【正文】 流程名稱 投資管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 投資項(xiàng)目評(píng)估 關(guān)鍵事項(xiàng) 缺少投資項(xiàng)目總結(jié)與評(píng)估程序 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 缺少投資項(xiàng)目總結(jié)與評(píng)估流程 對(duì)投資效果、投資項(xiàng)目收益率進(jìn)行評(píng)估，并與可行性研究報(bào)告預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較，分析差距原因，提出學(xué)習(xí)、改進(jìn)的措施 ? 流程不完整，制度需要進(jìn)一步完善 計(jì)劃資金部 ? 建立投資項(xiàng)目總結(jié)與評(píng)估程序，由計(jì)劃資金部、財(cái)務(wù)部和相關(guān)事業(yè)部組成項(xiàng)目執(zhí)行情況評(píng)估小組一同完成 x油服流程和制度診斷 投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告的編制及審核程序備忘 各事業(yè)部或是總部職能編寫(xiě)投資項(xiàng)目建議書(shū) 主管領(lǐng)導(dǎo)及公司高管層批準(zhǔn) 經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)啟動(dòng) 向事業(yè)部落實(shí)項(xiàng)目基礎(chǔ)材料 向市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部索取市場(chǎng)材料，確定項(xiàng)目預(yù)計(jì)盈利率 編制項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)初稿 與事業(yè)部討論經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)結(jié)果 修改經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，準(zhǔn)備項(xiàng)目可行性研究報(bào)告 向公司高管匯報(bào) 對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)果 進(jìn)行監(jiān)督 投資項(xiàng)目 實(shí)施評(píng)估 x油服流程和制度診斷 各事業(yè)部提交滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃 物資裝備部設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃 公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃 結(jié)合公司整體發(fā)展規(guī)劃 編制公司整體滾動(dòng)投資發(fā)展計(jì)劃 與公司各相關(guān)單位溝通 向公司高管層匯報(bào) x油服流程和制度診斷 流程名稱 滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 計(jì)劃流程 關(guān)鍵事項(xiàng) 滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃流程亟需完善 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃流程亟需完善 ? 公司整體滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃涉及面廣，系統(tǒng)性和周期性強(qiáng) ，培訓(xùn)不夠 ? 公司新成立，制度和程序有待于建立健全 ? 要在意識(shí)上重視滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃的制定 計(jì)劃資金部投資規(guī)劃崗 ? 建立健全公司滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃流程和制度，并嚴(yán)格按照流程和制度執(zhí)行 x油服流程和制度診斷 收集信息 分析信息 匯總、加工信息 編制管理報(bào)告 上報(bào)公司高管 有關(guān)建議措施 信息的反饋 o 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的分析與預(yù)測(cè) o 管理報(bào)告的制定與分析 o 有關(guān)上市資料的收集、分析與提供 o Q/A資料的準(zhǔn)備 x油服流程和制度診斷 流程名稱 財(cái)務(wù)分析 流程診斷節(jié)點(diǎn) 財(cái)務(wù)分析流程整體 關(guān)鍵事項(xiàng) 計(jì)劃資金部和財(cái)務(wù)部的統(tǒng)計(jì)與分析職能交叉重疊 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 財(cái)務(wù)部和計(jì)劃資金部的統(tǒng)計(jì)與分析職能有部分的交叉，有時(shí)出現(xiàn)兩方統(tǒng)計(jì)與分析結(jié)果有差異的情況 ? 做帳的及時(shí)性不夠：如 20xx年一季度，有 2億多的收入沒(méi)有入帳 ? 信息共享不夠 ? 工作范圍重疊 計(jì)劃資金部、財(cái)務(wù)部 ? 在兩部門(mén)之間劃分不同的分析角度和側(cè)重點(diǎn) ? 形成信息的一次性處理機(jī)制，消除信息孤島的現(xiàn)象， 全面提高信息共享的水平與質(zhì)量 ? 公司編寫(xiě)統(tǒng)一的一套報(bào)表（覆蓋所有部門(mén)的需要，不同的部門(mén)可以按照自己的需求獲取相關(guān)數(shù)據(jù)）。各生產(chǎn)單位在執(zhí)行計(jì)劃中，根據(jù)實(shí)際情況及公司管理規(guī)定，逐項(xiàng)審批實(shí)施。公司確定成立采辦項(xiàng)目組的物資采辦除外。綜合服務(wù)事業(yè)部收取的管理費(fèi)用 ? 根據(jù)新的采辦管理規(guī)定，事業(yè)部的采辦成本增加 ? 在屬地中，分公司對(duì)于物供中心的宏觀管理職能需要進(jìn)一步明確 ? 物資需求單位希望綜合事業(yè)部的年度協(xié)議采辦服務(wù)能夠真正體現(xiàn)出增值服務(wù)： ，采辦成本低 ? 