【正文】 此部分工作在年初公司生產(chǎn)建設(shè)計(jì)劃中以單項(xiàng)形式反映出來(lái)，各分公司、辦事處、事業(yè)部應(yīng)按公司授權(quán)權(quán)限范圍控制、實(shí)施。 x油服流程和制度診斷 采辦種類 招標(biāo)采辦 詢價(jià)采辦 年度協(xié)議 采辦 零星采辦 外圍采辦 應(yīng)急采辦 指因生產(chǎn)作業(yè)需要而離開(kāi)所在屬地采辦管理單位 /部門(mén)，在生產(chǎn)作業(yè)實(shí)施所在地發(fā)生的物資采辦 國(guó)家規(guī)定的招標(biāo)采辦 ：通過(guò)國(guó)家批準(zhǔn)認(rèn)可的招標(biāo)公司進(jìn)行的采辦 公司招標(biāo)采辦 ：一批次的物資采辦金額大于50萬(wàn)美元或 400萬(wàn)元人民幣的采辦必須采用公司招標(biāo)采辦方式并成立采辦項(xiàng)目組 金額大于等于零星采辦，且采用詢價(jià)、比價(jià)，然后按權(quán)限逐級(jí)審批的采辦 年度協(xié)議由物資裝備部負(fù)責(zé)組織 /簽訂。實(shí)行年度協(xié)議采辦制度后，可以在一定程度上解決這一問(wèn)題 ? 缺少供應(yīng)商管理系統(tǒng)。 ?生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡(jiǎn)，難在所謂的 “ 管理層 ” 。中海油服的流程現(xiàn)狀很大程度上取決于原來(lái)的組織、管理模式、管理理念、工作細(xì)分度、員工技能、信息溝通機(jī)制等方面的影響 結(jié)果導(dǎo)出 組織結(jié)構(gòu) 管理模式 管理理念 工作細(xì)分度 員工素養(yǎng) 信息溝通機(jī)制 流程的投入產(chǎn)出率較低、競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng) x油服流程和制度診斷 隨著中海油服業(yè)務(wù)的不斷整合，其組織在不斷地發(fā)生變革，但組織的慣性依然很強(qiáng)地影響著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程 組織職能 組織文化 原來(lái)的組織 架構(gòu) 現(xiàn)在的三維架構(gòu) 模式 組織配備 變革趨向 －－由板塊文化向統(tǒng)一的COSL文化轉(zhuǎn)變 －－由直線職能制向流程化管理轉(zhuǎn)變 －－由單一專業(yè)化人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變 慣性態(tài)勢(shì) x油服流程和制度診斷 三維矩陣架構(gòu)下的管理模式仍然槽刻著濃重的職能式管理的痕跡。適應(yīng)這種戰(zhàn)略的要求，中海油服的管理模式應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)由職能化管理模式向流程化管理模式的轉(zhuǎn)變 ?市場(chǎng)需要協(xié)調(diào) ?作業(yè)需要協(xié)調(diào) ?資源需要協(xié)調(diào) ?從職能管理模式轉(zhuǎn)向 流程化管理模式 一體化要求 管理模式 ?組織機(jī)構(gòu)縱向 和橫向及其之間 的人流、物流、 信息流、資金流 等均需有效管理 一體化要求 一體化要求 ?反應(yīng)快速 ?協(xié)調(diào)有力 ?沖破 “ 藩籬 ” ?提高效率 x油服流程和制度診斷 通過(guò)比較可以看出，流程化管理模式更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)、 協(xié)作和效率 管理模式 內(nèi)容差異 職能式管理模式 流程化管理模式 部門(mén)設(shè)置 根據(jù)垂直職能劃分部門(mén) 以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理 關(guān)注重點(diǎn) 重視職能管理和控制，部門(mén)之間缺少完整有機(jī)的聯(lián)系 關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求 時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) 一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)定 流程管理重視時(shí)間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn) 管理變革 部門(mén)的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減 基于效率的流程再造 工作銜接 職能相對(duì)獨(dú)立，部門(mén)之間的工作銜接一般通過(guò)上一級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)安排 工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要上一級(jí)控制和協(xié)調(diào) 