【正文】 直接面向財務(wù)部匯報的各個核算單元（ 14個，將來會增加到 21個）的報表相互獨立 ? 控制難度加大 上報的報表套數(shù)較多，報表編制質(zhì)量不同，對報表的及時性、準(zhǔn)確性和完整性的控制難度加大 ? 目前財務(wù)部在帳目上的及時性問題上有待于提高 ? 制度還沒有健全 ? 新體系的運營需要一段時間的磨合期 ? 財務(wù)人員素質(zhì)有待于提高 總部財務(wù)部 ? 規(guī)范財務(wù)核算流程，完善財務(wù)核算制度建設(shè)（ 《 核算管理方法 》 正在制定過程中） ? 在核算中使用統(tǒng)一會計科目，規(guī)范會計報表，加強對計財部和計財分部的監(jiān)督和控制 ? 加強對財務(wù)人員培訓(xùn)，以及對計財分部工作的指導(dǎo) x油服流程和制度診斷 —— 庫存核算 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 庫存核算管理 關(guān)鍵事項 庫存單元多，核算單元的責(zé)權(quán)需要進一步明確 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進和優(yōu)化思路 ? 庫存點多，倉儲管理系統(tǒng)尚不完善，核算單元有 4個，難以完全做到庫存成本的嚴(yán)格控制 ? 庫存責(zé)任主體分散，不利于庫存成本的控制 物供中心目前只是負(fù)責(zé)物流實物的收、發(fā)、存管理，庫存的核算是由當(dāng)?shù)胤止具M行的，而真正負(fù)責(zé)庫存成本控制的責(zé)任人是事業(yè)部（通用材料庫存成本是由綜合服務(wù)事業(yè)部控制的），主體分散，不利于庫存的成本控制 物供中心的收費標(biāo)準(zhǔn)，并不能從客觀上調(diào)動物供中心嚴(yán)格控制庫存成本的積極性，從另一個方面加大了控制庫存成本的困難 ? 認(rèn)為倉儲單位合并困難，專業(yè)倉儲管理人員（如危險品）缺乏 ? 倉儲實物管理與庫存核算的主體不一致，導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利不對等 物資裝備部 綜合事業(yè)部物供中心 ? 合并、減少庫存單元，完善倉儲管理體系，集中資源，實現(xiàn)整體流程的最優(yōu)化 ? 制定獎懲措施，努力做到庫存成本控制的責(zé)權(quán)利對等 x油服流程和制度診斷 —— 固定資產(chǎn)核算管理 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 固定資產(chǎn)核算管理 關(guān)鍵事項 固定資產(chǎn)類別、固定資產(chǎn)管理權(quán)限、固定資產(chǎn)內(nèi)部定價問題 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進和優(yōu)化思路 ? 固定資產(chǎn)的類別有待于進一步規(guī)范、細化 ? 在固定資產(chǎn)的管理、處置過程中，財務(wù)部、物資裝備部、各事業(yè)部的定位和管理權(quán)限需要進一步界定清楚 ? 固定資產(chǎn)的內(nèi)部定價問題 自行研制開發(fā)的固定資產(chǎn)定價標(biāo)準(zhǔn)有待于進一步明確 ? 固定資產(chǎn)管理制度不夠完善 財務(wù)部 計劃資金部 物資裝備部 各事業(yè)部 ? 規(guī)范、細化固定資產(chǎn)管理制度，明確各部門的管理權(quán)限 x油服流程和制度診斷 —— 債務(wù)管理 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 債務(wù)管理 關(guān)鍵事項 應(yīng)付帳款的管理 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進和優(yōu)化思路 ? 由于對具體項目進展情況不了解，財務(wù)人員難以按照 “ 權(quán)責(zé)發(fā)生制 ” 和 “ 配比原則 ” 進行帳目處理 ? 應(yīng)付帳款管理程序尚未確立 ? 預(yù)算、核算和生產(chǎn)管理者之間的結(jié)合不夠緊密，尤其在信息管理方面更為突出 財務(wù)部 物資裝備部 計劃資金部 ? 加強預(yù)算、核算和生產(chǎn)作業(yè)者之間的聯(lián)系 ? 加強信息溝通與高度共享 大型項目組就項目執(zhí)行情況，形成旬報和月報制度，上報公司高管、計劃資金部、財務(wù)部、物資裝備部 ? 建立應(yīng)付帳款管理制度 x油服流程和制度診斷 —— 成本核算 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 分公司匯總各事業(yè)部成本 關(guān)鍵事項 成本核算清單不夠詳細 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進和優(yōu)化思路 ? 事業(yè)部的絕大多數(shù)資金支出項目是通過分公司支出的 ? 分公司每個月向事業(yè)部報支出清單，清單內(nèi)容比較簡單： 事業(yè)部難以詳細掌握單項合同的支出情況，因而不能有效實施具體的成本控制，只能做到事后算帳 ? 分公司的財務(wù)人員不夠，服務(wù)意識不強 各單位、部門的財務(wù)人員 ? 對事業(yè)部上報單項目、合同支出情況統(tǒng)計表 ? 