【正文】 物資需求的確認(rèn) 采辦主體確定 采辦形式確定 供應(yīng)商管理 采辦合同談判 質(zhì)量控制 倉儲管理 物資核算 付款 x油服流程和制度診斷 —— 采辦需求審批程序 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦需求審批程序 關(guān)鍵事項(xiàng) 采辦的審批程序過于繁雜，效率低下 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 流程中，審批環(huán)節(jié)多 事業(yè)部的作業(yè)單位提出計(jì)劃后，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額的不同，整個(gè)采辦流程要經(jīng)過事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部本部、總部物資裝備部等的審批，流程中環(huán)節(jié)多 ? 補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出 由于審批手續(xù)多，周期長，“先斬后奏”，補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出 ? 出現(xiàn)問題責(zé)任難以劃分 雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但是參與的各方在采辦過程中都承擔(dān)部分責(zé)任，這樣如果在采辦出現(xiàn)問題，就比較難以劃分責(zé)任 ? 采辦權(quán)高度集中，致使基層采辦必須經(jīng)過層層審批，采辦周期長 ? 事業(yè)部內(nèi)部的采辦審批程序需要進(jìn)一步優(yōu)化 作業(yè)單位、事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部、總部物資裝備部采辦審批人員 ? 明晰各級采辦部門的職責(zé) ? 減少無效活動(dòng)和不必要的手續(xù)和環(huán)節(jié)， 將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行部門 ? 事業(yè)部內(nèi)部的采辦審批流程有待于進(jìn)一步地精簡和優(yōu)化 x油服流程和制度診斷 —— 采辦主體、采辦形式確定 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦主體、采辦形式的確定 關(guān)鍵事項(xiàng) 采辦主體、采辦形式多，采辦質(zhì)量難以控制 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 在新的采辦管理規(guī)定中，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額不同，公司的采辦主體增多 ? 各個(gè)采辦主體的采辦執(zhí)行人員素質(zhì)參差不齊，采辦質(zhì)量難以控制 ? 采辦主體多，渠道分散 物資裝備部 ? 加強(qiáng)對采辦人員的培訓(xùn) ? 加強(qiáng)對采辦過程的監(jiān)督 ? 要求分公司、事業(yè)部就采辦流程制定相應(yīng)的管理程序文件，并監(jiān)督檢查執(zhí)行情況 x油服流程和制度診斷 —— 采辦主體、采辦形式確定（續(xù) 1） 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦主體、采辦形式的確定 關(guān)鍵事項(xiàng) 下放到事業(yè)部的緊急采辦權(quán)在操作性上還需完善 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 事業(yè)部 20%的急需物資采辦額度難以控制 各事業(yè)部有急需物資采辦權(quán)，其額度為各事業(yè)部年度采辦計(jì)劃（除更新改造、大修理及塢修計(jì)劃以外）金額的20%。檢驗(yàn)人員由不同單位指派，采辦問題責(zé)任難以劃分 ? 在整個(gè)采辦流程中，參與單位較多，出了問題后難以界定責(zé)任 分公司、事業(yè)部、事業(yè)部基地采辦部門，綜合服務(wù)事業(yè)部 ? 加強(qiáng)各方之間的溝通，明確責(zé)任 ? 明確采辦組織、執(zhí)行部門在采辦過程中的質(zhì)量監(jiān)控職能，并承擔(dān)采辦質(zhì)量的全權(quán)責(zé)任 ? 把采辦質(zhì)量和采辦部門的績效考核聯(lián)系在一起，提高采辦方嚴(yán)格控制采辦質(zhì)量的積極性 x油服流程和制度診斷 —— 倉儲管理和物資核算 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 倉儲管理 關(guān)鍵事項(xiàng) 倉儲管理水平有待于檢驗(yàn)，庫存成本核算存在難度 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 公司統(tǒng)一的倉儲管理系統(tǒng)正在完善中，目前，不同倉庫之間物資的調(diào)撥還存在一些困難 ? 