【正文】 是基于新華信項(xiàng)目組對 中海油田股份有限公司（以下簡稱中海油服）的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和對現(xiàn)有內(nèi)部資料分析的基礎(chǔ)上形成的。 ： 一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？） ： 流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。 保障流程 ： 主要包括人力資源管理、管理會計(jì)、信息系統(tǒng)管理等。 ?由于決策支持系統(tǒng)的不夠健全，使各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，簽與不簽、何時(shí)審簽有時(shí)就在一念之間。 界面職責(zé)界定不清 ：各下屬單位往往會借機(jī)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。 市場 財(cái)務(wù) 供應(yīng) 計(jì)劃 人事 作業(yè) 部門 部門 部門 部門 部門 部門 x油服流程和制度診斷 現(xiàn)行的組織仍然不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，為官僚作風(fēng)的滋長準(zhǔn)備了“溫床”。長此以往，便產(chǎn)生了“線”效率和“面”效率低下的結(jié)果。但是在具體操作上難以實(shí)現(xiàn)和控制 物資裝備部、事業(yè)部、事業(yè)部基地采辦人員 ? 根據(jù)實(shí)際情況 逐步 放權(quán)，注重實(shí)際操作性 ? 與事業(yè)部明確年度緊急采辦額度，年終核算；加強(qiáng)監(jiān)督，對于不按照規(guī)定操作的人員和部門給予一定的制裁 ? 要求事業(yè)部就緊急采辦制定相應(yīng)的制度和流程，并設(shè)立專人負(fù)責(zé) ? 賦予分公司對事業(yè)部的緊急采辦進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、控制的權(quán)力和責(zé)任 x油服流程和制度診斷 —— 采辦主體、采辦形式確定（續(xù) 2） 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦主體、采辦形式的確定 關(guān)鍵事項(xiàng) 采辦主體如何體現(xiàn)服務(wù)增值 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 新的采辦管理程序規(guī)定，年度協(xié)議采辦的實(shí)施執(zhí)行單位主要為綜合服務(wù)事業(yè)部物供中心。這樣就造成了采辦管理上的漏洞 ? 外匯付款程序過于繁雜 ? 采辦周期長，效率較低，物資需求單位傾向于自行采辦，減少環(huán)節(jié) ? 采辦流程集中統(tǒng)一管理 分公司、事業(yè)部財(cái)務(wù)人員，采辦流程的制定部門 ? 加強(qiáng)對事業(yè)部財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)支出的監(jiān)督，并加強(qiáng)績效考核 ? 流程中每個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)置都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)最大增值，減少無效活動(dòng)，使整體流程最優(yōu) ? 減少采辦付款審批程序中不必要的環(huán)節(jié)，提高效率，維護(hù)中海油服的商業(yè)信譽(yù)和公司形象 x油服流程和制度診斷 中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之一 采辦主體 各事業(yè)部 綜合服務(wù) 事業(yè)部 制造 /銷售 事業(yè)部 油田技術(shù) 事業(yè)部 分公司 / 辦事處 分公司、辦事處具有權(quán)限內(nèi)進(jìn)口及國內(nèi)設(shè)備的采辦權(quán)。 物資裝備部 物資裝備部具有權(quán)限范圍內(nèi)物資采辦的審批權(quán)及限上物資采辦的組織實(shí)施權(quán)。 ? 分公司、辦事處和事業(yè)部會同制造 /銷售事業(yè)部事業(yè)部或 /和其分包商進(jìn)行工程驗(yàn)收，按照協(xié)議約定，由公司或分公司、辦事處計(jì)劃資金部按照協(xié)議要求辦理結(jié)算 /付款手續(xù)。此部分工作在年初公司生產(chǎn)建設(shè)計(jì)劃中以總額工作量的形式反映出來，由各生產(chǎn)單位自行控制，但對超過審批權(quán)限的，由公司負(fù)責(zé)實(shí)施操作。雖然分公司很努力，但是應(yīng)收帳款的工作不順利 ? 收款人員不了解具體的作業(yè)情況 ? 收款人員收款壓力不夠 應(yīng)收帳款負(fù)責(zé)人員 ? 事業(yè)部參與應(yīng)收帳款的催收工作，并承擔(dān)主要作用 ? 加強(qiáng)對事業(yè)部進(jìn)行應(yīng)收帳款的考核 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計(jì)劃 目錄 x油服流程和制度診斷 3類主要問題 系統(tǒng)化程度不高 戰(zhàn)略匹配不足 責(zé)權(quán)劃分欠妥 ?制度化程度低：許多流程與制度都未最終成為正式文件，難以做到工作標(biāo)準(zhǔn)化，易形成一事一辦。 是指各生產(chǎn)單位（包括分公司、辦事處、事業(yè)部）為保證生產(chǎn)和工作的正常運(yùn)行而對其所屬設(shè)備、系統(tǒng)的大型修理、改造工作。維修需求方認(rèn)為部分內(nèi)部價(jià)格不合理，如果引入市場競爭機(jī)制，將會為需求方節(jié)約成本 ? 