分公司相關(guān)部門提高服務(wù)意識 x油服流程和制度診斷 —— 應(yīng)收帳款管理 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 應(yīng)收帳款管理 關(guān)鍵事項 分公司催收應(yīng)收帳款遇到的問題較多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進和優(yōu)化思路 ? 分公司催收應(yīng)收帳款遇到的問題較多 事業(yè)部基地工作完成后，交給分公司，分公司開發(fā)票，應(yīng)收帳款掛在分公司上，而分公司只熟悉大客戶和公共的客戶，對單獨的客戶不熟悉。 是指各生產(chǎn)單位（包括分公司、辦事處、事業(yè)部）為保證生產(chǎn)和工作的正常運行而投入的對其所屬設(shè)備、系統(tǒng)的正常維修、維護、適應(yīng)性的局部改造配套工作。制造 /銷售事業(yè)將合格的分包商報分公司 /辦事處或物資裝備部審批。合同簽訂及付款委托制造 /銷售事業(yè)部按有關(guān)規(guī)定辦理。公司新的采辦管理規(guī)定實施之后，這個問題可以在一定程度上得到解決 ? 采辦周期長 ? 庫存管理水平有待于進一步提高 綜合事業(yè)部物供中心、各事業(yè)部倉儲管理人員、核算人員 ? 對綜合事業(yè)部、其他各事業(yè)部的庫存管理水平進行考核，并成為績效考核的一個方面 ? 對綜合事業(yè)部的倉儲管理人員、庫存核算人員進行培訓(xùn)，為物供中心轉(zhuǎn)為物流中心奠定基礎(chǔ) ? 完善公司的倉儲管理系統(tǒng) x油服流程和制度診斷 —— 采辦付款流程 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點 采辦審批程序 關(guān)鍵事項 采辦的審批程序過于繁雜，效率低下 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進和優(yōu)化思路 ? 采辦物資的付款統(tǒng)一歸由分公司管理，事業(yè)部的財務(wù)分部雖然有10萬元人民幣的緊急款項支出額度，但是沒有權(quán)力就材料、物資的采購進行付款 ? 實際情況中，有些材料、物資采購費用是在財務(wù)分部支出的。但是因為多數(shù)事業(yè)部有其作業(yè)基地，急需物資采辦點分散， 20%額度難以控制 ? 急需物資怎樣界定？ 20%的額度由誰來監(jiān)督？超出限額怎樣處理？ ? 不同的事業(yè)部作業(yè)性質(zhì)、具體需要不同，每個事業(yè)部都限定同樣的限額是否合理？ ? 有些事業(yè)部在實際工作中沒有采辦經(jīng)驗，即使給予了一定的權(quán)力也難以實施 ? 公司嘗試就采辦對事業(yè)部實行部分放權(quán)。 現(xiàn)場管理團隊 基地機關(guān) 事業(yè)部機關(guān) 總部機關(guān) 總部 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 過細的專業(yè)化分工使員工技能比較單一，適應(yīng)性差，使員工只關(guān)注“點”而忽視“線”和“面”。 ? 為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 流程的控制性是反映流程的推動力量是誰、控制力度有多大、是定量還是定性的一種判斷。為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。 本報告從流程與戰(zhàn)略的匹配性、流程的關(guān)系依賴性、流程的振蕩性、流程的控制性、流程實施效果與目標(biāo)的一致性和流程的競爭性等六個方面對中海油服的流程體系作一系統(tǒng)診斷，找出問題，分析原因，提供解決思路。 但從公司發(fā)展戰(zhàn)略和三維矩陣組織架構(gòu)的本質(zhì)要求來看待現(xiàn)有的制度和流程，無論在科學(xué)性、合理性，還是在實施效率等方面都還存在一些問題和亟待改進的地方。他們協(xié)調(diào)沖突，強調(diào)取得更好的業(yè)務(wù)流程結(jié)果 賦予員工 創(chuàng)新的自由 誰有權(quán)誰 制定規(guī)則 流程化管理模式的特點較為符合中海油服發(fā)展戰(zhàn)略的要求 , 但中海油服的管理現(xiàn)狀還仍未脫離職能化管理模式的狀態(tài) x油服流程和制度診斷 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服必須對成本發(fā)生過程密切關(guān)注并進行有效控制，既重視“點”的效率，又要重視“線”的（流程）的效率。 節(jié)點 輸入 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 輸出 節(jié)點 節(jié)點 顧客 供應(yīng)商 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 三維矩陣管理模式下流程設(shè)計的思路不應(yīng)是單一的三維輪序式，還應(yīng)該有聚焦式甚至兩點式流程，以盡可能地降低關(guān)系依賴性 優(yōu)點：有序，便于公司整體控制，三維之間相互制約 缺點：相互制衡易造成環(huán)節(jié)過多，靈活性下降，不適應(yīng)一體化、國際化的企業(yè)戰(zhàn)略 適用于：一般性的，逐層傳遞的基礎(chǔ)支持流程 優(yōu)點：有力，控制層與操作層界限清晰，突出主要操作部門 缺點：非主控維度的權(quán)責(zé)劃分易混亂，更多要求完善的信息交流系統(tǒng)和合理的考核機制 適用于：需要突出主要操作部門授權(quán)的直接影響流程 優(yōu)點：有效，流程經(jīng)濟成本低，權(quán)力向資源最優(yōu)部門傾斜 缺點：公司整體控制力降低，容易造成信息脫節(jié) 適用于：需要界定實際操作與事務(wù)協(xié)作內(nèi)容的管理工作流程 聚焦式 輪序式 兩點式 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 分公司 分公司 分公司 x油服流程和制度診斷 流程的振蕩性是反映流程決策程序復(fù)雜與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。