組織體系 金字塔型的層級(jí)命令控制體系 以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系 x油服流程和制度診斷 企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中要進(jìn)行改革和權(quán)力再分配 管理模式內(nèi)容比較 職能式管理 流程化管理 管理方式 員工的工作依靠管理者發(fā)布的命令 員工的工作根據(jù)流程要求的工作標(biāo)準(zhǔn)自主進(jìn)行 績(jī)效考核 衡量和獎(jiǎng)勵(lì)與部門(mén)成本和部門(mén)預(yù)算相掛鉤 衡量和獎(jiǎng)勵(lì)與提供給業(yè)務(wù)流程顧客的結(jié)果相掛鉤 工作動(dòng)機(jī) 動(dòng)機(jī)與取悅上級(jí)有關(guān) 動(dòng)機(jī)與取悅業(yè)務(wù)流程顧客有關(guān) 管理角色 每個(gè)管理者管理的員工較少 每個(gè)管理者管理的員工較多，管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹? 信息管理 管理者“擁有”信息，他們收集、控制、統(tǒng)一管理信息 每個(gè)人都能按權(quán)限得到信息系統(tǒng)處理的工作所需信息 管理目的 管理者保護(hù)著自己的“地盤(pán)” 管理者往往將員工集中在一起工作。 本報(bào)告在對(duì)問(wèn)題的分析和診斷中，不針對(duì)企業(yè)的任何部門(mén)和個(gè)人。 流程類別 x油服流程和制度診斷 適應(yīng)中海油服國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，流程管理必須富有柔性，同時(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)“面”的效率。 管理層次的增多： 指揮路線的延長(zhǎng)，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會(huì)急劇上升，就可能造成信息在傳遞過(guò)程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 ?過(guò)細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個(gè)組織的使命；職能部門(mén)間的利益分歧往往會(huì)促使個(gè)體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生 “ 見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林 ” 的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的 “ 真空地帶 ” ，從而弱化了整個(gè)組織的功效。 分公司進(jìn)行限上物資的采辦，需將詢價(jià) /招標(biāo)分供方選擇、比價(jià)/定標(biāo)結(jié)果、合同文本報(bào)物資裝備部按審批權(quán)限審批。維修需求方認(rèn)為部分內(nèi)部?jī)r(jià)格不合理，如果引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將會(huì)為需求方節(jié)約成本 ? 外包由制造 /銷售事業(yè)部操作：維修需求方應(yīng)該可以和維修服務(wù)提供商直接就維修服務(wù)進(jìn)行談判，不需要通過(guò)制造 /銷售事業(yè)部 ? 內(nèi)部交易價(jià)格的制定較易引起爭(zhēng)議 ? 部門(mén)之間的利益沖突 往往會(huì)促使個(gè)體將短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上 物資裝備部、事業(yè)部和事業(yè)部基地 ? 逐步引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ? 根據(jù)整體流程最優(yōu)原則，消除本位主義和利益分散主義 ? 增強(qiáng)制造 /銷售部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 x油服流程和制度診斷 維修改造工程管理備忘錄 維修種類 計(jì)劃內(nèi)修理 計(jì)劃外修理 日常修理 大型修理、 改造項(xiàng)目 緊急修理 工程項(xiàng)目 是指在正常的工作生產(chǎn)中，突發(fā)性的無(wú)法預(yù)計(jì)、預(yù)測(cè)的工程修理項(xiàng)目。雖然分公司很努力，但是應(yīng)收帳款的工作不順利 ? 收款人員不了解具體的作業(yè)情況 ? 收款人員收款壓力不夠 應(yīng)收帳款負(fù)責(zé)人員 ? 事業(yè)部參與應(yīng)收帳款的催收工作，并承擔(dān)主要作用 ? 