【導(dǎo)讀】海油服）的內(nèi)部訪談、問(wèn)卷調(diào)查和對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料分析的基礎(chǔ)上形成的。油服的流程體系作一系統(tǒng)診斷，找出問(wèn)題，分析原因，提供解決思路。本報(bào)告在對(duì)問(wèn)題的分析和診斷中，不針對(duì)企業(yè)的任何部門和個(gè)人。在第1期項(xiàng)目中，規(guī)劃了“融”的發(fā)展方向；本期項(xiàng)目主要是診斷“溶”存在的問(wèn)題及如何解決“溶”的問(wèn)題，從而為實(shí)現(xiàn)“镕”打下。堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。訪談中級(jí)管理人員。企業(yè)管理工作中發(fā)揮了重要的作用。盡管流程蘊(yùn)涵到制度當(dāng)中，大部分沒(méi)有進(jìn)行明確的細(xì)化，但在實(shí)。施過(guò)程中的路徑基本清晰，輸入和輸出的信息也基本明確。理性，還是在實(shí)施效率等方面都還存在一些問(wèn)題和亟待改進(jìn)的地方。和整合效率產(chǎn)生深刻的影響。通過(guò)訪談和調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，中海油服的資源整合能力較強(qiáng)，但資源整合效率還有待于提高。的協(xié)調(diào)力度和整合能力。適應(yīng)這種戰(zhàn)略的要求，中海。從職能管理模式轉(zhuǎn)向。工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，

　　

【正文】 制度診斷 資金支出流程備忘 計(jì)財(cái)分部 分公司 總部計(jì)劃資金部 生產(chǎn)資金計(jì)劃 本部管理費(fèi)用計(jì)劃 ＋不設(shè)分公司地區(qū)的生產(chǎn)資金計(jì)劃 總部財(cái)務(wù)部 事業(yè)部本部 事業(yè)部基地 資金使用情況匯總 生產(chǎn)資金計(jì)劃 資金下?lián)? 資金下?lián)? 支出流程： 事業(yè)部基地申請(qǐng) x油服流程和制度診斷 計(jì)劃資金部 公司總裁 投資決策委員會(huì) 有關(guān)操作單位 確定投資項(xiàng)目并對(duì)投資環(huán)境進(jìn)行考 審批 可行性研究報(bào)告 投資意向書 審批 辦理審批手續(xù)，編制項(xiàng)目投資合作協(xié)議書，制訂有關(guān)章程或管理制度，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)作，并納入公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理 x油服流程和制度診斷 —— 投資可行性研究 流程名稱 投資管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 投資可行性研究 關(guān)鍵事項(xiàng) 投資評(píng)價(jià)的制度和流程需要完善 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 投資評(píng)價(jià)的工作重點(diǎn)定位問(wèn)題 目前投資評(píng)價(jià)工作重點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，也負(fù)責(zé)編制可行性研究報(bào)告。因?yàn)閷?duì)具體的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目情況不如事業(yè)部了解的情況多，因而要多次與事業(yè)部溝通，流程運(yùn)行效率低 ? 缺少投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編制流程和制度 ? 崗位職責(zé)定位 ? 制度不健全 ? 職責(zé)界定不清 計(jì)劃資金部的投資評(píng)價(jià)崗位 ? 遵循由結(jié)果使用者 /受益者推動(dòng)流程的原則，使責(zé)權(quán)利達(dá)到統(tǒng)一 ? 經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)工作、可行性研究報(bào)告由事業(yè)部負(fù)責(zé)編寫 ? 投資評(píng)價(jià)崗重點(diǎn)應(yīng)該放在審核經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，監(jiān)督事業(yè)部經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的真實(shí)性和客觀性，并負(fù)責(zé)幾個(gè)事業(yè)部都可能受益的項(xiàng)目的可行性研究工作之間的協(xié)調(diào) ? 完善投資可行性研究流程和制度 ? 建立投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制程序和制度 x油服流程和制度診斷 —— 投資項(xiàng)目評(píng)估 流程名稱 投資管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 投資項(xiàng)目評(píng)估 關(guān)鍵事項(xiàng) 缺少投資項(xiàng)目總結(jié)與評(píng)估程序 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 缺少投資項(xiàng)目總結(jié)與評(píng)估流程 對(duì)投資效果、投資項(xiàng)目收益率進(jìn)行評(píng)估，并與可行性研究報(bào)告預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較，分析差距原因，提出學(xué)習(xí)、改進(jìn)的措施 ? 