【正文】 綜合服務(wù)事業(yè)部具有權(quán)限內(nèi)國內(nèi)物資的采辦權(quán)，但沒有合同和付款的終簽權(quán)。 物資裝備部 物資裝備部具有權(quán)限范圍內(nèi)物資采辦的審批權(quán)及限上物資采辦的組織實(shí)施權(quán)。 年度協(xié)議采辦的實(shí)施執(zhí)行單位主要為綜合服務(wù)事業(yè)部物供中心。 ? 分公司、辦事處和事業(yè)部會同制造 /銷售事業(yè)部事業(yè)部或 /和其分包商進(jìn)行工程驗(yàn)收，按照協(xié)議約定，由公司或分公司、辦事處計劃資金部按照協(xié)議要求辦理結(jié)算 /付款手續(xù)。計劃內(nèi)項目啟動時不用立項。此部分工作在年初公司生產(chǎn)建設(shè)計劃中以總額工作量的形式反映出來，由各生產(chǎn)單位自行控制，但對超過審批權(quán)限的，由公司負(fù)責(zé)實(shí)施操作。 項目管理組組織實(shí)施的項目；合同執(zhí)行中項目變更 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 x油服流程和制度診斷 計劃資金、財務(wù)類流程的 4大問題、 3大原因、 4項建議 問 題 原 因 改進(jìn)思路 ，預(yù)算的制定中帶有指令性色彩 一致，導(dǎo)致核算單位對于預(yù)算執(zhí)行情況不了解，也難以完全按照 “ 權(quán)責(zé)發(fā)生制 ” 和 “ 配比原則 ” 進(jìn)行帳目處理 ，獨(dú)立核算單元多，對分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和控制有待于加強(qiáng) ，倉儲管理系統(tǒng)尚不完善，難以完全做到庫存成本的嚴(yán)格控制 成各部門在實(shí)現(xiàn)公司的整體經(jīng)營目標(biāo)過程中沒有形成合力 、核算和生產(chǎn)管理者之間的結(jié)合不夠緊密尤其在信息管理方面更為突出 進(jìn)一步完善 和管理體系 ，達(dá)成信息共享 權(quán)限，做到責(zé)權(quán)利對等 、考核部門經(jīng)營業(yè)績的體系 x油服流程和制度診斷 預(yù)算編制 預(yù)算審核 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督 預(yù)算執(zhí)行 x油服流程和制度診斷 —— 預(yù)算上報、平衡流程 流程名稱 預(yù)算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 預(yù)算上報、預(yù)算平衡流程 關(guān)鍵事項 預(yù)算上報實(shí)效性差，預(yù)算的科學(xué)性有待于提高 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 每年的預(yù)算計劃要到當(dāng)年的 2月底才能夠完全確定下來，時效性需要進(jìn)一步提高 ? 在各單位預(yù)算的最終制定過程中，計劃資金部和各單位溝通的有效性需要增強(qiáng)，減少部分預(yù)算執(zhí)行單位認(rèn)為的預(yù)算制定帶有指令性的色彩 ? 預(yù)算流程過長 ? 預(yù)算過程帶有計劃、指令性的色彩 ? 部門之間的利益沖突造成各部門只重視自己的經(jīng)營目標(biāo)，而對于公司整體經(jīng)營目標(biāo)并不重視，沒有形成各部門之間的合力 計劃資金部 ? 預(yù)算流程優(yōu)化，縮短流程延滯時間 ? 建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，提高預(yù)算的科學(xué)性 ? 增強(qiáng)各部門的全局觀念，消除本位主義和利益分散主義 x油服流程和制度診斷 —— 預(yù)算執(zhí)行 流程名稱 預(yù)算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 預(yù)算執(zhí)行情況 關(guān)鍵事項 核算部門對于預(yù)算執(zhí)行情況了解不夠 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 核算單位和預(yù)算項目執(zhí)行單位不一致 預(yù)算的核算單位是事業(yè)部，但是采辦、建安、更新改造等項目的執(zhí)行單位是物資裝備部，或分公司等，由于部門溝通不夠，造成核算單位對預(yù)算的執(zhí)行情況不了解，核算不準(zhǔn)確 ? 核算單位和預(yù)算項目執(zhí)行單位不一致 ? 溝通不夠 各個事業(yè)部和預(yù)算項目執(zhí)行單位 ? 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾? ? 加強(qiáng)預(yù)算、核算和生產(chǎn)作業(yè)三方的聯(lián)系與溝通，消除信息孤島現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)信息共享 ? 預(yù)算項目執(zhí)行單位就項目執(zhí)行情況向核算單位報進(jìn)度情況 x油服流程和制度診斷 —— 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督 流程名稱 預(yù)算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督 關(guān)鍵事項 制度執(zhí)行 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 預(yù)算制度編制得較為全面，但是在實(shí)際操作過程中制度的執(zhí)行效果有待于增強(qiáng) ? 