【正文】 綜合服務事業(yè)部具有權限內國內物資的采辦權，但沒有合同和付款的終簽權。 物資裝備部 物資裝備部具有權限范圍內物資采辦的審批權及限上物資采辦的組織實施權。 年度協(xié)議采辦的實施執(zhí)行單位主要為綜合服務事業(yè)部物供中心。 ? 分公司、辦事處和事業(yè)部會同制造 /銷售事業(yè)部事業(yè)部或 /和其分包商進行工程驗收，按照協(xié)議約定，由公司或分公司、辦事處計劃資金部按照協(xié)議要求辦理結算 /付款手續(xù)。計劃內項目啟動時不用立項。此部分工作在年初公司生產建設計劃中以總額工作量的形式反映出來，由各生產單位自行控制，但對超過審批權限的，由公司負責實施操作。 項目管理組組織實施的項目；合同執(zhí)行中項目變更 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問題診斷和改進建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 x油服流程和制度診斷 計劃資金、財務類流程的 4大問題、 3大原因、 4項建議 問 題 原 因 改進思路 ，預算的制定中帶有指令性色彩 一致，導致核算單位對于預算執(zhí)行情況不了解，也難以完全按照 “ 權責發(fā)生制 ” 和 “ 配比原則 ” 進行帳目處理 ，獨立核算單元多，對分支機構的監(jiān)督和控制有待于加強 ，倉儲管理系統(tǒng)尚不完善，難以完全做到庫存成本的嚴格控制 成各部門在實現(xiàn)公司的整體經營目標過程中沒有形成合力 、核算和生產管理者之間的結合不夠緊密尤其在信息管理方面更為突出 進一步完善 和管理體系 ，達成信息共享 權限，做到責權利對等 、考核部門經營業(yè)績的體系 x油服流程和制度診斷 預算編制 預算審核 預算執(zhí)行監(jiān)督 預算執(zhí)行 x油服流程和制度診斷 —— 預算上報、平衡流程 流程名稱 預算管理流程 流程診斷節(jié)點 預算上報、預算平衡流程 關鍵事項 預算上報實效性差，預算的科學性有待于提高 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 每年的預算計劃要到當年的 2月底才能夠完全確定下來，時效性需要進一步提高 ? 在各單位預算的最終制定過程中，計劃資金部和各單位溝通的有效性需要增強，減少部分預算執(zhí)行單位認為的預算制定帶有指令性的色彩 ? 預算流程過長 ? 預算過程帶有計劃、指令性的色彩 ? 部門之間的利益沖突造成各部門只重視自己的經營目標，而對于公司整體經營目標并不重視，沒有形成各部門之間的合力 計劃資金部 ? 預算流程優(yōu)化，縮短流程延滯時間 ? 建立預算管理信息系統(tǒng)，提高預算的科學性 ? 增強各部門的全局觀念，消除本位主義和利益分散主義 x油服流程和制度診斷 —— 預算執(zhí)行 流程名稱 預算管理流程 流程診斷節(jié)點 預算執(zhí)行情況 關鍵事項 核算部門對于預算執(zhí)行情況了解不夠 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 核算單位和預算項目執(zhí)行單位不一致 預算的核算單位是事業(yè)部，但是采辦、建安、更新改造等項目的執(zhí)行單位是物資裝備部，或分公司等，由于部門溝通不夠，造成核算單位對預算的執(zhí)行情況不了解，核算不準確 ? 核算單位和預算項目執(zhí)行單位不一致 ? 溝通不夠 各個事業(yè)部和預算項目執(zhí)行單位 ? 實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾? ? 加強預算、核算和生產作業(yè)三方的聯(lián)系與溝通，消除信息孤島現(xiàn)象，實現(xiàn)信息共享 ? 預算項目執(zhí)行單位就項目執(zhí)行情況向核算單位報進度情況 x油服流程和制度診斷 —— 預算執(zhí)行的監(jiān)督 流程名稱 預算管理流程 流程診斷節(jié)點 預算執(zhí)行的監(jiān)督 關鍵事項 制度執(zhí)行 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 預算制度編制得較為全面，但是在實際操作過程中制度的執(zhí)行效果有待于增強 ? 