【正文】 ， 就只能借助于我們的銷售通路 ， 通過我們的分銷體系來服務于農民 ， 實現(xiàn)他們的價值 。 這樣豐樂種業(yè)在農業(yè)產業(yè)的價值鏈上就具有了不可替代的競爭優(yōu)勢 ， 豐樂種業(yè)就能永遠立于不敗之地 。 二、外化為競爭戰(zhàn)略 （續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18頁 ? 以客戶為中心和以利潤為中心的觀念都是是至關重要的。 ? 滿足了農民的需要，還不能實現(xiàn)豐樂種業(yè)的全部存在價值，因為豐樂種業(yè)實現(xiàn)價值的完整過程應該為：在 充分利用各種資源的基礎上，通過公司全體員工的共同努力，滿足農民不斷發(fā)展的需求，獲取相應的商業(yè)利潤，反過來回報股東、員工和合作者。 ? 滿足農民的需要必須通過全體員工的共同努力，我們必須建立起 一套完整完善的政治機能 、 經濟機能 與 社會機能體系 ，將各部門及成員的努力融匯成一股同向、統(tǒng)一而強盛的合力，共創(chuàng)整體的業(yè)績。 ? 整體業(yè)績集中體現(xiàn)在利潤指標上，利潤指標是一個客觀現(xiàn)實的理性指標，它的重要意義在于，一方面，能從根本上幫助我們檢核以往使用 利潤模型機制的優(yōu)劣；另一方面，過去的價值增長并不能保證未來的成功，而利潤指標將是我們下一個正確的企業(yè)運營設計的關鍵要素。 三、內化為企業(yè)公理 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19頁 不能帶來利潤的企業(yè)從根本上就失去了存在的價值和理由 。 ? 我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績 —— 即 “ 現(xiàn)實見利見效 、 未來有意義 ” 作為 公理 ， 作為各部門運營的基準 ， 作為各成員行為的規(guī)范 。 每個部門 、 每個員工都必須充分考慮本職工作和最終結果的關系 ， 必須充分認識到檢驗稱職與否的客觀標準 ， 存在于最終成果之中 ， 每項工作都必須經得起最終成果的檢驗 。 ? 豐樂種業(yè)管理變革的基本任務就是要在建立企業(yè)公理的基礎上 ， 以責權力對應 、 整體業(yè)績最大化的原則 ， 確立各層級部門的管理權限與責任 ，理順各部門之間的關系 ， 完成各部門之間的價值排序 ， 建立一套完整完善的政治機能 、 經濟機能與社會機能體系 ， 依據共同的價值取向 ， 進行系統(tǒng)的決策；按照系統(tǒng)的決策 ， 展開整體的協(xié)同；通過整體的協(xié)同 ， 提高整體的業(yè)績；最終實現(xiàn)豐樂種業(yè)的的全部價值 ， 確保豐樂種業(yè)持續(xù)發(fā)展 、 成功地走向未來 。 三、內化為企業(yè)公理 （續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20頁 ? 如何建立 “ 一套完整完善的政治機能 、 經濟機能 與 社會機能體系 ” 呢 ？下面分四個部分分別說明 。 三、內化為企業(yè)公理 （續(xù) 2） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21頁 第三部分：提高組織能效 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22頁 一、組織的作用 ? 豐樂種業(yè)必須按戰(zhàn)略決定組織的原理 ， 把各項生產經營活動落實到組織形態(tài)及部門職能上 ， 使其在組織上找到落腳點 ， 并依靠有效的組織形式 、 組織原則與組織制度 ， 解決豐樂種業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的根本性問題 。 以責權利對應的準則解決各級部門單位的初始或邊界條件；以內部組織結構及其運行機制為核心 ， 優(yōu)化和改善組織資源的配置；通過組織可衡量的標準激勵與制約各級 “ 要職要員 ” 成為誠實可靠 、 善于價值創(chuàng)造的職業(yè)管理者 ， 克服和降低由于 “ 要職要員 ” 而產生的組織效益損失；圍繞生產經營活動中的 “ 人 、 財 、 物 、 產 、 供 、 銷 ” ，逐步實現(xiàn)和完善科學化 、 現(xiàn)代化管理 。 （ 參閱圖 《 戰(zhàn)略決定組織示意圖 》 ） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 23頁 競爭戰(zhàn)略 組織結構 深化客戶關系 高科技 大網絡 確立激 勵機制 全系列 規(guī)范決策程序 戰(zhàn)略決定組織示意圖 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24頁 ? 豐樂種業(yè)必須扭轉多頭決策及無序混亂，通過組織結構改造，強力實行集中決策，依靠規(guī)范而不是人脈，盤活并形成組織中內聚的結構性力量，使組織管理運行縱向到底、橫向到邊地貫徹總公司的總體理念，實施總公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，灌輸總公司的意圖，維護總公司的總體利益，保證總公司資產的保值增效，達到事業(yè)部和所屬各生產經營單位的自主性及一體化的統(tǒng)一。 ? 達到上述目標， 總公司要構建起以下四個體系： —— 以創(chuàng)新與發(fā)展為宗旨的戰(zhàn)略決策指揮體系。 —— 以執(zhí)行、控制、協(xié)調和服務為基本功能的管理職能支持體系。 —— 以利潤中心為特征的生產經營體系。 —— 界于服務與經營的中介服務體系。 一、組織的作用 （續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 25頁 二、組織的結構 （ 一 ） 組織結構的特點 ? 核心 —— 實行真正意義上的事業(yè)部制 。 ? 事業(yè)部制組織是集中政策下的分散經營 。 即 ， 強調高層戰(zhàn)略決策與事業(yè)部戰(zhàn)術執(zhí)行分離；強調高層整體調控與事業(yè)部具體經營分離 。 以便高層能集中精力制定總體決策 ， 使企業(yè)有發(fā)展前途；同時運用市場法則 ， 調動事業(yè)部的積極性與創(chuàng)造性 ， 使經營富有效率 。 ? 高層決策指揮機構對各事業(yè)部保留必要的經營與管理權 ， 并在保留權限范圍內行使決定權；高層決策指揮機構委托職能管理部門 ， 對各事業(yè)部的日常經營活動進行實時監(jiān)督；各事業(yè)部在期初以計劃與預算的方式 ，對高層決策指揮機構作出利潤與市場責任 （ 目標任務 〕 上的承諾 ， 在計劃與預算承諾的范圍內全權負責日常經營管理 。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 26頁 ? 事業(yè)部是企業(yè)中的“準企業(yè)”，以計劃與預算的方式承諾，確保整體戰(zhàn)略目 標的實現(xiàn)；以計劃與預算的方式界定“責權利”邊界，使價值分配杠桿發(fā)揮正確的激勵作用，使每一個員工都能依據業(yè)績與貢獻獲取利益報酬，確保內在的追求事業(yè)與實現(xiàn)目標的沖動和活力。 二、組織的結構 （續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 27頁 （二）組織架構的改造 監(jiān)事會 董事會 總經理 副總經理 副總經理 財務 管理 部 證 券 部 物業(yè) 管理 部 產品 研發(fā) 部 稽核部 決策輔助機構 生 產 經 營 層 運 營 管 理 層 副總經理 監(jiān)督機構 副總經理 行政 管理 部 質量 管理 部 人力 資源 部 投資 管理 部 副總經理 經營決策管理委員會 董事會秘書 總經理辦公室 戰(zhàn)略 發(fā)展 部 倉儲加工中心 質檢中心 玉米事業(yè)部 西甜瓜事業(yè)部 棉麻事業(yè)部 糧有事業(yè)部 蔬菜事業(yè)部 瓜類作物研究所 園藝作物研究所 糧食作物研究所 經濟作物研究所 1 分公司 2 4 3 控 股 子 公 司 1 2 26 參股子公司 1 2 3 銷售公司 國際種苗中心 運營 管理 部 計劃管理委員會 運營管理委員會 人力資源管理委員會 最高決策指揮層 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28頁 公司可投入資源 市場增長速度 市場潛力與特性 