某電子股份公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告(ppt74頁)-wenkub
2023-03-19 20:24:40 本頁面
【正文】 計(jì)劃分解?對經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制?與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通?與董事會的匯報(bào)和溝通?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評?主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度?教練、指導(dǎo)選擇人才?企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化35%25%10%30%建議的時(shí)間分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)外部溝通交流但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷總經(jīng)理副總 營銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能 經(jīng)營職能質(zhì)管部 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 客服中心 市場部研發(fā)中心 人力資源部 供應(yīng)部 企劃部 經(jīng)理辦同時(shí)，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加?生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運(yùn)作管理有的副總分擔(dān)兩個(gè)工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散工程服務(wù)行政？?成本中心?外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作?費(fèi)用中心?后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù)副總客服 經(jīng)理辦公室副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個(gè)人品格的綜合考核業(yè)績表現(xiàn)?客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)?主觀軟指標(biāo)個(gè)人品德?主觀軟指標(biāo)潛能/素質(zhì) 績效表現(xiàn)任免 /提拔收入分配方案固定工資利潤分紅獎金 收入副總的考核股票、期權(quán)部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成 收入名稱 頻率 決定因素 變動方式獎金利潤分紅基本工資、福利年終年終每月?是否達(dá)到年初制定的指標(biāo)?公司是否完成利潤指標(biāo)?崗位級別?職稱、專業(yè)生涯長短等?達(dá)到底線要求之后由業(yè)績指標(biāo)確定?根據(jù)公司業(yè)績決定?相對固定，在年度內(nèi)無變化股票、股票期權(quán) 非定時(shí) ?承擔(dān)的責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績 ?根據(jù)公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績決定導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)魯能積成的管理幅度通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過 6人，管理幅度過大等于沒有管理 !同時(shí)，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù)財(cái)務(wù)總監(jiān)會計(jì)主管總經(jīng)理副總 副總 副總市場總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 企劃部 人力資源部 供應(yīng)部8個(gè)人匯報(bào) 1個(gè)人匯報(bào)研發(fā)中心副總副主任 副主任部長項(xiàng)目經(jīng)理部長項(xiàng)目經(jīng)理10個(gè)人匯報(bào)多頭指揮和越級匯報(bào)造成指揮系統(tǒng)的失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)正常的指揮系統(tǒng) 魯能積成的指揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工監(jiān)事會越級指揮越級匯報(bào)重要原則?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。重要管理人員的聘任與解聘?價(jià)值取向是希望自己的成果被社會的認(rèn)可?強(qiáng)調(diào)人的自覺?鼓勵充分溝通和交流?更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制?人員、資金少?業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確?強(qiáng)調(diào)對客戶的快速反應(yīng)能力?強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向?每個(gè)人都是多面手?員工之間的層級關(guān)系淡化?組織結(jié)構(gòu)扁平化?跨部門和層級的協(xié)調(diào)多?沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分?職業(yè)化分工不明顯，一人多能?規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子?靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機(jī)構(gòu)問題 人力配置問題業(yè)務(wù)流程問題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降 員工士氣不高目前，問題的焦點(diǎn)集中在員工對自己和公司的未來沒有一個(gè)很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點(diǎn)去調(diào)整運(yùn)作思路，造成目前管理的混亂成長期特點(diǎn)初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu) ,有利于溝通來源單一 ,凝聚力強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個(gè)人魅力形成強(qiáng)大的向心力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向 市場需求拉動占主導(dǎo)地位 規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個(gè)人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制 組織簡單 ,容易控制規(guī)模擴(kuò)大，層級增加 沒有合理授權(quán) ,管理混亂企業(yè)能力損失 ,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時(shí)，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機(jī)遇的同時(shí)，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生 1+1+13的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點(diǎn)： 魯能電氣的主要特點(diǎn)：?需求導(dǎo)向型明顯?魯能的品牌優(yōu)勢?配網(wǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)?技術(shù)導(dǎo)向型明顯?良好的客戶關(guān)系?良好的技術(shù)平臺?長期的行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)?如何在技術(shù)上互補(bǔ)？?如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的交融？?如何增強(qiáng)雙方的的信任感？?近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場，從而確立競爭優(yōu)勢加入 WTO后面臨的全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求競爭對手的實(shí)力在不斷增強(qiáng)與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點(diǎn)來進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運(yùn)作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作魯能積成目前急待解決三個(gè)問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件?公
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