【正文】 雖然分公司很努力，但是應(yīng)收帳款的工作不順利 ? 收款人員不了解具體的作業(yè)情況 ? 收款人員收款壓力不夠 應(yīng)收帳款負(fù)責(zé)人員 ? 事業(yè)部參與應(yīng)收帳款的催收工作，并承擔(dān)主要作用 ? 加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行應(yīng)收帳款的考核 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問(wèn)題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計(jì)劃 目錄 x油服流程和制度診斷 3類主要問(wèn)題 系統(tǒng)化程度不高 戰(zhàn)略匹配不足 責(zé)權(quán)劃分欠妥 ?制度化程度低：許多流程與制度都未最終成為正式文件，難以做到工作標(biāo)準(zhǔn)化，易形成一事一辦。實(shí)際使用中就不同部門需求設(shè)置不同層次的查閱權(quán)限 ? 加強(qiáng)對(duì)計(jì)財(cái)分部工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，努力提高帳目的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性 x油服流程和制度診斷 計(jì)財(cái)分部核算 事業(yè)部計(jì)財(cái)部核算 8個(gè) 總部職能部門 財(cái)務(wù)核算： 財(cái)務(wù)部機(jī)關(guān)財(cái)務(wù) 1個(gè) 分公司財(cái)務(wù)核算 5個(gè) 財(cái)務(wù)部 14個(gè)核算單元的匯總 x油服流程和制度診斷 —— 制度、體系建設(shè)問(wèn)題 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 制度、體系建設(shè)問(wèn)題 關(guān)鍵事項(xiàng) 制度不健全，核算單元多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算程序和制度正在建立過(guò)程中 ? 獨(dú)立核算單元多 核算管理體系可以分為計(jì)財(cái)分部、事業(yè)部計(jì)財(cái)部、分公司計(jì)財(cái)部和公司財(cái)務(wù)部。 項(xiàng)目管理組組織實(shí)施的項(xiàng)目；合同執(zhí)行中項(xiàng)目變更 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問(wèn)題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計(jì)劃 目錄 x油服流程和制度診斷 計(jì)劃資金、財(cái)務(wù)類流程的 4大問(wèn)題、 3大原因、 4項(xiàng)建議 問(wèn) 題 原 因 改進(jìn)思路 ，預(yù)算的制定中帶有指令性色彩 一致，導(dǎo)致核算單位對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況不了解，也難以完全按照 “ 權(quán)責(zé)發(fā)生制 ” 和 “ 配比原則 ” 進(jìn)行帳目處理 ，獨(dú)立核算單元多，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和控制有待于加強(qiáng) ，倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)尚不完善，難以完全做到庫(kù)存成本的嚴(yán)格控制 成各部門在實(shí)現(xiàn)公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)程中沒(méi)有形成合力 、核算和生產(chǎn)管理者之間的結(jié)合不夠緊密尤其在信息管理方面更為突出 進(jìn)一步完善 和管理體系 ，達(dá)成信息共享 權(quán)限，做到責(zé)權(quán)利對(duì)等 、考核部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的體系 x油服流程和制度診斷 預(yù)算編制 預(yù)算審核 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督 預(yù)算執(zhí)行 x油服流程和制度診斷 —— 預(yù)算上報(bào)、平衡流程 流程名稱 預(yù)算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 預(yù)算上報(bào)、預(yù)算平衡流程 關(guān)鍵事項(xiàng) 預(yù)算上報(bào)實(shí)效性差，預(yù)算的科學(xué)性有待于提高 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 每年的預(yù)算計(jì)劃要到當(dāng)年的 2月底才能夠完全確定下來(lái)，時(shí)效性需要進(jìn)一步提高 ? 