【導(dǎo)讀】此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，本報告的目的是要幫助合肥豐樂種業(yè)股份有限公司（以后均簡稱為：。豐樂種業(yè)）系統(tǒng)地思考當前存在的問題,并找到解決的辦法，克服困難，成功地走向未來。豐樂種業(yè)目前最主要的問題是缺乏統(tǒng)一的價值理念及相應(yīng)的管理控制。能力，導(dǎo)致組織、人心、資源、市場均處于離散狀態(tài)。第二部分提高組織能效………………………豐樂種業(yè)以1997年上市發(fā)行股票為界線，完成了由小型公司到大型公司、前一個問題已在1999年4月得到基本解決（詳見《豐樂種業(yè)股份有限公司發(fā)。豐樂種業(yè)曾有過成功而輝煌的歷史，成功而輝煌的原因在于準確地找。豐樂種業(yè)必須“標本兼治”、“因勢利導(dǎo)”，在謀求“戰(zhàn)略突。針對豐樂種業(yè)的具體狀況，我們必須從觀念轉(zhuǎn)變起。豐樂種業(yè)已經(jīng)完成了由小到大的過程，但在現(xiàn)實發(fā)展中所面臨的挑戰(zhàn)十。的根本保障，也是豐樂種業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展之至關(guān)重要的起點。一個人的存在價值是由這個人為誰、做多大的貢獻決定的。

　　

【正文】 匯總 、 審核各事業(yè)經(jīng)營計劃 ， 審核內(nèi)容包括是否合乎公司的競爭戰(zhàn)略 、經(jīng)營目標與方針 ， 是否滿足公司經(jīng)營計劃的要求 ， 資源配置是否合理 ，計劃是否明確與可靠 。 ? 對各事業(yè)部計劃的平衡、調(diào)整提出建議。 ? 匯總各事業(yè)部決算，對各事業(yè)部決算的較大差異提出質(zhì)疑。 （四）運營管理部 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 66頁 ? 對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以及計劃與預(yù)算的水平或質(zhì)量進行評價。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計劃與預(yù)算的完成率、目標任務(wù)的易難度，以及各事業(yè)部對整個公司經(jīng)濟成果作出的實際貢獻等。以此決定各事業(yè)部下一年度改進計劃與預(yù)算的基礎(chǔ)，以及利益分配與追加投資的基準。 ? 對事業(yè)部計劃考核與獎懲提出建議。 ? 監(jiān)督各事業(yè)部預(yù)算的執(zhí)行。 ? 指導(dǎo)控股子公司的經(jīng)營計劃。 ? 提供相關(guān)的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)與市場調(diào)研資料。 ? 在年度經(jīng)營計劃中，必須明確經(jīng)營方針與經(jīng)營目標。經(jīng)營方針是總體導(dǎo)向，是各事業(yè)部運行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經(jīng)營方針行事，在經(jīng)營方針的指引下追求與實現(xiàn)經(jīng)營目標。諸如，加大新業(yè)務(wù)開發(fā)的力度、 五、計劃管理職責及授權(quán) （續(xù) 2） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 67頁 加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善咨詢服務(wù)品質(zhì)、防止競爭者對用戶的爭奪、控制成本主要驅(qū)動因素、減少與經(jīng)濟成果不直接相關(guān)的人員、加強營銷工程師隊伍的建設(shè)等等。 ? 經(jīng)營目標就是高層對各事業(yè)部的具體目標任務(wù)及其相關(guān)指標，包括凈 值報酬率、 銷售收入或銷售收入增長率、帳款回收率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。 ? 在計劃指導(dǎo)書中，必須明確各事業(yè)部的計劃與預(yù)算的基本格式以及內(nèi)容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達的目標任務(wù)或具體指標的依據(jù)與理由，各事業(yè)部過去的經(jīng)營管理問題與改進方向，完成目標任務(wù)的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準與投資分配的原則，等等。 ? 五、計劃管理職責及授權(quán) （續(xù) 3） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 68頁 五、計劃管理職責及授權(quán) （續(xù) 3） ? 