外包由制造 /銷售事業(yè)部操作：維修需求方應(yīng)該可以和維修服務(wù)提供商直接就維修服務(wù)進(jìn)行談判，不需要通過制造 /銷售事業(yè)部 ? 內(nèi)部交易價(jià)格的制定較易引起爭議 ? 部門之間的利益沖突 往往會促使個(gè)體將短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上 物資裝備部、事業(yè)部和事業(yè)部基地 ? 逐步引進(jìn)市場競爭機(jī)制 ? 根據(jù)整體流程最優(yōu)原則，消除本位主義和利益分散主義 ? 增強(qiáng)制造 /銷售部門的競爭實(shí)力 x油服流程和制度診斷 維修改造工程管理備忘錄 維修種類 計(jì)劃內(nèi)修理 計(jì)劃外修理 日常修理 大型修理、 改造項(xiàng)目 緊急修理 工程項(xiàng)目 是指在正常的工作生產(chǎn)中，突發(fā)性的無法預(yù)計(jì)、預(yù)測的工程修理項(xiàng)目。 物資裝備部可視具體情況，授權(quán)分公司進(jìn)行限上物資采辦操作。 分公司進(jìn)行限上物資的采辦，需將詢價(jià) /招標(biāo)分供方選擇、比價(jià)/定標(biāo)結(jié)果、合同文本報(bào)物資裝備部按審批權(quán)限審批。由于物資需求單位多，采辦渠道多，在采辦過程中，公司很難在整體上對供應(yīng)商加強(qiáng)統(tǒng)一的管理。 ?過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個(gè)組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個(gè)體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生 “ 見樹不見林 ” 的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的 “ 真空地帶 ” ，從而弱化了整個(gè)組織的功效。管理人員在整個(gè)企業(yè)人數(shù)所占比重較高，管理費(fèi)用居高不下。 管理層次的增多： 指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。中海油服的大部分流程由于推動(dòng)力量分散，合力不足，造成了流程的控制性較差，流程的效率還有待于提高 輸入 環(huán)節(jié) 3 輸出 延滯時(shí)間長 推動(dòng)力量 推動(dòng)力量 推動(dòng)力量 推動(dòng)力量 ?動(dòng)力機(jī)制的不夠健全和界面職責(zé)的不夠清晰，使流程的推動(dòng)力量不能有效集中 . 環(huán)節(jié)1 環(huán)節(jié)2 x油服流程和制度診斷 效果和目標(biāo)的一致性是判斷流程運(yùn)行效果的指標(biāo)。 流程類別 x油服流程和制度診斷 適應(yīng)中海油服國際化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，流程管理必須富有柔性，同時(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營“面”的效率。 ： (推動(dòng)力量） 誰最終對整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？ ： 流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？ ： 流程的實(shí)施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時(shí)間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？ 診斷模型釋義 流程診斷基本模型 x油服流程和制度診斷 戰(zhàn)略的變化會對企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力、整合方式和整合效率產(chǎn)生深刻的影響。 本報(bào)告在對問題的分析和診斷中，不針對企業(yè)的任何部門和個(gè)人。盡管流程蘊(yùn)涵到制度當(dāng)中，大部分沒有進(jìn)行明確的細(xì)化，但在實(shí)施過程中的路徑基本清晰，輸入和輸出的信息也基本明確。適應(yīng)這種戰(zhàn)略的要求，中海油服的管理模式應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)由職能化管理模式向流程化管理模式的轉(zhuǎn)變 ?市場需要協(xié)調(diào) ?作業(yè)需要協(xié)調(diào) ?資源需要協(xié)調(diào) ?從職能管理模式轉(zhuǎn)向 流程化管理模式 一體化要求 管理模式 ?組織機(jī)構(gòu)縱向 和橫向及其之間 的人流、物流、 信息流、資金流 等均需有效管理 一體化要求 一體化要求 ?反應(yīng)快速 ?協(xié)調(diào)有力 ?沖破 “ 藩籬 ” ?提高效率 x油服流程和制度診斷 通過比較可以看出，流程化管理模式更強(qiáng)調(diào)市場、 協(xié)作和效率 管理模式 內(nèi)容差異 職能式管理模式 流程化管理模式 部門設(shè)置 根據(jù)垂直職能劃分部門 以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理 關(guān)注重點(diǎn) 重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機(jī)的聯(lián)系 關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求 時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) 一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來定 流程管理重視時(shí)間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn) 