【正文】 是基于新華信項目組對 中海油田股份有限公司（以下簡稱中海油服）的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和對現(xiàn)有內(nèi)部資料分析的基礎(chǔ)上形成的。 ： 一個流程結(jié)果的實現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟？） ： 流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。 保障流程 ： 主要包括人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。 ?由于決策支持系統(tǒng)的不夠健全，使各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經(jīng)驗判斷，簽與不簽、何時審簽有時就在一念之間。 界面職責界定不清 ：各下屬單位往往會借機精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。 市場 財務(wù) 供應(yīng) 計劃 人事 作業(yè) 部門 部門 部門 部門 部門 部門 x油服流程和制度診斷 現(xiàn)行的組織仍然不同程度地存在機構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，為官僚作風的滋長準備了“溫床”。長此以往，便產(chǎn)生了“線”效率和“面”效率低下的結(jié)果。但是在具體操作上難以實現(xiàn)和控制 物資裝備部、事業(yè)部、事業(yè)部基地采辦人員 ? 根據(jù)實際情況 逐步 放權(quán)，注重實際操作性 ? 與事業(yè)部明確年度緊急采辦額度，年終核算；加強監(jiān)督，對于不按照規(guī)定操作的人員和部門給予一定的制裁 ? 要求事業(yè)部就緊急采辦制定相應(yīng)的制度和流程，并設(shè)立專人負責 ? 賦予分公司對事業(yè)部的緊急采辦進行實時監(jiān)督、控制的權(quán)力和責任 x油服流程和制度診斷 —— 采辦主體、采辦形式確定（續(xù) 2） 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點 采辦主體、采辦形式的確定 關(guān)鍵事項 采辦主體如何體現(xiàn)服務(wù)增值 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負責人 改進和優(yōu)化思路 ? 新的采辦管理程序規(guī)定，年度協(xié)議采辦的實施執(zhí)行單位主要為綜合服務(wù)事業(yè)部物供中心。這樣就造成了采辦管理上的漏洞 ? 外匯付款程序過于繁雜 ? 采辦周期長，效率較低，物資需求單位傾向于自行采辦，減少環(huán)節(jié) ? 采辦流程集中統(tǒng)一管理 分公司、事業(yè)部財務(wù)人員，采辦流程的制定部門 ? 加強對事業(yè)部財務(wù)分支機構(gòu)支出的監(jiān)督，并加強績效考核 ? 流程中每個環(huán)節(jié)的設(shè)置都應(yīng)該實現(xiàn)最大增值，減少無效活動，使整體流程最優(yōu) ? 減少采辦付款審批程序中不必要的環(huán)節(jié)，提高效率，維護中海油服的商業(yè)信譽和公司形象 x油服流程和制度診斷 中海油服現(xiàn)行采辦規(guī)定備忘之一 采辦主體 各事業(yè)部 綜合服務(wù) 事業(yè)部 制造 /銷售 事業(yè)部 油田技術(shù) 事業(yè)部 分公司 / 辦事處 分公司、辦事處具有權(quán)限內(nèi)進口及國內(nèi)設(shè)備的采辦權(quán)。 物資裝備部 物資裝備部具有權(quán)限范圍內(nèi)物資采辦的審批權(quán)及限上物資采辦的組織實施權(quán)。 ? 分公司、辦事處和事業(yè)部會同制造 /銷售事業(yè)部事業(yè)部或 /和其分包商進行工程驗收，按照協(xié)議約定，由公司或分公司、辦事處計劃資金部按照協(xié)議要求辦理結(jié)算 /付款手續(xù)。此部分工作在年初公司生產(chǎn)建設(shè)計劃中以總額工作量的形式反映出來，由各生產(chǎn)單位自行控制，但對超過審批權(quán)限的，由公司負責實施操作。雖然分公司很努力，但是應(yīng)收帳款的工作不順利 ? 收款人員不了解具體的作業(yè)情況 ? 收款人員收款壓力不夠 應(yīng)收帳款負責人員 ? 事業(yè)部參與應(yīng)收帳款的催收工作，并承擔主要作用 ? 加強對事業(yè)部進行應(yīng)收帳款的考核 x油服流程和制度診斷 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 二、中海油服具體流程問題診斷和改進建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 x油服流程和制度診斷 3類主要問題 系統(tǒng)化程度不高 戰(zhàn)略匹配不足 責權(quán)劃分欠妥 ?制度化程度低：許多流程與制度都未最終成為正式文件，難以做到工作標準化，易形成一事一辦。 