另一方面，由于采辦周期較長，造成庫存量較大，庫存成本上升，同時(shí)使庫存材料、設(shè)備更新改造的速度跟不上技術(shù)發(fā)展要求。 油田技術(shù)事業(yè)部具有用于本事業(yè)部帶料服務(wù)所需國內(nèi)材料的采辦權(quán)，采辦的材料僅限于年度協(xié)議包括的物資范圍內(nèi)。該采辦主要考慮交貨時(shí)間 中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之二 x油服流程和制度診斷 采辦主體 物資 更新改造項(xiàng)目、入資產(chǎn)的設(shè)備 年度協(xié)議采辦 事業(yè)部 20％額度的急需物資采辦 零星采辦 小于 5萬美元（ 50萬元人民幣）：分公司、辦事處 大于 5萬美元（ 50萬元人民幣）：物資裝備部，或授權(quán)分公司、辦事處負(fù)責(zé) 物資裝備部 綜合事業(yè)部 各事業(yè)部 有采辦權(quán)的部門 外圍采辦 分公司 事業(yè)部 中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之三 x油服流程和制度診斷 項(xiàng)目啟動(dòng) 立項(xiàng) 限內(nèi)項(xiàng)目 審批、實(shí)施 限上項(xiàng)目 制造 /銷售 事業(yè)部內(nèi)部工程 項(xiàng)目組管理 項(xiàng)目商務(wù)程序 ? 事業(yè)部申報(bào)項(xiàng)目計(jì)劃并提交申報(bào)文件 ? 物資裝備部匯總調(diào)整計(jì)劃并上報(bào)公司計(jì)劃資金部 ? 公司審批年度計(jì)劃或年中調(diào)整計(jì)劃，批準(zhǔn)項(xiàng)目準(zhǔn)備實(shí)施 ? 事業(yè)部向物資裝備部提交技術(shù)規(guī)格書或工程項(xiàng)目單申請啟動(dòng)計(jì)劃內(nèi)項(xiàng)目 ? 計(jì)劃外項(xiàng)目的啟動(dòng)需要立項(xiàng)，超出批準(zhǔn)計(jì)劃金額的項(xiàng)目要做立項(xiàng) ? 選擇承包商 ? 招標(biāo) ? 評標(biāo) ? 定標(biāo) ? 合同談判 ? 合同簽訂 ? 各申請單位權(quán)限以上的項(xiàng)目由物資裝備部組織實(shí)施或視項(xiàng)目具體情況，授權(quán)分公司、辦事處具體實(shí)施 ? 物資裝備部會同公司有關(guān)職能部室審查批準(zhǔn)公司內(nèi)部維修項(xiàng)目價(jià)格表 ? 對于在項(xiàng)目總包范圍內(nèi)發(fā)生分包，則分包方需要具備相關(guān)資質(zhì)與業(yè)績。計(jì)劃外項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)要立項(xiàng)。實(shí)際使用中就不同部門需求設(shè)置不同層次的查閱權(quán)限 ? 加強(qiáng)對計(jì)財(cái)分部工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，努力提高帳目的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性 x油服流程和制度診斷 計(jì)財(cái)分部核算 事業(yè)部計(jì)財(cái)部核算 8個(gè) 總部職能部門 財(cái)務(wù)核算： 財(cái)務(wù)部機(jī)關(guān)財(cái)務(wù) 1個(gè) 分公司財(cái)務(wù)核算 5個(gè) 財(cái)務(wù)部 14個(gè)核算單元的匯總 x油服流程和制度診斷 —— 制度、體系建設(shè)問題 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 制度、體系建設(shè)問題 關(guān)鍵事項(xiàng) 制度不健全，核算單元多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 公司統(tǒng)一的會計(jì)核算程序和制度正在建立過程中 ? 獨(dú)立核算單元多 核算管理體系可以分為計(jì)財(cái)分部、事業(yè)部計(jì)財(cái)部、分公司計(jì)財(cái)部和公司財(cái)務(wù)部。 