【導讀】海油服）的內部訪談、問卷調查和對現有內部資料分析的基礎上形成的。油服的流程體系作一系統診斷，找出問題，分析原因，提供解決思路。本報告在對問題的分析和診斷中，不針對企業(yè)的任何部門和個人。在第1期項目中，規(guī)劃了“融”的發(fā)展方向；本期項目主要是診斷“溶”存在的問題及如何解決“溶”的問題，從而為實現“镕”打下。堅實的管理基礎。訪談中級管理人員。企業(yè)管理工作中發(fā)揮了重要的作用。盡管流程蘊涵到制度當中，大部分沒有進行明確的細化，但在實。施過程中的路徑基本清晰，輸入和輸出的信息也基本明確。理性，還是在實施效率等方面都還存在一些問題和亟待改進的地方。和整合效率產生深刻的影響。通過訪談和調研分析發(fā)現，中海油服的資源整合能力較強，但資源整合效率還有待于提高。的協調力度和整合能力。適應這種戰(zhàn)略的要求，中海。從職能管理模式轉向。工作銜接一般根據流程標準進行，

　　

【正文】 制度診斷 資金支出流程備忘 計財分部 分公司 總部計劃資金部 生產資金計劃 本部管理費用計劃 ＋不設分公司地區(qū)的生產資金計劃 總部財務部 事業(yè)部本部 事業(yè)部基地 資金使用情況匯總 生產資金計劃 資金下撥 資金下撥 支出流程： 事業(yè)部基地申請 x油服流程和制度診斷 計劃資金部 公司總裁 投資決策委員會 有關操作單位 確定投資項目并對投資環(huán)境進行考 審批 可行性研究報告 投資意向書 審批 辦理審批手續(xù)，編制項目投資合作協議書，制訂有關章程或管理制度，對項目實施運作，并納入公司正常的生產經營管理 x油服流程和制度診斷 —— 投資可行性研究 流程名稱 投資管理流程 流程診斷節(jié)點 投資可行性研究 關鍵事項 投資評價的制度和流程需要完善 流程及管理現狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 投資評價的工作重點定位問題 目前投資評價工作重點是經濟評價，也負責編制可行性研究報告。因為對具體的業(yè)務、項目情況不如事業(yè)部了解的情況多，因而要多次與事業(yè)部溝通，流程運行效率低 ? 缺少投資項目可行性研究報告的編制流程和制度 ? 崗位職責定位 ? 制度不健全 ? 職責界定不清 計劃資金部的投資評價崗位 ? 遵循由結果使用者 /受益者推動流程的原則，使責權利達到統一 ? 經濟評價工作、可行性研究報告由事業(yè)部負責編寫 ? 投資評價崗重點應該放在審核經濟評價，監(jiān)督事業(yè)部經濟評價的真實性和客觀性，并負責幾個事業(yè)部都可能受益的項目的可行性研究工作之間的協調 ? 完善投資可行性研究流程和制度 ? 建立投資項目可行性研究報告編制程序和制度 x油服流程和制度診斷 —— 投資項目評估 流程名稱 投資管理流程 流程診斷節(jié)點 投資項目評估 關鍵事項 缺少投資項目總結與評估程序 流程及管理現狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 缺少投資項目總結與評估流程 對投資效果、投資項目收益率進行評估，并與可行性研究報告預定目標進行比較，分析差距原因，提出學習、改進的措施 ? 流程不完整，制度需要進一步完善 計劃資金部 ? 建立投資項目總結與評估程序，由計劃資金部、財務部和相關事業(yè)部組成項目執(zhí)行情況評估小組一同完成 x油服流程和制度診斷 投資項目經濟評價報告的編制及審核程序備忘 各事業(yè)部或是總部職能編寫投資項目建議書 主管領導及公司高管層批準 經濟評價啟動 向事業(yè)部落實項目基礎材料 向市場營銷部索取市場材料，確定項目預計盈利率 編制項目經濟評價初稿 與事業(yè)部討論經濟評價結果 修改經濟評價，準備項目可行性研究報告 向公司高管匯報 對項目運營結果 進行監(jiān)督 投資項目 實施評估 x油服流程和制度診斷 各事業(yè)部提交滾動發(fā)展規(guī)劃 物資裝備部設備購置計劃 市場營銷部的市場開拓計劃 公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和規(guī)劃 結合公司整體發(fā)展規(guī)劃 編制公司整體滾動投資發(fā)展計劃 與公司各相關單位溝通 向公司高管層匯報 x油服流程和制度診斷 流程名稱 滾動發(fā)展計劃流程 流程診斷節(jié)點 計劃流程 關鍵事項 滾動發(fā)展計劃流程亟需完善 流程及管理現狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 滾動發(fā)展計劃流程亟需完善 ? 