在各單位預(yù)算的最終制定過(guò)程中，計(jì)劃資金部和各單位溝通的有效性需要增強(qiáng)，減少部分預(yù)算執(zhí)行單位認(rèn)為的預(yù)算制定帶有指令性的色彩 ? 預(yù)算流程過(guò)長(zhǎng) ? 預(yù)算過(guò)程帶有計(jì)劃、指令性的色彩 ? 部門之間的利益沖突造成各部門只重視自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而對(duì)于公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并不重視，沒(méi)有形成各部門之間的合力 計(jì)劃資金部 ? 預(yù)算流程優(yōu)化，縮短流程延滯時(shí)間 ? 建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，提高預(yù)算的科學(xué)性 ? 增強(qiáng)各部門的全局觀念，消除本位主義和利益分散主義 x油服流程和制度診斷 —— 預(yù)算執(zhí)行 流程名稱 預(yù)算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 預(yù)算執(zhí)行情況 關(guān)鍵事項(xiàng) 核算部門對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況了解不夠 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 核算單位和預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行單位不一致 預(yù)算的核算單位是事業(yè)部，但是采辦、建安、更新改造等項(xiàng)目的執(zhí)行單位是物資裝備部，或分公司等，由于部門溝通不夠，造成核算單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況不了解，核算不準(zhǔn)確 ? 核算單位和預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行單位不一致 ? 溝通不夠 各個(gè)事業(yè)部和預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行單位 ? 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾? ? 加強(qiáng)預(yù)算、核算和生產(chǎn)作業(yè)三方的聯(lián)系與溝通，消除信息孤島現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)信息共享 ? 預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行單位就項(xiàng)目執(zhí)行情況向核算單位報(bào)進(jìn)度情況 x油服流程和制度診斷 —— 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督 流程名稱 預(yù)算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督 關(guān)鍵事項(xiàng) 制度執(zhí)行 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 預(yù)算制度編制得較為全面，但是在實(shí)際操作過(guò)程中制度的執(zhí)行效果有待于增強(qiáng) ? 以資金使用情況為例：雖然預(yù)算流程執(zhí)行 “ 計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度 ” ，但是事業(yè)部基地、分公司實(shí)際資金使用情況通常與資金使用計(jì)劃不符合，一般是計(jì)劃的多，實(shí)現(xiàn)的少 ? 缺少對(duì)于計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)控 ? 預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督不利 ? 預(yù)算審核職能沒(méi)有充分發(fā)揮 計(jì)劃資金部 事業(yè)部基地、事業(yè)部、分公司預(yù)算、核算部門部門 ? 增加對(duì)上年預(yù)算制定和執(zhí)行情況的總結(jié)，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)，并通報(bào)公司高管人員和各事業(yè)部 ? 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督與考核 ? 加強(qiáng)部門和個(gè)人的考核 ? 