物供中心就采辦、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)的制度和標(biāo)準(zhǔn)有待于進(jìn)一步完善 物資裝備部、綜合服務(wù)事業(yè)部 ? 流程中每個(gè)環(huán)節(jié)要實(shí)現(xiàn)最大增值，實(shí)現(xiàn)流程的整體最優(yōu)化，消除本位主義和利益分散主義 ? 綜合事業(yè)部執(zhí)行年度采辦協(xié)議，要能夠真正為事業(yè)部節(jié)省采辦成本 ? 注重對(duì)年度協(xié)議采辦效果的監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整流程設(shè)置 ? 在執(zhí)行過(guò)程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高自身的素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)，不斷改進(jìn)工作 x油服流程和制度診斷 —— 采辦主體、采辦形式確定（續(xù) 3） 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦主體、采辦形式的確定 關(guān)鍵事項(xiàng) 授權(quán)不到位 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 對(duì)下放的采辦權(quán)限也進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，要求采辦流程中的多點(diǎn)、多級(jí)報(bào)告和審批：如采辦方要填寫(xiě) 《 分供方選擇審批表 》 、《 技術(shù)評(píng)比表 》 、 《 物資訂貨審批表 》 、 《 合同 /協(xié)議預(yù)審表 》 、《 商務(wù)評(píng)比表 》 等 ? 在上報(bào)的過(guò)程中，有些流程的節(jié)點(diǎn)形同虛設(shè)，造成效率低下，采辦周期長(zhǎng) ? 公司成立之初，為了控制采辦成本和過(guò)程，對(duì)采辦進(jìn)行了高度集中統(tǒng)一的管理 物資裝備部、各分公司、辦事處事業(yè)部采辦部門(mén) ? 充分授權(quán)，把復(fù)雜的流程轉(zhuǎn)變?yōu)楹?jiǎn)單的流程 ? 采辦的控制和監(jiān)督不是體現(xiàn)在對(duì)過(guò)程的控制上，而是要體現(xiàn)在對(duì)采辦結(jié)果、效率等因素的考核上 ? 采辦結(jié)果與采辦方的績(jī)效考核聯(lián)系在一起，用經(jīng)濟(jì)手段約束采辦人的行為 x油服流程和制度診斷 —— 供應(yīng)商管理 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 供應(yīng)商管理 關(guān)鍵事項(xiàng) 缺少供應(yīng)商管理體系 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 難以在整體上加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的統(tǒng)一管理 供應(yīng)商通常是由物資需求單位提出建議，而具體的采辦是由另一個(gè)采辦部門(mén)執(zhí)行。 ?“ 機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作 ” ，官僚還會(huì)制造官僚?？偟膩?lái)講，中海油服的保障性流程實(shí)施的效果與管理目標(biāo)的差距不大，經(jīng)營(yíng)性流程的差距還有待于進(jìn)一步縮小 實(shí)施效果 管理目標(biāo) 差距 經(jīng)營(yíng)性流程 實(shí)施效果 管理目標(biāo) 差距 保障性流程 注：以上結(jié)論來(lái)源于對(duì)訪談、問(wèn)卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 隨著競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的日益加劇，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不單純的是實(shí)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更重要的是已轉(zhuǎn)變成為流程（集合）之間的競(jìng)爭(zhēng)。 中海油服公司的成本領(lǐng)先、一體化、國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平提出了新的和更高的要求 COSL 通過(guò)訪談和調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，中海油服的資源整合能力較強(qiáng)，但資源整合效率還有待于提高。 但業(yè)務(wù) “ 7合 1”后，其基于業(yè)務(wù)流程的物流、人流、資金流、信息流、管理流等是否真正做到了 “ 溶 ” x油服流程和制度診斷 訪談 人次 問(wèn)卷調(diào)查 人次 ? 訪談公司領(lǐng)導(dǎo) ? 訪談中級(jí)管理人員 ? 其他人員訪談 1 43 18 ? 問(wèn)卷調(diào)查 36 小 計(jì) 62 36 合 計(jì) 98 在診斷報(bào)告形成前期，項(xiàng)目組進(jìn)行了大量的訪談、溝通和一次問(wèn)卷調(diào)查 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況 2. 流程初步審視 3. 