項(xiàng)目管理組組織實(shí)施的項(xiàng)目；合同執(zhí)行中項(xiàng)目變更 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計(jì)劃 目錄 x油服流程和制度診斷 計(jì)劃資金、財(cái)務(wù)類流程的 4大問題、 3大原因、 4項(xiàng)建議 問 題 原 因 改進(jìn)思路 ，預(yù)算的制定中帶有指令性色彩 一致，導(dǎo)致核算單位對于預(yù)算執(zhí)行情況不了解，也難以完全按照 “ 權(quán)責(zé)發(fā)生制 ” 和 “ 配比原則 ” 進(jìn)行帳目處理 ，獨(dú)立核算單元多，對分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和控制有待于加強(qiáng) ，倉儲管理系統(tǒng)尚不完善，難以完全做到庫存成本的嚴(yán)格控制 成各部門在實(shí)現(xiàn)公司的整體經(jīng)營目標(biāo)過程中沒有形成合力 、核算和生產(chǎn)管理者之間的結(jié)合不夠緊密尤其在信息管理方面更為突出 進(jìn)一步完善 和管理體系 ，達(dá)成信息共享 權(quán)限，做到責(zé)權(quán)利對等 、考核部門經(jīng)營業(yè)績的體系 x油服流程和制度診斷 預(yù)算編制 預(yù)算審核 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督 預(yù)算執(zhí)行 x油服流程和制度診斷 —— 預(yù)算上報(bào)、平衡流程 流程名稱 預(yù)算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 預(yù)算上報(bào)、預(yù)算平衡流程 關(guān)鍵事項(xiàng) 預(yù)算上報(bào)實(shí)效性差，預(yù)算的科學(xué)性有待于提高 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 每年的預(yù)算計(jì)劃要到當(dāng)年的 2月底才能夠完全確定下來，時(shí)效性需要進(jìn)一步提高 ? 在各單位預(yù)算的最終制定過程中，計(jì)劃資金部和各單位溝通的有效性需要增強(qiáng)，減少部分預(yù)算執(zhí)行單位認(rèn)為的預(yù)算制定帶有指令性的色彩 ? 預(yù)算流程過長 ? 預(yù)算過程帶有計(jì)劃、指令性的色彩 ? 部門之間的利益沖突造成各部門只重視自己的經(jīng)營目標(biāo)，而對于公司整體經(jīng)營目標(biāo)并不重視，沒有形成各部門之間的合力 計(jì)劃資金部 ? 預(yù)算流程優(yōu)化，縮短流程延滯時(shí)間 ? 建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，提高預(yù)算的科學(xué)性 ? 增強(qiáng)各部門的全局觀念，消除本位主義和利益分散主義 x油服流程和制度診斷 —— 預(yù)算執(zhí)行 流程名稱 預(yù)算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 預(yù)算執(zhí)行情況 關(guān)鍵事項(xiàng) 核算部門對于預(yù)算執(zhí)行情況了解不夠 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 核算單位和預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行單位不一致 預(yù)算的核算單位是事業(yè)部，但是采辦、建安、更新改造等項(xiàng)目的執(zhí)行單位是物資裝備部，或分公司等，由于部門溝通不夠，造成核算單位對預(yù)算的執(zhí)行情況不了解，核算不準(zhǔn)確 ? 核算單位和預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行單位不一致 ? 溝通不夠 各個(gè)事業(yè)部和預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行單位 ? 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾? ? 加強(qiáng)預(yù)算、核算和生產(chǎn)作業(yè)三方的聯(lián)系與溝通，消除信息孤島現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)信息共享 ? 預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行單位就項(xiàng)目執(zhí)行情況向核算單位報(bào)進(jìn)度情況 x油服流程和制度診斷 —— 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督 流程名稱 預(yù)算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督 關(guān)鍵事項(xiàng) 制度執(zhí)行 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 預(yù)算制度編制得較為全面，但是在實(shí)際操作過程中制度的執(zhí)行效果有待于增強(qiáng) ? 