是指各生產(chǎn)單位（包括分公司、辦事處、事業(yè)部）為保證生產(chǎn)和工作的正常運行而對其所屬設(shè)備、系統(tǒng)的大型修理、改造工作。維修需求方認為部分內(nèi)部價格不合理，如果引入市場競爭機制，將會為需求方節(jié)約成本 ? 外包由制造 /銷售事業(yè)部操作：維修需求方應(yīng)該可以和維修服務(wù)提供商直接就維修服務(wù)進行談判，不需要通過制造 /銷售事業(yè)部 ? 內(nèi)部交易價格的制定較易引起爭議 ? 部門之間的利益沖突 往往會促使個體將短期利益凌駕于組織發(fā)展目標之上 物資裝備部、事業(yè)部和事業(yè)部基地 ? 逐步引進市場競爭機制 ? 根據(jù)整體流程最優(yōu)原則，消除本位主義和利益分散主義 ? 增強制造 /銷售部門的競爭實力 x油服流程和制度診斷 維修改造工程管理備忘錄 維修種類 計劃內(nèi)修理 計劃外修理 日常修理 大型修理、 改造項目 緊急修理 工程項目 是指在正常的工作生產(chǎn)中，突發(fā)性的無法預(yù)計、預(yù)測的工程修理項目。 物資裝備部可視具體情況，授權(quán)分公司進行限上物資采辦操作。 分公司進行限上物資的采辦，需將詢價 /招標分供方選擇、比價/定標結(jié)果、合同文本報物資裝備部按審批權(quán)限審批。由于物資需求單位多，采辦渠道多，在采辦過程中，公司很難在整體上對供應(yīng)商加強統(tǒng)一的管理。 ?過細的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標之上，產(chǎn)生 “ 見樹不見林 ” 的思維盲點、僵化的本位主義和管理的 “ 真空地帶 ” ，從而弱化了整個組織的功效。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重較高，管理費用居高不下。 管理層次的增多： 指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。中海油服的大部分流程由于推動力量分散，合力不足，造成了流程的控制性較差，流程的效率還有待于提高 輸入 環(huán)節(jié) 3 輸出 延滯時間長 推動力量 推動力量 推動力量 推動力量 ?動力機制的不夠健全和界面職責的不夠清晰，使流程的推動力量不能有效集中 . 環(huán)節(jié)1 環(huán)節(jié)2 x油服流程和制度診斷 效果和目標的一致性是判斷流程運行效果的指標。 流程類別 x油服流程和制度診斷 適應(yīng)中海油服國際化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，流程管理必須富有柔性，同時進一步增強企業(yè)經(jīng)營“面”的效率。 ： (推動力量） 誰最終對整個流程進行負責和控制？控制什么？ ： 流程的實施效果與管理目標是否一致？ ： 流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點是否落實？信息處理是否準確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？ 診斷模型釋義 流程診斷基本模型 x油服流程和制度診斷 戰(zhàn)略的變化會對企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力、整合方式和整合效率產(chǎn)生深刻的影響。 本報告在對問題的分析和診斷中，不針對企業(yè)的任何部門和個人。盡管流程蘊涵到制度當中，大部分沒有進行明確的細化，但在實施過程中的路徑基本清晰，輸入和輸出的信息也基本明確。適應(yīng)這種戰(zhàn)略的要求，中海油服的管理模式應(yīng)逐步實現(xiàn)由職能化管理模式向流程化管理模式的轉(zhuǎn)變 ?市場需要協(xié)調(diào) ?作業(yè)需要協(xié)調(diào) ?資源需要協(xié)調(diào) ?從職能管理模式轉(zhuǎn)向 流程化管理模式 一體化要求 管理模式 ?組織機構(gòu)縱向 和橫向及其之間 的人流、物流、 信息流、資金流 等均需有效管理 一體化要求 一體化要求 ?反應(yīng)快速 ?協(xié)調(diào)有力 ?沖破 “ 藩籬 ” ?提高效率 x油服流程和制度診斷 通過比較可以看出，流程化管理模式更強調(diào)市場、 協(xié)作和效率 管理模式 內(nèi)容差異 職能式管理模式 流程化管理模式 部門設(shè)置 根據(jù)垂直職能劃分部門 以顧客為導(dǎo)向，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標化管理 關(guān)注重點 重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機的聯(lián)系 關(guān)注公司目標和客戶需求 時間標準 一般缺少時間標準，標準一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來定 流程管理重視時間效率，效率是流程最重要標準 管理變革 部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡單增減 基于效率的流程再造 工作銜接 