主要問(wèn)題的原因簡(jiǎn)析 二、中海油服具體流程問(wèn)題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計(jì)劃 目 錄 x油服流程和制度診斷 中海油服現(xiàn)行的核心制度約有 7 類(lèi) 68 項(xiàng) 制度類(lèi)別 制度內(nèi)容 數(shù)量 制度類(lèi)別 制度內(nèi)容 數(shù)量 一、財(cái)務(wù)管理類(lèi) 、保險(xiǎn)管理 2 2 1 3 3 1 1 四、質(zhì)量安全管理類(lèi) 1 1 五、研發(fā)和技術(shù)管理類(lèi) 2 1 二、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi) 1 六、人力資源類(lèi) 7 6 三、行政管理類(lèi) 5 1 1 3 3 1 2 七、物資管理 、建造管理 5 5 3 4 3 注：以上的制度僅限于公司正式公開(kāi)公布的制度 x油服流程和制度診斷 中海油服現(xiàn)行制度中所涉及到的核心流程約有 7類(lèi) 62 項(xiàng) 流程類(lèi)別 流程內(nèi)容 數(shù) 量 一、財(cái)務(wù)管理類(lèi) 1 1 1 1 1 1 四、質(zhì)量安全類(lèi) 2 2 五、研發(fā)和技術(shù)管理 理 5 2 二、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi) 3 3 1 六、人力資源部 2 5 2 1 三、行政管理類(lèi) 5 1 1 3 3 1 2 七、物資裝備管理 5 2 5 x油服流程和制度診斷 流 程 總 體 印 象 通過(guò)訪談和對(duì)現(xiàn)有資料的分析，從整體上看，中海油服的制度已經(jīng)初步具備較完整的體系，并在企業(yè)管理工作中發(fā)揮了重要的作用。 關(guān)系依賴性的強(qiáng)弱是判斷流程復(fù)雜程度的重要指標(biāo)。 ?各個(gè)部門(mén)按照專(zhuān)業(yè)職能劃分，每個(gè)部門(mén)猶如 “ 鐵路警察 ” ，各管一段。 信息島 信息島 信息島 注：以上結(jié)論來(lái)源于對(duì)訪談、問(wèn)卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問(wèn)題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計(jì)劃 目錄 x油服流程和制度診斷 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的 2問(wèn)題、 2原因、 1項(xiàng)建議 問(wèn) 題 原 因 改進(jìn)思路 改進(jìn)的流程需要建立 流程和管理流程的持續(xù)改進(jìn)的制度和流程需要建立 剛運(yùn)作，制度和流程剛開(kāi)始建立 理的認(rèn)識(shí)還有待于提高 的制度和流程體系 x油服流程和制度診斷 戰(zhàn)略規(guī)劃流程現(xiàn)狀描述和問(wèn)題分析 —— 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 流程名稱 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 流程診斷節(jié)點(diǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 關(guān)鍵事項(xiàng) 需要建立戰(zhàn)略制定的流程和制度 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃制定程序和辦法 戰(zhàn)略規(guī)劃部是公司新成立的部門(mén)，可以說(shuō)目前還沒(méi)有成文的流程和制度。 綜合服務(wù)事業(yè)部具有權(quán)限內(nèi)國(guó)內(nèi)物資的采辦權(quán)，但沒(méi)有合同和付款的終簽權(quán)。計(jì)劃內(nèi)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)不用立項(xiàng)。實(shí)際使用中就不同部門(mén)需求設(shè)置不同層次的查閱權(quán)限 ? 加強(qiáng)對(duì)計(jì)財(cái)分部工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，努力提高帳目的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性 x油服流程和制度診斷 計(jì)財(cái)分部核算 事業(yè)部計(jì)財(cái)部核算 8個(gè) 總部職能部門(mén) 財(cái)務(wù)核算： 財(cái)務(wù)部機(jī)關(guān)財(cái)務(wù) 1個(gè) 分公司財(cái)務(wù)核算 5個(gè) 財(cái)務(wù)部 14個(gè)核算單元的匯總 x油服流程和制度診斷 —— 制度、體系建設(shè)問(wèn)題 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 制度、體系建設(shè)問(wèn)題 關(guān)鍵事項(xiàng) 制度不健全，核算單元多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算程序和制度正在建立過(guò)程中 ? 獨(dú)立核算單元多 核算管理體系可以分為計(jì)財(cái)分部、事業(yè)部計(jì)財(cái)部、分公司計(jì)財(cái)部和公司財(cái)務(wù)部。該采辦主要考慮交貨時(shí)間 中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之二 x油服流程和制度診斷 采辦主體 物資 更新改造項(xiàng)目、入資產(chǎn)的設(shè)備 年度協(xié)議采辦 事業(yè)部 20％額度的急需物資采辦 零星采辦 小于 5萬(wàn)美元（ 50萬(wàn)元人民幣）：分公司、辦事處 大于 5萬(wàn)美元（ 50萬(wàn)元人民幣）：物資裝備部，或授權(quán)分公司、辦事處負(fù)責(zé) 物資裝備部 綜合事業(yè)部 各事業(yè)部 有采辦權(quán)的部門(mén) 外圍采辦 分公司 事業(yè)部 中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之三 x油服流程和制度診斷 項(xiàng)目啟動(dòng) 立項(xiàng) 限內(nèi)項(xiàng)目 審批、實(shí)施 限上項(xiàng)目 制造 /銷(xiāo)售 事業(yè)部?jī)?nèi)部工程 項(xiàng)目組管理 項(xiàng)目商務(wù)程序 ? 事業(yè)部申報(bào)項(xiàng)目計(jì)劃并提交申報(bào)文件 ? 物資裝備部匯總調(diào)整計(jì)劃并上報(bào)公司計(jì)劃資金部 ? 公司審批年度計(jì)劃或年中調(diào)整計(jì)劃，批準(zhǔn)項(xiàng)目準(zhǔn)備實(shí)施 ? 事業(yè)部向物資裝備部提交技術(shù)規(guī)格書(shū)或工程項(xiàng)目單申請(qǐng)啟動(dòng)計(jì)