以資金使用情況為例：雖然預(yù)算流程執(zhí)行 “ 計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度 ” ，但是事業(yè)部基地、分公司實(shí)際資金使用情況通常與資金使用計(jì)劃不符合，一般是計(jì)劃的多，實(shí)現(xiàn)的少 ? 缺少對于計(jì)劃執(zhí)行過程中的監(jiān)控 ? 預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督不利 ? 預(yù)算審核職能沒有充分發(fā)揮 計(jì)劃資金部 事業(yè)部基地、事業(yè)部、分公司預(yù)算、核算部門部門 ? 增加對上年預(yù)算制定和執(zhí)行情況的總結(jié)，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)，并通報(bào)公司高管人員和各事業(yè)部 ? 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督與考核 ? 加強(qiáng)部門和個(gè)人的考核 ? 嚴(yán)格執(zhí)行制度規(guī)定，對每月的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，并就實(shí)際執(zhí)行情況與計(jì)劃的差額進(jìn)行說明，制定滾動(dòng)改進(jìn)措施 x油服流程和制度診斷 預(yù)算管理備忘之一 計(jì)劃資金部下發(fā)預(yù)算編制要求 各部門編制下年度預(yù)算計(jì)劃 計(jì)劃資金部匯總、審核完成下年預(yù)算計(jì)劃，報(bào)投資決策委員會審批 報(bào)海洋石油總公司審批 每年 9月 30日以前 每年 10月 20日以前 每年 10月 30日以前 報(bào)董事會審批 每年 10月 30日以前 董事會批準(zhǔn) 每年 12月下旬 計(jì)劃資金部平衡各單位預(yù)算，編制公司年度計(jì)劃草案，報(bào)投資決策委員會審定，下達(dá)各單位執(zhí)行 下年 1月底以前 各分公司、事業(yè)部、辦事處，編制本單位的年度計(jì)劃，報(bào)公司計(jì)劃資金部備案 下年 2月底以前 分公司、辦事處、事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況每月報(bào)計(jì)劃資金部 年終對本單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，向公司分管領(lǐng)導(dǎo)作出書面報(bào)告 x油服流程和制度診斷 預(yù)算管理備忘之二 事業(yè)部基地報(bào)預(yù)算 事業(yè)部本部 投資決策委員會的具體辦事機(jī)構(gòu) ——總部計(jì)劃資金部 董事會 中國海洋石油總公司 年度計(jì)劃 每年 10月 30日之前 每年 10月 20日前結(jié)束 每年 11月 30日之前 批準(zhǔn)，每年 12月下旬 分公司、辦事處 預(yù)算分解到分公司、事業(yè)部和辦事處， 次年 1月底之前 x油服流程和制度診斷 資金使用計(jì)劃申請： 事業(yè)部基地、事業(yè)部本部 資金使用計(jì)劃審批： 計(jì)劃資金部 資金支出： 分公司、財(cái)務(wù)部 資金下?lián)埽? 分公司、財(cái)務(wù)部 x油服流程和制度診斷 流程名稱 資金支出流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 資金使用計(jì)劃上報(bào)程序 關(guān)鍵事項(xiàng) 有些上報(bào)程序較為繁瑣 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 目前實(shí)施的管理原則是嚴(yán)格預(yù)算、嚴(yán)格付款，但是對事業(yè)部基地支出計(jì)劃的審批和控制不嚴(yán)格 ? 事業(yè)部基地的資金使用計(jì)劃不通過事業(yè)部，直接報(bào)給分公司，有時(shí)候事業(yè)部都不知道基地資金使用計(jì)劃 ? 事業(yè)部本部資金計(jì)劃報(bào)總部財(cái)務(wù)部，再報(bào)計(jì)劃資金部：三方工作地點(diǎn)都在燕郊，根據(jù)實(shí)際情況，可以考慮省去上報(bào)財(cái)務(wù)部的程序 ? 流程制定問題 計(jì)劃資金部 各級財(cái)務(wù)部和計(jì)財(cái)分部 ?