9053企業(yè)管理學(xué)復(fù)習(xí)思考題一、單項(xiàng)選擇題在每小題列出的四-資料下載頁
2025-09-28 13:39本頁面
【導(dǎo)讀】選項(xiàng)前的字母填在題后的括號(hào)內(nèi)。業(yè)或者其他經(jīng)濟(jì)組織在中國境內(nèi)共同投資舉辦的企業(yè)，叫作()。
【正文】 業(yè)不久的年僅 23 歲的小汪也來主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，陳廠長(zhǎng)見他作風(fēng)踏實(shí)，英語還可以，便接受了他的請(qǐng)求。調(diào)試組正式組成。 然而調(diào)試工作一開始便不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)性能，如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)到工藝要求溫度，卷邊機(jī)合格率僅 10%上下，洗模機(jī)干脆不能運(yùn)作，等等，不勝枚舉，缺陷部位多達(dá) 17 處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺(tái)設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣，設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實(shí)踐中檢驗(yàn) ，便破綻百出。兩專家使出渾身解數(shù)，也一愁莫展。眼看四個(gè)月限期將至，英方老板帶上另一專家親來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時(shí)撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭(zhēng)，英方提出再補(bǔ)交 10 萬美元，然后“共同努力，以求完善?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強(qiáng)行撤離。 廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢?cè){(diào)試組組長(zhǎng)黃工意見時(shí)，他表示自己搞太無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。他請(qǐng)求派他去英國打官司，保證勝訴。陳廠長(zhǎng)認(rèn)為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相 見，并無把握，且費(fèi)用高昂，拖延時(shí)日，難以承受，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧?！秉S工卻以身體、精力不濟(jì)推辭?？墒墙ぶ鲃?dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，他說：“跟‘鬼佬’們干了幾個(gè)月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧不起我們，對(duì)我們的建議不屑一顧，自己倒撒一堆爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個(gè)軍令狀！”陳廠長(zhǎng)問他要誰配合搭檔，并說黃工退縮了。姜工說：“我就要小汪一個(gè)，他能吃苦，會(huì)鉆研，兩人心齊，又靈活?！标悘S長(zhǎng)點(diǎn)頭了。 連續(xù)一個(gè)半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一 倒，餓了啃個(gè)面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，居然進(jìn)展顯著，許多難點(diǎn)都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到 60%，雖然距能實(shí)現(xiàn)盈利運(yùn)行的 80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。 班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā) 800 元獎(jiǎng)金，其余組員各發(fā) 500 元，以資鼓勵(lì)。陳廠長(zhǎng)承認(rèn)這獎(jiǎng)金是顯得少了點(diǎn)，但再多發(fā)又怕別人不服氣。 果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有啥了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他倆會(huì)干得好！”“不是并沒有達(dá)到要求嗎？干啥還給獎(jiǎng)？”甚至公司 也來電話打聽，顯然有人上頭告了狀。 陳廠長(zhǎng)遇姜工和小汪，想安慰幾句。姜工先說：“廠長(zhǎng)，聽見了吧？我不是為幾個(gè)獎(jiǎng)金去干的，是不服那幾個(gè)‘鬼佬’，也不愿看見這么貴的機(jī)器閑著。可哥兒們苦干了一場(chǎng)，還得受這么多氣。不是不能再改進(jìn)，可如今誰還愿再干。”小汪沒多話，只說了聲：“真沒意思，還不如調(diào)走好。” 問題：如果你是陳廠長(zhǎng)，你會(huì)怎樣做？ 案例 4： M 市原來是一個(gè)污染嚴(yán)重的城市，為了治理污染，市政府打算每年從市財(cái)政中撥 出 2020 萬元專門用于治理污染。為此，市政府進(jìn)行了一項(xiàng)民意調(diào)查。調(diào)查顯示，絕大 多數(shù)的市民對(duì)政府的 該項(xiàng)決定持贊成態(tài)度，人民代表大會(huì)常委會(huì)也以 2/3 的票數(shù)通過了 該決議。于是，政府開始執(zhí)行這項(xiàng)決議。此后的幾年，該市由原來的環(huán)境污染嚴(yán)重的城 市之一逐漸變成了一個(gè)綠化衛(wèi)生標(biāo)兵市，很多城市都紛紛來向他們學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。 請(qǐng)問：上述案例中的決策屬于哪種決策方式？該決策方式的優(yōu)點(diǎn)有哪些？ 案例 5： 麥肯錫學(xué)習(xí)型組織 麥肯錫公司從年開始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是： 知識(shí)的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來了兩個(gè)方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化 相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)，而且還通過專門的組織機(jī)構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的專家作為在每個(gè)部門推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由他們?cè)儇?fù)責(zé)從部門里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識(shí)管理等方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)和熱情的人員組成核心團(tuán)隊(duì)。 麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識(shí)到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對(duì)原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu) 里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識(shí)傳播的渠道，實(shí)現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識(shí)共享。 為進(jìn)一步促進(jìn)知識(shí)和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是以知識(shí)貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。這樣組織內(nèi)的每一個(gè)部門和每一個(gè)成員都受到知識(shí)貢獻(xiàn)的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶方面。 請(qǐng)結(jié)合本章內(nèi)容回答： 麥肯錫公司是如何通過組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作的？ 麥肯錫公司是如何處理制度化管理與人性的關(guān)系的？
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1