以資金使用情況為例：雖然預算流程執(zhí)行 “ 計劃預算執(zhí)行情況報告制度 ” ，但是事業(yè)部基地、分公司實際資金使用情況通常與資金使用計劃不符合，一般是計劃的多，實現(xiàn)的少 ? 缺少對于計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)控 ? 預算執(zhí)行情況監(jiān)督不利 ? 預算審核職能沒有充分發(fā)揮 計劃資金部 事業(yè)部基地、事業(yè)部、分公司預算、核算部門部門 ? 增加對上年預算制定和執(zhí)行情況的總結，由計劃資金部負責，并通報公司高管人員和各事業(yè)部 ? 加強預算執(zhí)行情況監(jiān)督與考核 ? 加強部門和個人的考核 ? 嚴格執(zhí)行制度規(guī)定，對每月的預算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計和分析，并就實際執(zhí)行情況與計劃的差額進行說明，制定滾動改進措施 x油服流程和制度診斷 預算管理備忘之一 計劃資金部下發(fā)預算編制要求 各部門編制下年度預算計劃 計劃資金部匯總、審核完成下年預算計劃，報投資決策委員會審批 報海洋石油總公司審批 每年 9月 30日以前 每年 10月 20日以前 每年 10月 30日以前 報董事會審批 每年 10月 30日以前 董事會批準 每年 12月下旬 計劃資金部平衡各單位預算，編制公司年度計劃草案，報投資決策委員會審定，下達各單位執(zhí)行 下年 1月底以前 各分公司、事業(yè)部、辦事處，編制本單位的年度計劃，報公司計劃資金部備案 下年 2月底以前 分公司、辦事處、事業(yè)部預算執(zhí)行情況每月報計劃資金部 年終對本單位預算執(zhí)行結果，向公司分管領導作出書面報告 x油服流程和制度診斷 預算管理備忘之二 事業(yè)部基地報預算 事業(yè)部本部 投資決策委員會的具體辦事機構 ——總部計劃資金部 董事會 中國海洋石油總公司 年度計劃 每年 10月 30日之前 每年 10月 20日前結束 每年 11月 30日之前 批準，每年 12月下旬 分公司、辦事處 預算分解到分公司、事業(yè)部和辦事處， 次年 1月底之前 x油服流程和制度診斷 資金使用計劃申請： 事業(yè)部基地、事業(yè)部本部 資金使用計劃審批： 計劃資金部 資金支出： 分公司、財務部 資金下?lián)埽? 分公司、財務部 x油服流程和制度診斷 流程名稱 資金支出流程 流程診斷節(jié)點 資金使用計劃上報程序 關鍵事項 有些上報程序較為繁瑣 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 目前實施的管理原則是嚴格預算、嚴格付款，但是對事業(yè)部基地支出計劃的審批和控制不嚴格 ? 事業(yè)部基地的資金使用計劃不通過事業(yè)部，直接報給分公司，有時候事業(yè)部都不知道基地資金使用計劃 ? 事業(yè)部本部資金計劃報總部財務部，再報計劃資金部：三方工作地點都在燕郊，根據(jù)實際情況，可以考慮省去上報財務部的程序 ? 流程制定問題 計劃資金部 各級財務部和計財分部 ? 盡量減少流程中非增值環(huán)節(jié) ? 事業(yè)部基地的資金使用計劃報分公司的同時，抄報事業(yè)部 ? 分公司作為結算中心，就事業(yè)部基地的資金支出情況報事業(yè)部，并提供事業(yè)部所需的原始資料和憑證，使事業(yè)部本部動態(tài)掌握事業(yè)部基地的支出情況 ? 事業(yè)部本部資金計劃直接報計劃資金部 —— 資金使用計劃報批 x油服流程和制度診斷 —— 財務管理組織 流程名稱 資金支出流程 流程診斷節(jié)點 財務管理層次、機構設置 關鍵事項 財務組織結構復雜，管理層次多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 財務管理層次：基地計財分部、分公司財務部、事業(yè)部本部計財部、總部財務部 ? 財務組織結構復雜，管理層次多 如事業(yè)部基地的計財分部與分公司、事業(yè)部計財部在職能上有重疊；也曾出現(xiàn)幾方都向作業(yè)基地索取資料的情況 ? 計財分部由總部財務部直接指派，分公司對基地的計財分部沒有管理職能，那么計財分部由誰來監(jiān)督？