以資金使用情況為例：雖然預(yù)算流程執(zhí)行 “ 計劃預(yù)算執(zhí)行情況報告制度 ” ，但是事業(yè)部基地、分公司實(shí)際資金使用情況通常與資金使用計劃不符合，一般是計劃的多，實(shí)現(xiàn)的少 ? 缺少對于計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)控 ? 預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督不利 ? 預(yù)算審核職能沒有充分發(fā)揮 計劃資金部 事業(yè)部基地、事業(yè)部、分公司預(yù)算、核算部門部門 ? 增加對上年預(yù)算制定和執(zhí)行情況的總結(jié)，由計劃資金部負(fù)責(zé)，并通報公司高管人員和各事業(yè)部 ? 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督與考核 ? 加強(qiáng)部門和個人的考核 ? 嚴(yán)格執(zhí)行制度規(guī)定，對每月的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計和分析，并就實(shí)際執(zhí)行情況與計劃的差額進(jìn)行說明，制定滾動改進(jìn)措施 x油服流程和制度診斷 預(yù)算管理備忘之一 計劃資金部下發(fā)預(yù)算編制要求 各部門編制下年度預(yù)算計劃 計劃資金部匯總、審核完成下年預(yù)算計劃，報投資決策委員會審批 報海洋石油總公司審批 每年 9月 30日以前 每年 10月 20日以前 每年 10月 30日以前 報董事會審批 每年 10月 30日以前 董事會批準(zhǔn) 每年 12月下旬 計劃資金部平衡各單位預(yù)算，編制公司年度計劃草案，報投資決策委員會審定，下達(dá)各單位執(zhí)行 下年 1月底以前 各分公司、事業(yè)部、辦事處，編制本單位的年度計劃，報公司計劃資金部備案 下年 2月底以前 分公司、辦事處、事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況每月報計劃資金部 年終對本單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，向公司分管領(lǐng)導(dǎo)作出書面報告 x油服流程和制度診斷 預(yù)算管理備忘之二 事業(yè)部基地報預(yù)算 事業(yè)部本部 投資決策委員會的具體辦事機(jī)構(gòu) ——總部計劃資金部 董事會 中國海洋石油總公司 年度計劃 每年 10月 30日之前 每年 10月 20日前結(jié)束 每年 11月 30日之前 批準(zhǔn)，每年 12月下旬 分公司、辦事處 預(yù)算分解到分公司、事業(yè)部和辦事處， 次年 1月底之前 x油服流程和制度診斷 資金使用計劃申請： 事業(yè)部基地、事業(yè)部本部 資金使用計劃審批： 計劃資金部 資金支出： 分公司、財務(wù)部 資金下?lián)埽? 分公司、財務(wù)部 x油服流程和制度診斷 流程名稱 資金支出流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 資金使用計劃上報程序 關(guān)鍵事項 有些上報程序較為繁瑣 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 目前實(shí)施的管理原則是嚴(yán)格預(yù)算、嚴(yán)格付款，但是對事業(yè)部基地支出計劃的審批和控制不嚴(yán)格 ? 事業(yè)部基地的資金使用計劃不通過事業(yè)部，直接報給分公司，有時候事業(yè)部都不知道基地資金使用計劃 ? 事業(yè)部本部資金計劃報總部財務(wù)部，再報計劃資金部：三方工作地點(diǎn)都在燕郊，根據(jù)實(shí)際情況，可以考慮省去上報財務(wù)部的程序 ? 流程制定問題 計劃資金部 各級財務(wù)部和計財分部 ? 盡量減少流程中非增值環(huán)節(jié) ? 事業(yè)部基地的資金使用計劃報分公司的同時，抄報事業(yè)部 ? 分公司作為結(jié)算中心，就事業(yè)部基地的資金支出情況報事業(yè)部，并提供事業(yè)部所需的原始資料和憑證，使事業(yè)部本部動態(tài)掌握事業(yè)部基地的支出情況 ? 事業(yè)部本部資金計劃直接報計劃資金部 —— 資金使用計劃報批 x油服流程和制度診斷 —— 財務(wù)管理組織 流程名稱 資金支出流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 財務(wù)管理層次、機(jī)構(gòu)設(shè)置 關(guān)鍵事項 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層次多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 財務(wù)管理層次：基地計財分部、分公司財務(wù)部、事業(yè)部本部計財部、總部財務(wù)部 ? 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層次多 如事業(yè)部基地的計財分部與分公司、事業(yè)部計財部在職能上有重疊；也曾出現(xiàn)幾方都向作業(yè)基地索取資料的情況 ? 