流程不完整，制度需要進(jìn)一步完善 計(jì)劃資金部 ? 建立投資項(xiàng)目總結(jié)與評(píng)估程序，由計(jì)劃資金部、財(cái)務(wù)部和相關(guān)事業(yè)部組成項(xiàng)目執(zhí)行情況評(píng)估小組一同完成 x油服流程和制度診斷 投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告的編制及審核程序備忘 各事業(yè)部或是總部職能編寫投資項(xiàng)目建議書 主管領(lǐng)導(dǎo)及公司高管層批準(zhǔn) 經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)啟動(dòng) 向事業(yè)部落實(shí)項(xiàng)目基礎(chǔ)材料 向市場(chǎng)營(yíng)銷部索取市場(chǎng)材料，確定項(xiàng)目預(yù)計(jì)盈利率 編制項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)初稿 與事業(yè)部討論經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)結(jié)果 修改經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，準(zhǔn)備項(xiàng)目可行性研究報(bào)告 向公司高管匯報(bào) 對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)果 進(jìn)行監(jiān)督 投資項(xiàng)目 實(shí)施評(píng)估 x油服流程和制度診斷 各事業(yè)部提交滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃 物資裝備部設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃 市場(chǎng)營(yíng)銷部的市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃 公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃 結(jié)合公司整體發(fā)展規(guī)劃 編制公司整體滾動(dòng)投資發(fā)展計(jì)劃 與公司各相關(guān)單位溝通 向公司高管層匯報(bào) x油服流程和制度診斷 流程名稱 滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 計(jì)劃流程 關(guān)鍵事項(xiàng) 滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃流程亟需完善 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃流程亟需完善 ? 公司整體滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃涉及面廣，系統(tǒng)性和周期性強(qiáng) ，培訓(xùn)不夠 ? 公司新成立，制度和程序有待于建立健全 ? 要在意識(shí)上重視滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃的制定 計(jì)劃資金部投資規(guī)劃崗 ? 建立健全公司滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃流程和制度，并嚴(yán)格按照流程和制度執(zhí)行 x油服流程和制度診斷 收集信息 分析信息 匯總、加工信息 編制管理報(bào)告 上報(bào)公司高管 有關(guān)建議措施 信息的反饋 o 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的分析與預(yù)測(cè) o 管理報(bào)告的制定與分析 o 有關(guān)上市資料的收集、分析與提供 o Q/A資料的準(zhǔn)備 x油服流程和制度診斷 流程名稱 財(cái)務(wù)分析 流程診斷節(jié)點(diǎn) 財(cái)務(wù)分析流程整體 關(guān)鍵事項(xiàng) 計(jì)劃資金部和財(cái)務(wù)部的統(tǒng)計(jì)與分析職能交叉重疊 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 財(cái)務(wù)部和計(jì)劃資金部的統(tǒng)計(jì)與分析職能有部分的交叉，有時(shí)出現(xiàn)兩方統(tǒng)計(jì)與分析結(jié)果有差異的情況 ? 做帳的及時(shí)性不夠：如 20xx年一季度，有 2億多的收入沒(méi)有入帳 ? 信息共享不夠 ? 工作范圍重疊 計(jì)劃資金部、財(cái)務(wù)部 ? 在兩部門之間劃分不同的分析角度和側(cè)重點(diǎn) ? 形成信息的一次性處理機(jī)制，消除信息孤島的現(xiàn)象， 全面提高信息共享的水平與質(zhì)量 ? 公司編寫統(tǒng)一的一套報(bào)表（覆蓋所有部門的需要，不同的部門可以按照自己的需求獲取相關(guān)數(shù)據(jù)）。實(shí)際使用中就不同部門需求設(shè)置不同層次的查閱權(quán)限 ? 