加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行應(yīng)收帳款的考核 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問(wèn)題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計(jì)劃 目錄 x油服流程和制度診斷 3類主要問(wèn)題 系統(tǒng)化程度不高 戰(zhàn)略匹配不足 責(zé)權(quán)劃分欠妥 ?制度化程度低：許多流程與制度都未最終成為正式文件，難以做到工作標(biāo)準(zhǔn)化，易形成一事一辦。 ? 分公司、辦事處和事業(yè)部會(huì)同制造 /銷售事業(yè)部事業(yè)部或 /和其分包商進(jìn)行工程驗(yàn)收，按照協(xié)議約定，由公司或分公司、辦事處計(jì)劃資金部按照協(xié)議要求辦理結(jié)算 /付款手續(xù)。這樣就造成了采辦管理上的漏洞 ? 外匯付款程序過(guò)于繁雜 ? 采辦周期長(zhǎng)，效率較低，物資需求單位傾向于自行采辦，減少環(huán)節(jié) ? 采辦流程集中統(tǒng)一管理 分公司、事業(yè)部財(cái)務(wù)人員，采辦流程的制定部門(mén) ? 加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)支出的監(jiān)督，并加強(qiáng)績(jī)效考核 ? 流程中每個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)置都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)最大增值，減少無(wú)效活動(dòng)，使整體流程最優(yōu) ? 減少采辦付款審批程序中不必要的環(huán)節(jié)，提高效率，維護(hù)中海油服的商業(yè)信譽(yù)和公司形象 x油服流程和制度診斷 中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之一 采辦主體 各事業(yè)部 綜合服務(wù) 事業(yè)部 制造 /銷售 事業(yè)部 油田技術(shù) 事業(yè)部 分公司 / 辦事處 分公司、辦事處具有權(quán)限內(nèi)進(jìn)口及國(guó)內(nèi)設(shè)備的采辦權(quán)。長(zhǎng)此以往，便產(chǎn)生了“線”效率和“面”效率低下的結(jié)果。 界面職責(zé)界定不清 ：各下屬單位往往會(huì)借機(jī)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。 保障流程 ： 主要包括人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)管理等。x油服股份公司核心流程診斷報(bào)告 x油服流程和制度診斷 前 言 本診斷報(bào)告是基于新華信項(xiàng)目組對(duì) 中海油田股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中海油服）的內(nèi)部訪談、問(wèn)卷調(diào)查和對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料分析的基礎(chǔ)上形成的。通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)查可以得出結(jié)論，中海油服的“點(diǎn)”效率尚可，“線”效率較差 Filter 1 市場(chǎng)費(fèi)用 /市場(chǎng)營(yíng)銷的效率 Filter 2 Filter 3 Filter 4 作業(yè)成本 /作業(yè)所需的料、工、費(fèi)的使用效率 管理費(fèi)用 /管理支持系統(tǒng)的工作效率 財(cái)務(wù)費(fèi)用 /公司理財(cái)?shù)男? 經(jīng)營(yíng)主流程的效率 戰(zhàn)略流程 ： 主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品 /服務(wù)開(kāi)發(fā)、以及新流程的開(kāi)發(fā)等 ,通過(guò)這些流程組織規(guī)劃和開(kāi)拓未來(lái) . 經(jīng)營(yíng)流程 ： 主要包括贏得顧客、滿足顧客、支持顧客、財(cái)務(wù)報(bào)告等 , 通過(guò)這些流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能。 延滯時(shí)間的拉長(zhǎng)： 流程的延滯時(shí)間決定了經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，在日趨激烈、快速多變的 市場(chǎng)環(huán)境中會(huì)使企業(yè)處境被動(dòng)。 。目前，供應(yīng)商管理體系正在建設(shè)過(guò)程中 ? 供應(yīng)商的選擇過(guò)程難以做到完全透明、公開(kāi) ? 采辦物資品種多 ? 采辦渠道多 ? 采辦分散 ? 供應(yīng)商管理意識(shí)有待于提高 物資裝備部 ? 規(guī)范供應(yīng)商管理流程，變灰色流程為規(guī)范流程 ? 