整套的擴張策略。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴張。在產品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內的最合適地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷當地市場后再向下一個鄰近地區(qū)進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約１５０個左右的分店的策略。在數量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不妨礙其銷售額上的優(yōu)勢 和行業(yè)公認的領袖地位。在跨國業(yè)務上，沃爾瑪也是相當有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的１％。但2020年１月結束的財務年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤 —— ２４００萬美元。 隨著世界經濟的全球化，沃爾瑪必將加緊其國際化步伐。 沃爾瑪在中國步步為營 ★ 長期準備。與另一個進入中國的跨國零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴張相比，沃爾瑪的中國征途幾乎不動聲色。沃爾瑪猶如一位棋風穩(wěn)健的圍棋高手，謹慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。 為了進入中國市場，沃爾瑪 曾做了長達６年的準備。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國國務院的批準，并在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅實的基礎。 ★ 選擇深圳。深圳本來是成不了主戰(zhàn)場的，因為沃爾瑪最早希望進入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國總部移師深圳。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路 突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。 在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。這個新興的移民城市集合著中國的人才；經濟發(fā)達，市場的生活水準相對較高；地理位置上毗鄰香港，與國際市場有著密切的聯系；由于開放早，其優(yōu)惠政策完善，法律法規(guī)健全；政府的辦事效率很高。 １９９６年，沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店，引起當地業(yè)界一片震動， “ 狼來了 ” 的呼聲不絕于耳。當時有十幾家企業(yè)聯手，希望政府干預。據有 關人士透露，當時為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調。因此，近幾年，多數人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪，幾乎 更多精彩電子書資源盡在世界工廠網下載頻道 15 和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪的真正實力如何，或許只有沃爾瑪自己知道。 沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，是一種適應當地環(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風險較低。沃爾瑪曾經表示在深圳最多開１５家店鋪，自己在深圳市場便會處于飽和狀態(tài)，因此，沃爾瑪今后的發(fā)展重點在深圳以外?？梢韵胂?，如果沃爾瑪在深圳過于張揚，很容易引 起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標放全國的情況下，沃爾瑪的做法似乎可以理解。 在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰(zhàn)爭。在多數人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調和謹慎。進入中國的這幾年中，沃爾瑪把大部分時間花在考察市場方面，以及培訓以后在中國發(fā)展的管理班底上。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。它悄悄地等待著時機。 一位深圳的政府官員估計，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入達到了１億美元。沃爾瑪自己說，２０００年，它在中國銷售了價值超過４０億美元的商品。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊 哈特菲爾德（Ｊｏｅ Ｈａｔｆｉｅｌｄ）聲稱，在中國的分店是盈利的，盡管他不愿給出具體數字。在沃爾瑪工作了２６年的他說：“ 最艱難的工作已經完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡單了。 ” 沃爾瑪在中國突然提速 ★ 培養(yǎng)管理層。經過幾年的時間，沃爾瑪已經基本上完成了全國分片區(qū)設點的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的發(fā)展做好了準備。作為全球最大的零售商，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回在中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待 ＷＴＯ。今天，它的時機已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進攻。 2020年１０月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來到中國。對于入世之后在中國的進一步投資，李斯閣謹慎而樂觀。他表示，沃爾瑪將盡快在中國五六個城市增開８家分店。至于在其他城市擴大投資，則要看沃爾瑪能否在當地盡快培養(yǎng)出合格的管理層。由于有在韓國零售業(yè)競爭激烈中獲得的成功經驗，李斯閣對在中國的發(fā)展信心十足。如果能在當地培養(yǎng)一個優(yōu)秀的領導層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。當然，沃爾瑪在中國的擴展還是會以一種理性、合理的方式來進行。 ★ 要開５０家店。僅在2020年， 沃爾瑪就在中國開了４家店，分別分布在福州、昆明、大連、沈陽。這一數字使沃爾瑪在中國的總店達到了１５家，而１年來沃爾瑪新開的店鋪數則接近其進入中國前４年所開店的總和。據一位接近沃爾瑪的業(yè)內人士透露，沃爾瑪的目標是未來５年在中國的門店數要達到５０家店，銷售額要達到１８０億元人民幣。業(yè)內人士認為，這個規(guī)模還有可能隨競爭的需要不斷升級。如2020年６月，沃爾瑪選址廣州海珠區(qū)；2020年８月，沃爾互選址成都錦江區(qū)。 ★ 加快速度。沃爾瑪要進入北京的消息已得到了確認，國家經貿委和外經貿部的審批業(yè)已完成，對相應管理人員的培 訓更是早已展開。研究沃爾瑪店址的分布，關注沃爾瑪動態(tài)的人士不難發(fā)現沃爾瑪在中國的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形。隨著各區(qū)域的中心店的開業(yè)，沃爾互在中國的發(fā)展戰(zhàn)略已經鋪開。 從業(yè)態(tài)分布上來看，進入中國前四年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會員店，而今年則在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會員店。山姆會員店是倉儲式會員制商店，大包裝、低價位是其經營特色，服務對象以團體，大家庭、小店鋪為主，沃爾瑪在這方面的提速，個中深意不難理解。 有了前 幾年的鋪墊，從2020年開始，沃爾瑪的發(fā)展速度加快便不足為奇。再加上中國入世和北京申辦奧運的成功，未來中國的商業(yè)環(huán)境無疑將更加開放。因此，在沃爾瑪看來，擴張市場的時機已經成熟，這個時候沃爾瑪到其他地方開店，也已經有足夠的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后工作的重點。 ★ 資本運作。此外，前幾年沃爾瑪在中國的擴張速度趕不上家樂福的另外一個原因是，從開店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設在前，店鋪發(fā)展在后的方式，這也是其在自有發(fā)展的標準模式。這種模式在發(fā)展初期會 帶來較高的營運成本，同時也會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發(fā)展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發(fā)展速度要通過其他途徑。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運作，這在其中外多次并購活動中已經表現出來。今后，它也可能會通過兼并和收購的方法把那 更多精彩電子書資源盡在世界工廠網下載頻道 16 些在中國獲得市場先機的企業(yè)納于自己旗下。 沃爾瑪在中國采購與拓展 ★ 采購中國商品。沃爾瑪從１９９６年起開始從深圳進入中國市場，與其緩慢的擴張形成鮮明對照的是，不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。從這方面分析，我們甚至可以說，沃 爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而