嚴(yán)格執(zhí)行制度規(guī)定，對(duì)每月的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，并就實(shí)際執(zhí)行情況與計(jì)劃的差額進(jìn)行說(shuō)明，制定滾動(dòng)改進(jìn)措施 x油服流程和制度診斷 預(yù)算管理備忘之一 計(jì)劃資金部下發(fā)預(yù)算編制要求 各部門編制下年度預(yù)算計(jì)劃 計(jì)劃資金部匯總、審核完成下年預(yù)算計(jì)劃，報(bào)投資決策委員會(huì)審批 報(bào)海洋石油總公司審批 每年 9月 30日以前 每年 10月 20日以前 每年 10月 30日以前 報(bào)董事會(huì)審批 每年 10月 30日以前 董事會(huì)批準(zhǔn) 每年 12月下旬 計(jì)劃資金部平衡各單位預(yù)算，編制公司年度計(jì)劃草案，報(bào)投資決策委員會(huì)審定，下達(dá)各單位執(zhí)行 下年 1月底以前 各分公司、事業(yè)部、辦事處，編制本單位的年度計(jì)劃，報(bào)公司計(jì)劃資金部備案 下年 2月底以前 分公司、辦事處、事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況每月報(bào)計(jì)劃資金部 年終對(duì)本單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，向公司分管領(lǐng)導(dǎo)作出書面報(bào)告 x油服流程和制度診斷 預(yù)算管理備忘之二 事業(yè)部基地報(bào)預(yù)算 事業(yè)部本部 投資決策委員會(huì)的具體辦事機(jī)構(gòu) ——總部計(jì)劃資金部 董事會(huì) 中國(guó)海洋石油總公司 年度計(jì)劃 每年 10月 30日之前 每年 10月 20日前結(jié)束 每年 11月 30日之前 批準(zhǔn)，每年 12月下旬 分公司、辦事處 預(yù)算分解到分公司、事業(yè)部和辦事處， 次年 1月底之前 x油服流程和制度診斷 資金使用計(jì)劃申請(qǐng)： 事業(yè)部基地、事業(yè)部本部 資金使用計(jì)劃審批： 計(jì)劃資金部 資金支出： 分公司、財(cái)務(wù)部 資金下?lián)埽? 分公司、財(cái)務(wù)部 x油服流程和制度診斷 流程名稱 資金支出流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 資金使用計(jì)劃上報(bào)程序 關(guān)鍵事項(xiàng) 有些上報(bào)程序較為繁瑣 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 目前實(shí)施的管理原則是嚴(yán)格預(yù)算、嚴(yán)格付款，但是對(duì)事業(yè)部基地支出計(jì)劃的審批和控制不嚴(yán)格 ? 事業(yè)部基地的資金使用計(jì)劃不通過(guò)事業(yè)部，直接報(bào)給分公司，有時(shí)候事業(yè)部都不知道基地資金使用計(jì)劃 ? 事業(yè)部本部資金計(jì)劃報(bào)總部財(cái)務(wù)部，再報(bào)計(jì)劃資金部：三方工作地點(diǎn)都在燕郊，根據(jù)實(shí)際情況，可以考慮省去上報(bào)財(cái)務(wù)部的程序 ? 流程制定問(wèn)題 計(jì)劃資金部 各級(jí)財(cái)務(wù)部和計(jì)財(cái)分部 ? 盡量減少流程中非增值環(huán)節(jié) ? 事業(yè)部基地的資金使用計(jì)劃報(bào)分公司的同時(shí)，抄報(bào)事業(yè)部 ? 分公司作為結(jié)算中心，就事業(yè)部基地的資金支出情況報(bào)事業(yè)部，并提供事業(yè)部所需的原始資料和憑證，使事業(yè)部本部動(dòng)態(tài)掌握事業(yè)部基地的支出情況 ? 事業(yè)部本部資金計(jì)劃直接報(bào)計(jì)劃資金部 —— 資金使用計(jì)劃報(bào)批 x油服流程和制度診斷 —— 財(cái)務(wù)管理組織 流程名稱 資金支出流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 財(cái)務(wù)管理層次、機(jī)構(gòu)設(shè)置 關(guān)鍵事項(xiàng) 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層次多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 財(cái)務(wù)管理層次：基地計(jì)財(cái)分部、分公司財(cái)務(wù)部、事業(yè)部本部計(jì)財(cái)部、總部財(cái)務(wù)部 ? 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層次多 如事業(yè)部基地的計(jì)財(cái)分部與分公司、事業(yè)部計(jì)財(cái)部在職能上有重疊；也曾出現(xiàn)幾方都向作業(yè)基地索取資料的情況 ? 計(jì)財(cái)分部由總部財(cái)務(wù)部直接指派，分公司對(duì)基地的計(jì)財(cái)分部沒(méi)有管理職能，那么計(jì)財(cái)分部由誰(shuí)來(lái)監(jiān)督？比如計(jì)財(cái)分部 10萬(wàn)元緊急款項(xiàng)的支出由誰(shuí)來(lái)監(jiān)督？ ? 機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題 ? 職責(zé)界面劃分不清 總部財(cái)務(wù)部 ?