加強(qiáng)對(duì)計(jì)財(cái)分部工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，努力提高帳目的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性 x油服流程和制度診斷 計(jì)財(cái)分部核算 事業(yè)部計(jì)財(cái)部核算 8個(gè) 總部職能部門 財(cái)務(wù)核算： 財(cái)務(wù)部機(jī)關(guān)財(cái)務(wù) 1個(gè) 分公司財(cái)務(wù)核算 5個(gè) 財(cái)務(wù)部 14個(gè)核算單元的匯總 x油服流程和制度診斷 —— 制度、體系建設(shè)問(wèn)題 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 制度、體系建設(shè)問(wèn)題 關(guān)鍵事項(xiàng) 制度不健全，核算單元多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算程序和制度正在建立過(guò)程中 ? 獨(dú)立核算單元多 核算管理體系可以分為計(jì)財(cái)分部、事業(yè)部計(jì)財(cái)部、分公司計(jì)財(cái)部和公司財(cái)務(wù)部。直接面向財(cái)務(wù)部匯報(bào)的各個(gè)核算單元（ 14個(gè)，將來(lái)會(huì)增加到 21個(gè)）的報(bào)表相互獨(dú)立 ? 控制難度加大 上報(bào)的報(bào)表套數(shù)較多，報(bào)表編制質(zhì)量不同，對(duì)報(bào)表的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性的控制難度加大 ? 目前財(cái)務(wù)部在帳目上的及時(shí)性問(wèn)題上有待于提高 ? 制度還沒(méi)有健全 ? 新體系的運(yùn)營(yíng)需要一段時(shí)間的磨合期 ? 財(cái)務(wù)人員素質(zhì)有待于提高 總部財(cái)務(wù)部 ? 規(guī)范財(cái)務(wù)核算流程，完善財(cái)務(wù)核算制度建設(shè)（ 《 核算管理方法 》 正在制定過(guò)程中） ? 在核算中使用統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，規(guī)范會(huì)計(jì)報(bào)表，加強(qiáng)對(duì)計(jì)財(cái)部和計(jì)財(cái)分部的監(jiān)督和控制 ? 加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，以及對(duì)計(jì)財(cái)分部工作的指導(dǎo) x油服流程和制度診斷 —— 庫(kù)存核算 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 庫(kù)存核算管理 關(guān)鍵事項(xiàng) 庫(kù)存單元多，核算單元的責(zé)權(quán)需要進(jìn)一步明確 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 庫(kù)存點(diǎn)多，倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)尚不完善，核算單元有 4個(gè)，難以完全做到庫(kù)存成本的嚴(yán)格控制 ? 庫(kù)存責(zé)任主體分散，不利于庫(kù)存成本的控制 物供中心目前只是負(fù)責(zé)物流實(shí)物的收、發(fā)、存管理，庫(kù)存的核算是由當(dāng)?shù)胤止具M(jìn)行的，而真正負(fù)責(zé)庫(kù)存成本控制的責(zé)任人是事業(yè)部（通用材料庫(kù)存成本是由綜合服務(wù)事業(yè)部控制的），主體分散，不利于庫(kù)存的成本控制 物供中心的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并不能從客觀上調(diào)動(dòng)物供中心嚴(yán)格控制庫(kù)存成本的積極性，從另一個(gè)方面加大了控制庫(kù)存成本的困難 ? 認(rèn)為倉(cāng)儲(chǔ)單位合并困難，專業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理人員（如危險(xiǎn)品）缺乏 ? 倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)物管理與庫(kù)存核算的主體不一致，導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等 物資裝備部 綜合事業(yè)部物供中心 ? 合并、減少庫(kù)存單元，完善倉(cāng)儲(chǔ)管理體系，集中資源，實(shí)現(xiàn)整體流程的最優(yōu)化 ? 制定獎(jiǎng)懲措施，努力做到庫(kù)存成本控制的責(zé)權(quán)利對(duì)等 x油服流程和制度診斷 —— 固定資產(chǎn)核算管理 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 固定資產(chǎn)核算管理 關(guān)鍵事項(xiàng) 固定資產(chǎn)類別、固定資產(chǎn)管理權(quán)限、固定資產(chǎn)內(nèi)部定價(jià)問(wèn)題 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 固定資產(chǎn)的類別有待于進(jìn)一步規(guī)范、細(xì)化 ? 在固定資產(chǎn)的管理、處置過(guò)程中，財(cái)務(wù)部、物資裝備部、各事業(yè)部的定位和管理權(quán)限需要進(jìn)一步界定清楚 ? 固定資產(chǎn)的內(nèi)部定價(jià)問(wèn)題 自行研制開(kāi)發(fā)的固定資產(chǎn)定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有待于進(jìn)一步明確 ? 固定資產(chǎn)管理制度不夠完善 財(cái)務(wù)部 計(jì)劃資金部 物資裝備部 各事業(yè)部 ? 