比如計財分部 10萬元緊急款項的支出由誰來監(jiān)督？ ? 機構設置問題 ? 職責界面劃分不清 總部財務部 ?重新審視并進一步優(yōu)化公司財務管理層次，使每個環(huán)節(jié)實現(xiàn)最大增值并減少無效活動 ? 加強對計財分部的財務監(jiān)督 x油服流程和制度診斷 資金支出流程備忘 計財分部 分公司 總部計劃資金部 生產資金計劃 本部管理費用計劃 ＋不設分公司地區(qū)的生產資金計劃 總部財務部 事業(yè)部本部 事業(yè)部基地 資金使用情況匯總 生產資金計劃 資金下?lián)? 資金下?lián)? 支出流程： 事業(yè)部基地申請 x油服流程和制度診斷 計劃資金部 公司總裁 投資決策委員會 有關操作單位 確定投資項目并對投資環(huán)境進行考 審批 可行性研究報告 投資意向書 審批 辦理審批手續(xù)，編制項目投資合作協(xié)議書，制訂有關章程或管理制度，對項目實施運作，并納入公司正常的生產經營管理 x油服流程和制度診斷 —— 投資可行性研究 流程名稱 投資管理流程 流程診斷節(jié)點 投資可行性研究 關鍵事項 投資評價的制度和流程需要完善 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 投資評價的工作重點定位問題 目前投資評價工作重點是經濟評價，也負責編制可行性研究報告。雖然分公司很努力，但是應收帳款的工作不順利 ? 收款人員不了解具體的作業(yè)情況 ? 收款人員收款壓力不夠 應收帳款負責人員 ? 事業(yè)部參與應收帳款的催收工作，并承擔主要作用 ? 加強對事業(yè)部進行應收帳款的考核 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問題診斷和改進建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 x油服流程和制度診斷 3類主要問題 系統(tǒng)化程度不高 戰(zhàn)略匹配不足 責權劃分欠妥 ?制度化程度低：許多流程與制度都未最終成為正式文件，難以做到工作標準化，易形成一事一辦。實際使用中就不同部門需求設置不同層次的查閱權限 ? 加強對計財分部工作的監(jiān)督和指導，努力提高帳目的及時性、準確性和完整性 x油服流程和制度診斷 計財分部核算 事業(yè)部計財部核算 8個 總部職能部門 財務核算： 財務部機關財務 1個 分公司財務核算 5個 財務部 14個核算單元的匯總 x油服流程和制度診斷 —— 制度、體系建設問題 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點 制度、體系建設問題 關鍵事項 制度不健全，核算單元多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 公司統(tǒng)一的會計核算程序和制度正在建立過程中 ? 獨立核算單元多 核算管理體系可以分為計財分部、事業(yè)部計財部、分公司計財部和公司財務部。 是指各生產單位（包括分公司、辦事處、事業(yè)部）為保證生產和工作的正常運行而對其所屬設備、系統(tǒng)的大型修理、改造工作。計劃外項目啟動時要立項。維修需求方認為部分內部價格不合理，如果引入市場競爭機制，將會為需求方節(jié)約成本 ? 外包由制造 /銷售事業(yè)部操作：維修需求方應該可以和維修服務提供商直接就維修服務進行談判，不需要通過制造 /銷售事業(yè)部 ? 內部交易價格的制定較易引起爭議 ? 部門之間的利益沖突 往往會促使個體將短期利益凌駕于組織發(fā)展目標之上 物資裝備部、事業(yè)部和事業(yè)部基地 ? 逐步引進市場競爭機制 ? 根據(jù)整體流程最優(yōu)原則，消除本位主義和利益分散主義 ? 增強制造 /銷售部門的競爭實力 x油服流程和制度診斷 維修改造工程管理備忘錄 維修種類 計劃內修理 計劃外修理 日常修理 大型修理、 改造項目 緊急修理 工程項目 是指在正常的工作生產中，突發(fā)性的無法預計、預測的工程修理項目。該采辦主要考慮交貨時間 中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之二 x油服流程和制度診斷 采辦主體 物資 更新改造項目、入資產的設備