計財分部由總部財務(wù)部直接指派，分公司對基地的計財分部沒有管理職能，那么計財分部由誰來監(jiān)督？比如計財分部 10萬元緊急款項的支出由誰來監(jiān)督？ ? 機(jī)構(gòu)設(shè)置問題 ? 職責(zé)界面劃分不清 總部財務(wù)部 ?重新審視并進(jìn)一步優(yōu)化公司財務(wù)管理層次，使每個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)最大增值并減少無效活動 ? 加強(qiáng)對計財分部的財務(wù)監(jiān)督 x油服流程和制度診斷 資金支出流程備忘 計財分部 分公司 總部計劃資金部 生產(chǎn)資金計劃 本部管理費(fèi)用計劃 ＋不設(shè)分公司地區(qū)的生產(chǎn)資金計劃 總部財務(wù)部 事業(yè)部本部 事業(yè)部基地 資金使用情況匯總 生產(chǎn)資金計劃 資金下?lián)? 資金下?lián)? 支出流程： 事業(yè)部基地申請 x油服流程和制度診斷 計劃資金部 公司總裁 投資決策委員會 有關(guān)操作單位 確定投資項目并對投資環(huán)境進(jìn)行考 審批 可行性研究報告 投資意向書 審批 辦理審批手續(xù)，編制項目投資合作協(xié)議書，制訂有關(guān)章程或管理制度，對項目實(shí)施運(yùn)作，并納入公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理 x油服流程和制度診斷 —— 投資可行性研究 流程名稱 投資管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 投資可行性研究 關(guān)鍵事項 投資評價的制度和流程需要完善 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 投資評價的工作重點(diǎn)定位問題 目前投資評價工作重點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)評價，也負(fù)責(zé)編制可行性研究報告。雖然分公司很努力，但是應(yīng)收帳款的工作不順利 ? 收款人員不了解具體的作業(yè)情況 ? 收款人員收款壓力不夠 應(yīng)收帳款負(fù)責(zé)人員 ? 事業(yè)部參與應(yīng)收帳款的催收工作，并承擔(dān)主要作用 ? 加強(qiáng)對事業(yè)部進(jìn)行應(yīng)收帳款的考核 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 x油服流程和制度診斷 3類主要問題 系統(tǒng)化程度不高 戰(zhàn)略匹配不足 責(zé)權(quán)劃分欠妥 ?制度化程度低：許多流程與制度都未最終成為正式文件，難以做到工作標(biāo)準(zhǔn)化，易形成一事一辦。實(shí)際使用中就不同部門需求設(shè)置不同層次的查閱權(quán)限 ? 加強(qiáng)對計財分部工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，努力提高帳目的及時性、準(zhǔn)確性和完整性 x油服流程和制度診斷 計財分部核算 事業(yè)部計財部核算 8個 總部職能部門 財務(wù)核算： 財務(wù)部機(jī)關(guān)財務(wù) 1個 分公司財務(wù)核算 5個 財務(wù)部 14個核算單元的匯總 x油服流程和制度診斷 —— 制度、體系建設(shè)問題 流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 制度、體系建設(shè)問題 關(guān)鍵事項 制度不健全，核算單元多 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 公司統(tǒng)一的會計核算程序和制度正在建立過程中 ? 獨(dú)立核算單元多 核算管理體系可以分為計財分部、事業(yè)部計財部、分公司計財部和公司財務(wù)部。 是指各生產(chǎn)單位（包括分公司、辦事處、事業(yè)部）為保證生產(chǎn)和工作的正常運(yùn)行而對其所屬設(shè)備、系統(tǒng)的大型修理、改造工作。計劃外項目啟動時要立項。維修需求方認(rèn)為部分內(nèi)部價格不合理，如果引入市場競爭機(jī)制，將會為需求方節(jié)約成本 ? 外包由制造 /銷售事業(yè)部操作：維修需求方應(yīng)該可以和維修服務(wù)提供商直接就維修服務(wù)進(jìn)行談判，不需要通過制造 /銷售事業(yè)部 ? 內(nèi)部交易價格的制定較易引起爭議 ? 部門之間的利益沖突 往往會促使個體將短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上 物資裝備部、事業(yè)部和事業(yè)部基地 ? 逐步引進(jìn)市場競爭機(jī)制 ? 根據(jù)整體流程最優(yōu)原則，消除本位主義和利益分散主義 ? 增強(qiáng)制造 /銷售部門的競爭實(shí)力 x油服流程和制度診斷 維修改造工程管理備忘錄 維修種類 計劃內(nèi)修理 計劃外修理 日常修理 大型修理、 改造項目 緊急修理 工程項目 是指在正常的工作生產(chǎn)中，突發(fā)性的無法預(yù)計、預(yù)測的工程修理項目。該采辦主要考慮交貨時間 中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之二 x油服流程和制度診斷 采辦主體 物資 更新改造項目、入資產(chǎn)的設(shè)備