公司整體滾動發(fā)展計劃涉及面廣，系統性和周期性強 ，培訓不夠 ? 公司新成立，制度和程序有待于建立健全 ? 要在意識上重視滾動發(fā)展計劃的制定 計劃資金部投資規(guī)劃崗 ? 建立健全公司滾動發(fā)展計劃流程和制度，并嚴格按照流程和制度執(zhí)行 x油服流程和制度診斷 收集信息 分析信息 匯總、加工信息 編制管理報告 上報公司高管 有關建議措施 信息的反饋 o 經營業(yè)務的分析與預測 o 管理報告的制定與分析 o 有關上市資料的收集、分析與提供 o Q/A資料的準備 x油服流程和制度診斷 流程名稱 財務分析 流程診斷節(jié)點 財務分析流程整體 關鍵事項 計劃資金部和財務部的統計與分析職能交叉重疊 流程及管理現狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 財務部和計劃資金部的統計與分析職能有部分的交叉，有時出現兩方統計與分析結果有差異的情況 ? 做帳的及時性不夠：如 20xx年一季度，有 2億多的收入沒有入帳 ? 信息共享不夠 ? 工作范圍重疊 計劃資金部、財務部 ? 在兩部門之間劃分不同的分析角度和側重點 ? 形成信息的一次性處理機制，消除信息孤島的現象， 全面提高信息共享的水平與質量 ? 公司編寫統一的一套報表（覆蓋所有部門的需要，不同的部門可以按照自己的需求獲取相關數據）。實際使用中就不同部門需求設置不同層次的查閱權限 ? 加強對計財分部工作的監(jiān)督和指導，努力提高帳目的及時性、準確性和完整性 x油服流程和制度診斷 計財分部核算 事業(yè)部計財部核算 8個 總部職能部門 財務核算： 財務部機關財務 1個 分公司財務核算 5個 財務部 14個核算單元的匯總 x油服流程和制度診斷 —— 制度、體系建設問題 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 制度、體系建設問題 關鍵事項 制度不健全，核算單元多 流程及管理現狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 公司統一的會計核算程序和制度正在建立過程中 ? 獨立核算單元多 核算管理體系可以分為計財分部、事業(yè)部計財部、分公司計財部和公司財務部。直接面向財務部匯報的各個核算單元（ 14個，將來會增加到 21個）的報表相互獨立 ? 控制難度加大 上報的報表套數較多，報表編制質量不同，對報表的及時性、準確性和完整性的控制難度加大 ? 目前財務部在帳目上的及時性問題上有待于提高 ? 制度還沒有健全 ? 新體系的運營需要一段時間的磨合期 ? 財務人員素質有待于提高 總部財務部 ? 規(guī)范財務核算流程，完善財務核算制度建設（ 《 核算管理方法 》 正在制定過程中） ? 在核算中使用統一會計科目，規(guī)范會計報表，加強對計財部和計財分部的監(jiān)督和控制 ? 加強對財務人員培訓，以及對計財分部工作的指導 x油服流程和制度診斷 —— 庫存核算 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 庫存核算管理 關鍵事項 庫存單元多，核算單元的責權需要進一步明確 流程及管理現狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 庫存點多，倉儲管理系統尚不完善，核算單元有 4個，難以完全做到庫存成本的嚴格控制 ? 庫存責任主體分散，不利于庫存成本的控制 物供中心目前只是負責物流實物的收、發(fā)、存管理，庫存的核算是由當地分公司進行的，而真正負責庫存成本控制的責任人是事業(yè)部（通用材料庫存成本是由綜合服務事業(yè)部控制的），主體分散，不利于庫存的成本控制 物供中心的收費標準，并不能從客觀上調動物供中心嚴格控制庫存成本的積極性，從另一個方面加大了控制庫存成本的困難 ? 認為倉儲單位合并困難，專業(yè)倉儲管理人員（如危險品）缺乏 ? 倉儲實物管理與庫存核算的主體不一致，導致責、權、利不對等 物資裝備部 綜合事業(yè)部物供中心 ? 合并、減少庫存單元，完善倉儲管理體系，集中資源，實現整體流程的最優(yōu)化 ? 制定獎懲措施，努力做到庫存成本控制的責權利對等 x油服流程和制度診斷 —— 固定資產核算管理 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 固定資產核算管理 關鍵事項 固定資產類別、固定資產管理權限、固定資產內部定價問題 流程及管理現狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 固定資產的類別有待于進一步規(guī)范、細化 ? 