配合運營管理部編制公司經(jīng)營預(yù)算。 ? 提出各事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算目標的建議。 ? 復(fù)審各事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算。復(fù)審內(nèi)容包括數(shù)據(jù)是否真實、計算是否正確、 各計劃是否銜接以及預(yù)算是否合理。 ? 提出各事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算平衡、調(diào)整的建議。 ? 審核各事業(yè)部經(jīng)營決算。 ? 指導(dǎo)控股子公司經(jīng)營計劃。 ? 負責事業(yè)部經(jīng)營計劃的編制 。 包括利潤增長計劃 、 業(yè)務(wù)開拓計劃 、 回款保證計劃 、 費用削減計劃 、 資本周轉(zhuǎn)加速計劃 、 服務(wù)品質(zhì)提升計劃 、 人 （五）財務(wù)部 （六）事業(yè)部 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 69頁 力資源利用與開發(fā)計劃等等。在此基礎(chǔ)上編制財務(wù)預(yù)算，包括預(yù)期 的 資產(chǎn)負債表、損益表、與現(xiàn)金流量表。 ? 執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營計劃，強化事業(yè)部利潤、成本、費用的管理。 ? 負責事業(yè)部經(jīng)營計劃的決算。 ? 負責事業(yè)部經(jīng)營計劃執(zhí)行部門的考核與獎懲。 ? 各事業(yè)部必須對計劃執(zhí)行過程進行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時糾正。事業(yè)部無權(quán)擅自修正計劃與預(yù)算；計劃與預(yù)算的修正，必須經(jīng)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門審核、高層決策機構(gòu)審議批準。 ? 各事業(yè)部必須定期（如每月或每季），向公司高層決策機構(gòu)并計劃部門報告計劃與預(yù)算執(zhí)行情況，以及報告計劃執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動讓高層了解經(jīng)營狀況與計劃進程，尋求高層的支持與幫助。 五、計劃管理職責及授權(quán) （續(xù) 4） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 70頁 ? 做好戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 明確重點支持領(lǐng)域及競爭策略 。 ? 清產(chǎn)核資 ， 劃分資產(chǎn) ， 明確事業(yè)部的資產(chǎn)情況 。 ? 合理預(yù)測 ， 明確計劃管理的目標及分配體系 。 ? 重組財務(wù)流程 ， 注意公司內(nèi)部物質(zhì)調(diào)拔的核算 。 ? 建立有效管理會計制度及信息統(tǒng)計制度 ， 經(jīng)營數(shù)據(jù)采集渠道 。 （一）實施準備 六、計劃管理的實施 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 71頁 （二）實施流程 計劃編制 計劃執(zhí)行 目標考核 計劃調(diào)整 獎懲 六、計劃管理的實施 （續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 72頁 （三）計劃編制過程 公司級 事業(yè)部級 六、計劃管理的實施 （續(xù) 2） 流程圖 總經(jīng)理 運營管理部 財務(wù)部 事業(yè)部A 事業(yè)部B 控股子公司A 控股子公司B 全資子公司A 分公司A 分公司B 全資子公司B 利潤中 心 費用中 心 成本中 心 復(fù)核 質(zhì)詢 調(diào)整 目標分解 指導(dǎo) 經(jīng)營計劃指導(dǎo)書 事業(yè)部經(jīng)營計劃編制 經(jīng)營計劃調(diào)整 、 落實 經(jīng)營計劃質(zhì)詢 、 調(diào)整書 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 73頁 計劃編制步驟 ? 公司經(jīng)營計劃指導(dǎo)期 。 公司級預(yù)算首先由公司運營管理部根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 制定業(yè)績期望目標并將其分解 、 初定各事業(yè)部期望業(yè)績指標 、提出年度預(yù)算編制指導(dǎo)建議書 。 指導(dǎo)建議書由公司總經(jīng)理 、 計劃管理委員會 、 公司各職能管理部門討論 、 調(diào)整確定后 ， 下達到各事業(yè)部 。 ? 事業(yè)部經(jīng)營計劃編制期 。 各事業(yè)部根據(jù)下達建議書 ， 結(jié)合自身的經(jīng)營情況 ， 由事業(yè)部財務(wù)負責組織 ， 各事業(yè)部執(zhí)行部門編制的經(jīng)營策略及經(jīng)營預(yù)算 ， 由事業(yè)部財務(wù)匯總 ， 經(jīng)事業(yè)部總經(jīng)理審批后 ， 確定事業(yè)部各事業(yè)部計劃并上報公司運營管理部 。 六、計劃管理的實施 （續(xù) 3） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 74頁 ? 匯總 、 質(zhì)詢期 。 公司運營管理部匯總各事業(yè)部經(jīng)營計劃后 ， 匯集公司各職能部門 ， 提出潛在問題及缺口 ， 提出初步調(diào)整建議 。 由公司總經(jīng)理對各事業(yè)部經(jīng)理計劃逐一質(zhì)詢 ， 各事業(yè)部陳述各自經(jīng)營計劃 ， 計劃管理委員會 、 運營管理部參與質(zhì)詢 ， 并向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持 ， 并達成一致 。 ? 經(jīng)營計劃調(diào)整 、 落實期 。 各事業(yè)部根據(jù)質(zhì)詢要求 ， 適當修正事業(yè)部的經(jīng)營計劃 ， 將目標下分到事業(yè)部執(zhí)行部門 ， 明確事業(yè)部經(jīng)營計劃 ， 以此執(zhí)行 。 各事業(yè)部經(jīng)營計劃由運營管理部根據(jù)質(zhì)詢調(diào)整后 ， 匯總 ， 上報公司計劃管理委員會 ， 經(jīng)公司總經(jīng)理批準后 ， 予以執(zhí)行 。 六、計劃管理的實施 （續(xù) 4） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 75頁 計劃編制時間安排 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬制訂年度經(jīng)營計劃分解各事業(yè)部的年度目標各事業(yè)部制訂計劃草案計劃草案的匯總與整理初審和調(diào)整審議草案形成計劃提案審議提案，形成方案并及時下達( ) 月 ( ) 月( ) 月六、計劃管理的實施 （續(xù) 5） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 76頁 會議目的 對各單位的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標的切實可行和盡量保證總公司整體目標的實現(xiàn) 參加人員 總經(jīng)理、計劃管理委員會、各職能部門經(jīng)理、各事業(yè)部經(jīng)理 時間 三月底，一天到兩天 會議議程 ?總經(jīng)理介紹公司總體經(jīng)營目標期望 ?運營管理部介紹公司總體財務(wù)目標并向各單位初步分解 ?運營管理部宣布會議規(guī)則 ?各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 ?運營管理部總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表 ?總經(jīng)理宣布閉會 會議規(guī)則 ?各單位的呈報圖表采用標準格式 ?質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) ?質(zhì)詢對事，不針對人 ?與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán) 需提前準備的材料 ?運營管理部提前 3周下達會議議程及規(guī)則和材料要求 ?運營管理部提前 45周下達公司總體計劃目標期望值 ?各單位提前 1周準備好經(jīng)營 /預(yù)算計劃 會后后續(xù)活動 ?運營管理部總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各單位計劃修改的要求和時間表 ?運營管理部跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致 年度計劃質(zhì)詢會 六、計劃管理的實施 （續(xù) 6） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 77頁 信息反饋 各事業(yè)部 分、子公司 月決算及分析報告 運營管理部 分、子公司執(zhí)行情況 分析及建議 各事業(yè)部執(zhí)行情況 分析及建議 總公司的月決算及分析 各事業(yè)部月決算及分析 分、子公司月決算及分析 總經(jīng)理 財務(wù)部 （四）計劃執(zhí)行過程 六、計劃管理的實施 （續(xù) 7） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 78頁 調(diào)控 （半年） 六、計劃管理的實施 （續(xù) 8） 總經(jīng)理 運營管理部 財務(wù)部 提出計劃調(diào)整申請 偏差分析中的重大差異（偏差率在 10%）以上 修改計劃方案 審批計劃修改 提出 分析 審核 批準 偏差原因確系外部條件發(fā)生變化 各事業(yè)部與分、子公司 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 79頁 年度考評指標 ? 