管理變革 部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡單增減 基于效率的流程再造 工作銜接 職能相對獨(dú)立，部門之間的工作銜接一般通過上一級來協(xié)調(diào)安排 工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要上一級控制和協(xié)調(diào) 組織體系 金字塔型的層級命令控制體系 以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系 x油服流程和制度診斷 企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中要進(jìn)行改革和權(quán)力再分配 管理模式內(nèi)容比較 職能式管理 流程化管理 管理方式 員工的工作依靠管理者發(fā)布的命令 員工的工作根據(jù)流程要求的工作標(biāo)準(zhǔn)自主進(jìn)行 績效考核 衡量和獎(jiǎng)勵(lì)與部門成本和部門預(yù)算相掛鉤 衡量和獎(jiǎng)勵(lì)與提供給業(yè)務(wù)流程顧客的結(jié)果相掛鉤 工作動(dòng)機(jī) 動(dòng)機(jī)與取悅上級有關(guān) 動(dòng)機(jī)與取悅業(yè)務(wù)流程顧客有關(guān) 管理角色 每個(gè)管理者管理的員工較少 每個(gè)管理者管理的員工較多，管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹? 信息管理 管理者“擁有”信息，他們收集、控制、統(tǒng)一管理信息 每個(gè)人都能按權(quán)限得到信息系統(tǒng)處理的工作所需信息 管理目的 管理者保護(hù)著自己的“地盤” 管理者往往將員工集中在一起工作。通過對中海油服基本流程的分析和診斷，新華信認(rèn)為中海油服的大部分經(jīng)營性流程關(guān)系依賴性過于復(fù)雜且不規(guī)范，但也有時(shí)存在任務(wù)“盲點(diǎn)”的現(xiàn)象。中海油服的流程現(xiàn)狀很大程度上取決于原來的組織、管理模式、管理理念、工作細(xì)分度、員工技能、信息溝通機(jī)制等方面的影響 結(jié)果導(dǎo)出 組織結(jié)構(gòu) 管理模式 管理理念 工作細(xì)分度 員工素養(yǎng) 信息溝通機(jī)制 流程的投入產(chǎn)出率較低、競爭性不強(qiáng) x油服流程和制度診斷 隨著中海油服業(yè)務(wù)的不斷整合，其組織在不斷地發(fā)生變革，但組織的慣性依然很強(qiáng)地影響著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程 組織職能 組織文化 原來的組織 架構(gòu) 現(xiàn)在的三維架構(gòu) 模式 組織配備 變革趨向 －－由板塊文化向統(tǒng)一的COSL文化轉(zhuǎn)變 －－由直線職能制向流程化管理轉(zhuǎn)變 －－由單一專業(yè)化人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變 慣性態(tài)勢 x油服流程和制度診斷 三維矩陣架構(gòu)下的管理模式仍然槽刻著濃重的職能式管理的痕跡。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級滿意為準(zhǔn)，忽視了協(xié)作和整體效率。 ?生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的 “ 管理層 ” 。 “面”效率的弱化 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息“孤島”現(xiàn)象依然存在，某些資源閑置和勞動(dòng)重復(fù)也就成了必然 ? 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正保存在彼人的文件夾中，此部門的 “ 機(jī)密計(jì)劃 ” 早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對某些工作的了解會經(jīng)常一次次 “ 歸零 ” 重來。實(shí)行年度協(xié)議采辦制度后，可以在一定程度上解決這一問題 ? 缺少供應(yīng)商管理系統(tǒng)。 各事業(yè)部具有權(quán)限內(nèi)的用于維持日常生產(chǎn)作業(yè)所需進(jìn)口、國內(nèi)物資（不包括更新改造項(xiàng)目、入資產(chǎn)的設(shè)備）的采辦權(quán)，包括分供方的選擇，詢價(jià)、比價(jià)、技術(shù)澄清、訂貨以及合同洽談、貨物驗(yàn)收等，但不包括合同和付款的終簽權(quán)。 x油服流程和制度診斷 采辦種類 招標(biāo)采辦 詢價(jià)采辦 年度協(xié)議 采辦 零星采辦 外圍采辦 應(yīng)急采辦 指因生產(chǎn)作業(yè)需要而離開所在屬地采辦管理單位 /部門，在生產(chǎn)作業(yè)實(shí)施所在地發(fā)生的物資采辦 國家規(guī)定的招標(biāo)采辦 ：通過國家批準(zhǔn)認(rèn)可的招標(biāo)公司進(jìn)行的采辦 公司招標(biāo)采辦 ：一批次的物資采辦金額大于50萬美元或 400萬元人民幣的采辦必須采用公司招標(biāo)采辦方式并成立采辦項(xiàng)目組 金額大于等于零星采辦，且采用詢價(jià)、比價(jià)，然后按權(quán)限逐級審批的采辦 年度協(xié)議由物資裝備部負(fù)責(zé)組織 /簽訂。 指年初公司下發(fā)的“生產(chǎn)建設(shè)執(zhí)行計(jì)劃”中所包括的內(nèi)容或年中公司下發(fā)的“生產(chǎn)建設(shè)調(diào)整計(jì)劃”中增補(bǔ)的修理計(jì)劃。此部分工作在年初公司生產(chǎn)建設(shè)計(jì)劃中以單項(xiàng)形式反映出來，各分公司、辦事處、事業(yè)部應(yīng)按公司授權(quán)權(quán)限范圍控制、實(shí)