建立 供應(yīng)商管理系統(tǒng)，及時(shí)更新供應(yīng)商的相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司供應(yīng)商群體的動(dòng)態(tài)管理 ? 采辦人可以在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)中選取供應(yīng)商，而不用事事上報(bào)，簡(jiǎn)化流程 x油服流程和制度診斷 —— 采辦合同談判 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦合同談判 關(guān)鍵事項(xiàng) 采辦價(jià)格問(wèn)題 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 采辦價(jià)格信息反饋滯后，致使物資 /裝備的使用方難以控制成本 ? 物資 /裝備使用方難以對(duì)采辦價(jià)格全面了解 商務(wù)談判和技術(shù)談判分開(kāi)進(jìn)行，并由采辦方和物資 /裝備使用方分別承擔(dān)主要責(zé)任，這樣作為利潤(rùn)中心的物資 /裝備需求方難以對(duì)價(jià)格進(jìn)行全面的了解和監(jiān)控；采辦方在進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候也難以獲取最優(yōu)價(jià)格 ? 很多情況下，采辦方與需求 /使用方不一致 ? 采辦合同談判中商務(wù)談判和技術(shù)談判分開(kāi)進(jìn)行，相對(duì)獨(dú)立 ? 雙方的溝通交流有待于進(jìn)一步加強(qiáng) 各級(jí)采辦部門(mén)和物資 /裝備使用方 ? 加強(qiáng)采辦方和物資 /裝備使用方的聯(lián)系與溝通 ? 遵循由結(jié)果使用者推動(dòng)流程的原則，使責(zé)任與權(quán)力一致 ? 物資 /裝備的使用方必須參加合同的技術(shù)談判和商務(wù)談判，并承擔(dān)主要責(zé)任 ? 由分公司作為采辦方的合同談判中，分公司作為談判組織方，負(fù)責(zé)簽署合同，并蓋章 x油服流程和制度診斷 —— 質(zhì)量控制 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 質(zhì)量控制 關(guān)鍵事項(xiàng) 質(zhì)量控制責(zé)任難以分清 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 入庫(kù)檢驗(yàn)由幾方共同進(jìn)行 檢驗(yàn)人員由采辦部門(mén) /單位組織，包括采辦人員、申請(qǐng)訂貨單位代表、若為庫(kù)存物資，則增加倉(cāng)儲(chǔ)單位保管員（倉(cāng)儲(chǔ)單位指派，人數(shù)不限）等人員一起參加驗(yàn)收 ? 采辦的過(guò)程中易出現(xiàn)采辦物資與所需物資不符合，或采辦質(zhì)量不符合要求的情況。年度協(xié)議范圍內(nèi)物資采辦可以采用以訂單代替合同或簽訂合同的方式 指國(guó)內(nèi)采辦物資未納入年度協(xié)議采辦，且金額（人民幣）批量小于 5000元，單項(xiàng)小于1500元，由有經(jīng)驗(yàn)的采辦員直接到就近市場(chǎng)選擇最優(yōu)分供方，當(dāng)面論質(zhì)談價(jià)，擇優(yōu)采辦 指為提供因生產(chǎn)計(jì)劃突變或突發(fā)事件所引起的急需物資而采取的一種非正常的采辦。因?yàn)閷?duì)具體的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目情況不如事業(yè)部了解的情況多，因而要多次與事業(yè)部溝通，流程運(yùn)行效率低 ? 缺少投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編制流程和制度 ? 崗位職責(zé)定位 ? 制度不健全 ? 職責(zé)界定不清 計(jì)劃資金部的投資評(píng)價(jià)崗位 ? 遵循由結(jié)果使用者 /受益者推動(dòng)流程的原則，使責(zé)權(quán)利達(dá)到統(tǒng)一 ? 經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)工作、可行性研究報(bào)告由事業(yè)部負(fù)責(zé)編寫(xiě) ? 投資評(píng)價(jià)崗重點(diǎn)應(yīng)該放在審核經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，監(jiān)督事業(yè)部經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的真實(shí)性和客觀性，并負(fù)責(zé)幾個(gè)事業(yè)部都可能受益的項(xiàng)目的可行性研究工作之間的協(xié)調(diào) ? 完善投資可行性研究流程和制度 ? 建立投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制程序和制度 x油服流程和制度診斷 —— 投資項(xiàng)目評(píng)估