對各事業(yè)部的考核應(yīng)依據(jù)預(yù)算的完成的差異情況，要使總公司當年的經(jīng)營目標量化為具體指標。 例： 凈值報酬率： 銷售增長率： 帳款回收率： 客戶滿意度： 員工滿意度 ： 年銷售利潤總額： 年銷售總額： 費用率： 銷售員人均銷售收入： 存貨周轉(zhuǎn)率： 新市場 (新客戶 )銷量收入： 營銷系統(tǒng)人均月訪問客戶次數(shù)： （五）考評 六、計劃管理的實施 （續(xù) 9） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 80頁 會議目的 對半年各單位的計劃目標完成情況進行考評，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在的問題，確保計劃的實現(xiàn)；或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化 參加人員 總經(jīng)理、計劃管理委員會、各職能部門經(jīng)理、各事業(yè)部經(jīng)理 時間 半年考核：一月下旬，一天 年度考核：七月下旬，一天到兩天 會議議程 ?運營管理部介紹上半年公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距來源 ?逐一對各單位上半年計劃完成情況進行考評，揭示問題，責成解決 ?運營管理部總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標 ?總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會 會議規(guī)則 ?考評不是為了揭示和解釋問題，而是旨在共同解決問題 ?各單位對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關(guān)圖表 需提前準備的材料 ?運營管理部在每月初完成月度 /季度計劃完成情況表 ?運營管理部在會前 1周對上半年計劃完成情況做差距分析并找出主要疑點 ?各單位提前 3天作出對自己的計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措 會后后續(xù)活動 ?運營管理部總結(jié)、下達會議結(jié)果、會議責成解決事項和負責人 ?運營管理部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報 半年 /年度業(yè)績考評會 六、計劃管理的實施 （續(xù) 10） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 81頁 ? 事業(yè)部經(jīng)理以及要職要員的獎金分配總額，建議采用下列公式，要員獎金總額 =（年度凈利潤額 目標凈值報酬率＊凈資產(chǎn)總額）＊業(yè)績報酬提成率＊輔助指標提獎率。 ? 業(yè)績報酬提成率是一個常數(shù) ， 必須根據(jù)實際預(yù)算 ， 取值在 15%~30%之間 。 輔助指標提獎率 ， 取值在 50%~150%之間 ， 根據(jù)各事業(yè)部輔助指標 （ 如：銷售收入增長率 ， 回款率 、 費用率等 ） 的完成情況決定 。 ? 各事業(yè)部依靠承擔責任的實際經(jīng)濟成果或利潤貢獻，獲取相應(yīng)的利益獎賞；反之，完不成預(yù)期的目標任務(wù)，或運行效率下降，或造成經(jīng)濟上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責任者的經(jīng)濟責任，予以降、免職，罰沒風險抵押金等。 獎懲 六、計劃管理的實施 （續(xù) 11） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 82頁 各事業(yè)部經(jīng)營計劃報表 財務(wù)數(shù)據(jù) 七月 八月 九月 十月 六月 合計產(chǎn)品銷售收入銷售貢獻凈利潤凈現(xiàn)金流量貨幣資金產(chǎn)成品庫存金額應(yīng)收帳款擔保貨款額度其中：對總公司外擔保額度編制單位： 單位： （ ）事業(yè)部經(jīng)營計劃報表 說明：事業(yè)部上報公司總經(jīng)理，公司財務(wù)部備案 產(chǎn)品銷售凈收入 產(chǎn)品銷售收入減銷售退回、折讓及折扣 銷售貢獻 產(chǎn)品銷售凈收入減材料成本 凈利潤 產(chǎn)品銷售收入扣除各種成本、費用及稅收 凈現(xiàn)金流量 經(jīng)營活動、投資活動及籌資活動的凈現(xiàn)金流量之和