重新審視并進(jìn)一步優(yōu)化公司財(cái)務(wù)管理層次，使每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)最大增值并減少無(wú)效活動(dòng) ? 加強(qiáng)對(duì)計(jì)財(cái)分部的財(cái)務(wù)監(jiān)督 x油服流程和制度診斷 資金支出流程備忘 計(jì)財(cái)分部 分公司 總部計(jì)劃資金部 生產(chǎn)資金計(jì)劃 本部管理費(fèi)用計(jì)劃 ＋不設(shè)分公司地區(qū)的生產(chǎn)資金計(jì)劃 總部財(cái)務(wù)部 事業(yè)部本部 事業(yè)部基地 資金使用情況匯總 生產(chǎn)資金計(jì)劃 資金下?lián)? 資金下?lián)? 支出流程： 事業(yè)部基地申請(qǐng) x油服流程和制度診斷 計(jì)劃資金部 公司總裁 投資決策委員會(huì) 有關(guān)操作單位 確定投資項(xiàng)目并對(duì)投資環(huán)境進(jìn)行考 審批 可行性研究報(bào)告 投資意向書 審批 辦理審批手續(xù)，編制項(xiàng)目投資合作協(xié)議書，制訂有關(guān)章程或管理制度，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)作，并納入公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理 x油服流程和制度診斷 —— 投資可行性研究 流程名稱 投資管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 投資可行性研究 關(guān)鍵事項(xiàng) 投資評(píng)價(jià)的制度和流程需要完善 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 投資評(píng)價(jià)的工作重點(diǎn)定位問(wèn)題 目前投資評(píng)價(jià)工作重點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，也負(fù)責(zé)編制可行性研究報(bào)告。 是指各生產(chǎn)單位（包括分公司、辦事處、事業(yè)部）為保證生產(chǎn)和工作的正常運(yùn)行而對(duì)其所屬設(shè)備、系統(tǒng)的大型修理、改造工作。此部分工作在年初公司生產(chǎn)建設(shè)計(jì)劃中以總額工作量的形式反映出來(lái)，由各生產(chǎn)單位自行控制，但對(duì)超過(guò)審批權(quán)限的，由公司負(fù)責(zé)實(shí)施操作。計(jì)劃外項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)要立項(xiàng)。計(jì)劃內(nèi)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)不用立項(xiàng)。維修需求方認(rèn)為部分內(nèi)部?jī)r(jià)格不合理，如果引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將會(huì)為需求方節(jié)約成本 ? 外包由制造 /銷售事業(yè)部操作：維修需求方應(yīng)該可以和維修服務(wù)提供商直接就維修服務(wù)進(jìn)行談判，不需要通過(guò)制造 /銷售事業(yè)部 ? 內(nèi)部交易價(jià)格的制定較易引起爭(zhēng)議 ? 部門之間的利益沖突 往往會(huì)促使個(gè)體將短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上 物資裝備部、事業(yè)部和事業(yè)部基地 ? 逐步引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ? 根據(jù)整體流程最優(yōu)原則，消除本位主義和利益分散主義 ? 增強(qiáng)制造 /銷售部門的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 x油服流程和制度診斷 維修改造工程管理備忘錄 維修種類 計(jì)劃內(nèi)修理 計(jì)劃外修理 日常修理 大型修理、 改造項(xiàng)目 緊急修理 工程項(xiàng)目 是指在正常的工作生產(chǎn)中，突發(fā)性的無(wú)法預(yù)計(jì)、預(yù)測(cè)的工程修理項(xiàng)目。 ? 分公司、辦事處和事業(yè)部會(huì)同制造 /銷售事業(yè)部事業(yè)部或 /和其分包商進(jìn)行工程驗(yàn)收，按照協(xié)議約定，由公司或分公司、辦事處計(jì)劃資金部按照協(xié)議要求辦理結(jié)算 /付款手續(xù)。該采辦主要考慮交貨時(shí)間 中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之二 x油服流程和制度診斷 采辦主體 物資 更新改造項(xiàng)目、入資產(chǎn)的設(shè)備 年度協(xié)議采辦 事業(yè)部 20％額度的急需物資采辦 零星采辦 小于 5萬(wàn)美元（ 50萬(wàn)元人民幣）：分公司、辦事處 大于 5萬(wàn)美元（ 50萬(wàn)元人民幣）：物資裝備部，或授權(quán)分公司、辦事處負(fù)責(zé) 物資裝備部 綜合事