在固定資產的管理、處置過程中，財務部、物資裝備部、各事業(yè)部的定位和管理權限需要進一步界定清楚 ? 固定資產的內部定價問題 自行研制開發(fā)的固定資產定價標準有待于進一步明確 ? 固定資產管理制度不夠完善 財務部 計劃資金部 物資裝備部 各事業(yè)部 ? 規(guī)范、細化固定資產管理制度，明確各部門的管理權限 x油服流程和制度診斷 —— 債務管理 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 債務管理 關鍵事項 應付帳款的管理 流程及管理現狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 由于對具體項目進展情況不了解，財務人員難以按照 “ 權責發(fā)生制 ” 和 “ 配比原則 ” 進行帳目處理 ? 應付帳款管理程序尚未確立 ? 預算、核算和生產管理者之間的結合不夠緊密，尤其在信息管理方面更為突出 財務部 物資裝備部 計劃資金部 ? 加強預算、核算和生產作業(yè)者之間的聯系 ? 加強信息溝通與高度共享 大型項目組就項目執(zhí)行情況，形成旬報和月報制度，上報公司高管、計劃資金部、財務部、物資裝備部 ? 建立應付帳款管理制度 x油服流程和制度診斷 —— 成本核算 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 分公司匯總各事業(yè)部成本 關鍵事項 成本核算清單不夠詳細 流程及管理現狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 事業(yè)部的絕大多數資金支出項目是通過分公司支出的 ? 分公司每個月向事業(yè)部報支出清單，清單內容比較簡單： 事業(yè)部難以詳細掌握單項合同的支出情況，因而不能有效實施具體的成本控制，只能做到事后算帳 ? 分公司的財務人員不夠，服務意識不強 各單位、部門的財務人員 ? 對事業(yè)部上報單項目、合同支出情況統計表 ? 分公司相關部門提高服務意識 x油服流程和制度診斷 —— 應收帳款管理 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 應收帳款管理 關鍵事項 分公司催收應收帳款遇到的問題較多 流程及管理現狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 分公司催收應收帳款遇到的問題較多 事業(yè)部基地工作完成后，交給分公司，分公司開發(fā)票，應收帳款掛在分公司上，而分公司只熟悉大客戶和公共的客戶，對單獨的客戶不熟悉。雖然分公司很努力，但是應收帳款的工作不順利 ? 收款人員不了解具體的作業(yè)情況 ? 收款人員收款壓力不夠 應收帳款負責人員 ? 事業(yè)部參與應收帳款的催收工作，并承擔主要作用 ? 加強對事業(yè)部進行應收帳款的考核 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現有流程初步審視 二、中海油服具體流程問題診斷和改進建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 x油服流程和制度診斷 3類主要問題 系統化程度不高 戰(zhàn)略匹配不足 責權劃分欠妥 ?制度化程度低：許多流程與制度都未最終成為正式文件，難以做到工作標準化，易形成一事一辦。 ?信息系統：缺少三維間系統的信息傳遞方法，難以達到對市場快速靈活反應的要求 ?三維系統：七合一時間短，三維間磨合不夠，同一大類的流程在三維被分割操作，缺少總體把握 ?市場化：作為利潤中心，主要面對市場的事業(yè)部在合同簽定、成本控制上的規(guī)定與實際操作有偏差，合同操作中實際靈活性不足，都影響到公司能否面對真正的市場化競爭 ?國際化：隨著公司業(yè)務全球化，客戶也隨著國際化，在原有的管理流程基礎上應加入適應國際化操作方式的內容，如客戶管理流程中的客戶信用評定流程 ?主控部門職責：事業(yè)部作為主要的利潤產出部門，在市場方面的主動權需要加強 ?輔助部門職責：在三維部門都參與的工作中，三維各方還可以依據其最優(yōu)資源進行更細化的權責劃分，以進一步改進流程的效率 ?市場營銷管理中需要的生產規(guī)劃職責沒有明確的負責部門 x油服流程和制度診斷 一、市場調研管理 二、營銷規(guī)劃制定 三、銷售分析管理 四、銷售計劃管理 五、銷售合同管理 （一）銷售合同簽定管理 1 銷售信息管理 2 投標管理 3 合同簽定管理 （二）銷售合同執(zhí)行管理 （三）銷售合同收款管理