條塊內(nèi)部分工過細，條塊之間分工又太粗或不盡合理，本來三維架構(gòu)下的流程節(jié)點就多于兩維，從而使沖突和矛盾加劇成為必然 1. 2. 3. 4. 控制目的的強化： 為了實現(xiàn)控制的目的，一些流程經(jīng)過的部門、環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，成本高。 ?“ 顧客就是上帝 ” 只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不真正關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 。 ? 公司成立之初，戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程尚未完善 ? 公司上下對戰(zhàn)略規(guī)劃制定的重要性需要進一步提高認(rèn)識 戰(zhàn)略規(guī)劃部 ? 建立健全公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程和制度 x油服流程和制度診斷 戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷 —— 流程的持續(xù)改造 流程名稱 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 流程診斷節(jié)點 管理流程的持續(xù)改造 關(guān)鍵事項 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃實施監(jiān)控和流程的持續(xù)改造 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進和優(yōu)化思路 ? 缺乏對公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施效果進行監(jiān)控的流程和制度 ? 主要流程的持續(xù)改進制度有待于進一步完善 公司的戰(zhàn)略決定流程，因而流程應(yīng)該隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，形成公司流程的持續(xù)改進制度 ? 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制度體系尚未完善 戰(zhàn)略規(guī)劃部 ? 建立健全公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程和制度體系，包括公司流程的持續(xù)改造程序和制度 x油服流程和制度診斷 公司戰(zhàn)略規(guī)劃重新評估 市場環(huán)境與公司現(xiàn)狀分析 公司未來 5年戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)設(shè)定 戰(zhàn)略匯總 /總結(jié)/修改 根據(jù)過去一年的關(guān)鍵業(yè)績月報與季報，回顧及重新評價公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 宏觀經(jīng)濟環(huán)境與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析； 公司業(yè)績，市場競爭地位分析 判定公司未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)及措施； 公司財務(wù)目標(biāo)預(yù)測； 主要資源需求預(yù)測 按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會的意見作修改； 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問題診斷和改進建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 x油服流程和制度診斷 5問題、 4原因、 6項建議 問 題 原 因 改進思路 ，周期長 ，渠道分散，采辦人員素質(zhì)參差不齊，對采辦的控制難度加大 部采購成本增加 待于實踐檢驗：如綜合服務(wù)事業(yè)部物供中心執(zhí)行年度協(xié)議采辦，事業(yè)部行使20%的急需物資采辦額度 應(yīng)商管理系統(tǒng) 流程實施高度集中統(tǒng)一管理，造成審批節(jié)點多，效率較低 辦的主體和采辦渠道分散 施必將影響到事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況和考核 行過程中，需要一段磨合的時期 ，各部門的責(zé)、權(quán)、利對等 ，提高采辦效率 進行總結(jié)，并逐步改進 、系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系，實現(xiàn)對公司供應(yīng)商群體的動態(tài)管理 慮到采購成本增加的因素 ，加強對采辦人員的系統(tǒng)培訓(xùn) x油服流程和制度診斷