規(guī)范、細(xì)化固定資產(chǎn)管理制度，明確各部門的管理權(quán)限 x油服流程和制度診斷 —— 債務(wù)管理 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 債務(wù)管理 關(guān)鍵事項(xiàng) 應(yīng)付帳款的管理 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 由于對(duì)具體項(xiàng)目進(jìn)展情況不了解，財(cái)務(wù)人員難以按照 “ 權(quán)責(zé)發(fā)生制 ” 和 “ 配比原則 ” 進(jìn)行帳目處理 ? 應(yīng)付帳款管理程序尚未確立 ? 預(yù)算、核算和生產(chǎn)管理者之間的結(jié)合不夠緊密，尤其在信息管理方面更為突出 財(cái)務(wù)部 物資裝備部 計(jì)劃資金部 ? 加強(qiáng)預(yù)算、核算和生產(chǎn)作業(yè)者之間的聯(lián)系 ? 加強(qiáng)信息溝通與高度共享 大型項(xiàng)目組就項(xiàng)目執(zhí)行情況，形成旬報(bào)和月報(bào)制度，上報(bào)公司高管、計(jì)劃資金部、財(cái)務(wù)部、物資裝備部 ? 建立應(yīng)付帳款管理制度 x油服流程和制度診斷 —— 成本核算 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 分公司匯總各事業(yè)部成本 關(guān)鍵事項(xiàng) 成本核算清單不夠詳細(xì) 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 事業(yè)部的絕大多數(shù)資金支出項(xiàng)目是通過(guò)分公司支出的 ? 分公司每個(gè)月向事業(yè)部報(bào)支出清單，清單內(nèi)容比較簡(jiǎn)單： 事業(yè)部難以詳細(xì)掌握單項(xiàng)合同的支出情況，因而不能有效實(shí)施具體的成本控制，只能做到事后算帳 ? 分公司的財(cái)務(wù)人員不夠，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng) 各單位、部門的財(cái)務(wù)人員 ? 對(duì)事業(yè)部上報(bào)單項(xiàng)目、合同支出情況統(tǒng)計(jì)表 ? 分公司相關(guān)部門提高服務(wù)意識(shí) x油服流程和制度診斷 —— 應(yīng)收帳款管理 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 應(yīng)收帳款管理 關(guān)鍵事項(xiàng) 分公司催收應(yīng)收帳款遇到的問(wèn)題較多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 分公司催收應(yīng)收帳款遇到的問(wèn)題較多 事業(yè)部基地工作完成后，交給分公司，分公司開(kāi)發(fā)票，應(yīng)收帳款掛在分公司上，而分公司只熟悉大客戶和公共的客戶，對(duì)單獨(dú)的客戶不熟悉。雖然分公司很努力，但是應(yīng)收帳款的工作不順利 ? 收款人員不了解具體的作業(yè)情況 ? 收款人員收款壓力不夠 應(yīng)收帳款負(fù)責(zé)人員 ? 事業(yè)部參與應(yīng)收帳款的催收工作，并承擔(dān)主要作用 ? 加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行應(yīng)收帳款的考核 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問(wèn)題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計(jì)劃 目錄 x油服流程和制度診斷 3類主要問(wèn)題 系統(tǒng)化程度不高 戰(zhàn)略匹配不足 責(zé)權(quán)劃分欠妥 ?制度化程度低：許多流程與制度都未最終成為正式文件，難以做到工作標(biāo)準(zhǔn)化，易形成一事一辦。 ?信息系統(tǒng)：缺少三維間系統(tǒng)的信息傳遞方法，難以達(dá)到對(duì)市場(chǎng)快速靈活反應(yīng)的要求 ?三維系統(tǒng)：七合一時(shí)間短，三維間磨合不夠，同一大類的流程在三維被分割操作，缺少總體把握 ?市場(chǎng)化：作為利潤(rùn)中心，主要面對(duì)市場(chǎng)的事業(yè)部在合同簽定、成本控制上的規(guī)定與實(shí)際操作有偏差，合同操作中實(shí)際靈活性不足，都影響到公司能否面對(duì)真正的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng) ?國(guó)際化：隨著公司業(yè)務(wù)全球化，客戶也隨著國(guó)際化，在原有的管理流程基礎(chǔ)上應(yīng)加入適應(yīng)國(guó)際化操作方式的內(nèi)容，如客戶管理流程中的客戶信用評(píng)定流程 ?主控部門職責(zé)：事業(yè)部作為主要的利潤(rùn)產(chǎn)出部門，在市場(chǎng)方面的主動(dòng)權(quán)需要加強(qiáng) ?輔助部門職責(zé)：在三維部門都參與的工作中，三維各方還可以依據(jù)其最優(yōu)資源進(jìn)行更細(xì)化的權(quán)責(zé)劃分，以進(jìn)一步改進(jìn)流程的效率 ?市場(chǎng)營(yíng)銷管理中需要的生產(chǎn)規(guī)劃職責(zé)沒(méi)有明確的負(fù)責(zé)部門 x油服流程和制度診斷 一、市場(chǎng)調(diào)研管理 二、營(yíng)銷規(guī)劃制定 三、銷售分析管理 四、銷售計(jì)劃管理 五、銷售合同管理 （一）銷售合同簽定管理 1 銷售信息管理 2 投標(biāo)管理 3 合同簽定管理 （二）銷售合同執(zhí)行管理 （三）銷售合同收款管理