某電子股份公司內(nèi)部管理診斷報告(ppt 74頁)(文件)
【正文】 司遠景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資源投入方向?建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)?業(yè)務(wù)管理的適當調(diào)整，順暢運作流程發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議宏偉的遠景目標是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件 ,但是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠景目標宏偉的遠景目標是為了 …?對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長?鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊?創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺?形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化 —大家為了共同的理想而奮斗?提升在外界的地位什么是好的遠景目標？?有崇高的意義 — 如微軟公司的 “讓每一張辦公桌上都有一臺電腦 ”?有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標 — 如市場占有率和年銷售額與利潤增長率指標?簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知?基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認真考慮與分析國內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國際一流電氣公司的提法過于模糊魯能積成員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？94% 的員工認為有必要了解公司戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程?電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿?、國家政策、競爭態(tài)勢、市場結(jié)構(gòu)分析?相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計算機、通訊等）的市場規(guī)模、發(fā)展前景、國家政策、競爭態(tài)勢、技術(shù)狀況分析產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境分析機會和威脅分析優(yōu)勢和劣勢分析對比研究戰(zhàn)略制定、評估、選擇制定戰(zhàn)略計劃框架可行計劃制定 實施?找出我們目前所面臨的機會和威脅?對相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析?發(fā)掘未來的機會?從公司的人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點來分析自身與機會的匹配能力?在目前行業(yè)和未來要的機會領(lǐng)域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較?對機會領(lǐng)域中的成功企業(yè)進行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素?確立戰(zhàn)略重點?確立戰(zhàn)略方式?對所選戰(zhàn)略進行評價和修正?組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?公司資源的重新配置?研發(fā)部門的技術(shù)研究?市場營銷策略?人力資源策略?生產(chǎn)運營策略?倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維?執(zhí)行戰(zhàn)略計劃?組織實施計劃來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析魯能積成的資源和能力財務(wù)資源目前的財務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴張的需要隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降技術(shù)資源在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化人力資源?積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議董事會未能及時行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責不明晰董事 董事董事董事董事董事 董事董事長副董事長董事會魯能積成電子股份有限公司章程規(guī)定第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應(yīng)在 30個工作日內(nèi)召開臨時董事會會議（ 一）董事長認為必要時（二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時（三）監(jiān)事會提議時（四）經(jīng)理提議時第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責時，應(yīng)當指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責，也未指定具體人員代其行使職責的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負責召集會議。制定公司預(yù)算、決算方案?制定公司章程的修改方案?主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告?向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況?提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)?副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實際情況授權(quán)負責?調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔憂?有 %的員工認為專家委員會不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策；?只有 %的人認為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；??下級對上級不能越級報告，只能越級申訴?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈?降低了上級的威信?損害了管理者在員工中的整體形象日常管理中，一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成多頭指揮和考核困難每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從市場部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)四分之一的員工對自己的職責和權(quán)利不明確部分部門的職責劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作 崗位 人要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì)?勝任工作?不稱職，工作無法完成?成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進行有效考核研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)部應(yīng)用軟件技術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部客戶服務(wù)中心結(jié)構(gòu)設(shè)計室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 研發(fā)活動 來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 運作活動 來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確股東大會董事會總經(jīng)理專家委員會監(jiān)事會?討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向?重大項目的評審既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理 市場不知研發(fā)部的研究方向和進程?客服中心沒有及時向市場部提供工程進程和客戶意見的處理情況，造成市場人員的被動，對公司聲譽產(chǎn)生不利影響?市場部沒有給客服中心提供客戶的詳細資料外部協(xié)調(diào)成本加大市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部門
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