職能相對獨立，部門之間的工作銜接一般通過上一級來協(xié)調(diào)安排 工作銜接一般根據(jù)流程標準進行，不需要上一級控制和協(xié)調(diào) 組織體系 金字塔型的層級命令控制體系 以流程目標為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系 x油服流程和制度診斷 企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中要進行改革和權(quán)力再分配 管理模式內(nèi)容比較 職能式管理 流程化管理 管理方式 員工的工作依靠管理者發(fā)布的命令 員工的工作根據(jù)流程要求的工作標準自主進行 績效考核 衡量和獎勵與部門成本和部門預(yù)算相掛鉤 衡量和獎勵與提供給業(yè)務(wù)流程顧客的結(jié)果相掛鉤 工作動機 動機與取悅上級有關(guān) 動機與取悅業(yè)務(wù)流程顧客有關(guān) 管理角色 每個管理者管理的員工較少 每個管理者管理的員工較多，管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹? 信息管理 管理者“擁有”信息，他們收集、控制、統(tǒng)一管理信息 每個人都能按權(quán)限得到信息系統(tǒng)處理的工作所需信息 管理目的 管理者保護著自己的“地盤” 管理者往往將員工集中在一起工作。通過對中海油服基本流程的分析和診斷，新華信認為中海油服的大部分經(jīng)營性流程關(guān)系依賴性過于復(fù)雜且不規(guī)范，但也有時存在任務(wù)“盲點”的現(xiàn)象。中海油服的流程現(xiàn)狀很大程度上取決于原來的組織、管理模式、管理理念、工作細分度、員工技能、信息溝通機制等方面的影響 結(jié)果導(dǎo)出 組織結(jié)構(gòu) 管理模式 管理理念 工作細分度 員工素養(yǎng) 信息溝通機制 流程的投入產(chǎn)出率較低、競爭性不強 x油服流程和制度診斷 隨著中海油服業(yè)務(wù)的不斷整合，其組織在不斷地發(fā)生變革，但組織的慣性依然很強地影響著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程 組織職能 組織文化 原來的組織 架構(gòu) 現(xiàn)在的三維架構(gòu) 模式 組織配備 變革趨向 －－由板塊文化向統(tǒng)一的COSL文化轉(zhuǎn)變 －－由直線職能制向流程化管理轉(zhuǎn)變 －－由單一專業(yè)化人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變 慣性態(tài)勢 x油服流程和制度診斷 三維矩陣架構(gòu)下的管理模式仍然槽刻著濃重的職能式管理的痕跡。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達到上級滿意為準，忽視了協(xié)作和整體效率。 ?生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的 “ 管理層 ” 。 “面”效率的弱化 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息“孤島”現(xiàn)象依然存在，某些資源閑置和勞動重復(fù)也就成了必然 ? 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的 “ 機密計劃 ” 早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對某些工作的了解會經(jīng)常一次次 “ 歸零 ” 重來。實行年度協(xié)議采辦制度后，可以在一定程度上解決這一問題 ? 缺少供應(yīng)商管理系統(tǒng)。 各事業(yè)部具有權(quán)限內(nèi)的用于維持日常生產(chǎn)作業(yè)所需進口、國內(nèi)物資（不包括更新改造項目、入資產(chǎn)的設(shè)備）的采辦權(quán)，包括分供方的選擇，詢價、比價、技術(shù)澄清、訂貨以及合同洽談、貨物驗收等，但不包括合同和付款的終簽權(quán)。 x油服流程和制度診斷 采辦種類 招標采辦 詢價采辦 年度協(xié)議 采辦 零星采辦 外圍采辦 應(yīng)急采辦 指因生產(chǎn)作業(yè)需要而離開所在屬地采辦管理單位 /部門，在生產(chǎn)作業(yè)實施所在地發(fā)生的物資采辦 國家規(guī)定的招標采辦 ：通過國家批準認可的招標公司進行的采辦 公司招標采辦 ：一批次的物資采辦金額大于50萬美元或 400萬元人民幣的采辦必須采用公司招標采辦方式并成立采辦項目組 金額大于等于零星采辦，且采用詢價、比價，然后按權(quán)限逐級審批的采辦 年度協(xié)議由物資裝備部負責組織 /簽訂。 指年初公司下發(fā)的“生產(chǎn)建設(shè)執(zhí)行計劃”中所包括的內(nèi)容或年中公司下發(fā)的“生產(chǎn)建設(shè)調(diào)整計劃”中增補的修理計劃。此部分工作在年初公司生產(chǎn)建設(shè)計劃中以單項形式反映出來，各分公司、辦事處、事業(yè)部應(yīng)按公司授權(quán)權(quán)限范圍控制、實