事業(yè)部可能占據的 競爭位置 公司整體上的統(tǒng)一性 （技術、市場、文化） 公司中介服務（共享資源）體系：倉儲、質檢、采購、運輸、結算、 營銷、服務、工程、培訓與行政 （以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務） 公司管理職能部門：稽核、財務、運營、人力資源、 戰(zhàn)略發(fā)展、 投資、質量、研發(fā)、行政、后勤 （輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行） 要員獎金總額： （二次分配） （凈利潤額－目標凈值報酬率 凈資產總額） 報酬提成率 輔助指標提獎率 全員工資總額： （一次分配） 主營收入 １、事業(yè)部長及 要員獎勵基金 （ 80%） ２、事業(yè)部 發(fā)展基金 （ 20%） 成果與兌現(xiàn)： （經濟責任） 市場責任 利潤責任 事業(yè)部工資基金 （事業(yè)部自行提?。? 事業(yè)部利益管理體系 （考評體系） 公司高層決策機構 目標：事業(yè)部的擴張或活力 基準：事業(yè)部使用的凈資產總額 考核指標標： 主要指標（ 40%），凈值報酬率（ ） 輔助指標（ 60%），主營收入增長率（ ） 帳款回收率（ ） 員工滿意度（ ） 顧客滿意度（ ） 超額獎勵總額： （三次分配） 對事業(yè)部追加投資總額 （充實事業(yè)部的發(fā)展基金） 四大平衡：長期 /短期、整體 /局部、發(fā)展 /鞏固、目標 /資源 根據 決定 審核 /建議 分析 /評價 監(jiān)督 /指導 反映 /報告 經營與管理： （運行資源） 經營職能 /產供銷 管理職權 /人財物 導向與承諾： 事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃 事業(yè)部年度事業(yè)計劃 事業(yè)部年度預算 委托 支持 架構 測算 求助 支持 四項要素：目標 /規(guī)模 /結構 /人才 戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術執(zhí)行層分離 經營領域； 投資方向； 1000萬元以上 投資立項； 事業(yè)部經理、子公 司要職要員、以及 財務、人事、營銷 等主管； 事業(yè)部經營目標與 方針； 基本規(guī)章制度。 （三）組織運作的模型 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 29頁 三、組織的描述 （ 一 ） 最高決策指揮層 ? 面對豐樂種業(yè)的實際狀況 ， 能否形成強有力的決策領導核心機構 ， 能否形成團結 、 統(tǒng)一 、 具有強勢推動作用的領導力量 ， 這一點是至關重要的 ， 它是對豐樂種業(yè)進行有效的管理變革 ， 使企業(yè)保有前途 、 不背離前進和發(fā)展軌道之最為關鍵的前提保證 。 ? 豐樂種業(yè)必須建立起強有力的高層決策指揮層 ， 必須由最高決策指揮層來承擔企業(yè)走向成功未來的責任 ， 承擔戰(zhàn)略資源 （ 財務資源 、 人力資源 、 信息資源 、 網絡資源 、 品牌資源 、 與客戶資源 ） 經營與管理責任；并明確規(guī)定最高決策指揮機構的組成 ， 責任邊界以及相應的決策權限 ， 確保責任的履行 。 ? 按照公司制企業(yè)的規(guī)范 ， 企業(yè)至少有三大權力機構：一是股東大會 ， 屬公司的最高權利機構；二是董事會 ， 屬公司的最高決策機構；三是總經理 ，是 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30頁 公司經營活動的指揮中心。 ? 豐樂種業(yè)可以明確規(guī)定 ， 董事會為上市公司的最高決策機構 ， 董事長授權總經理為豐樂種業(yè)股份有限公司日常經營活動的最高指揮控制中心 ，總經理必須承擔所有經營管理的最終責任 ， 高層經營決策機構為總經理辦公會議 ， 高層經營決策的輔助機構為經營決策管理委員會 ， 下設三個專業(yè)委員會：計劃管理委員會 、 運營管理委員會和人力資源管理委員會 。 明確規(guī)定高層決策指揮機構對公司的前途承擔直接的責任 ，對各部門的協(xié)調發(fā)展 、 整體運行效率與整體業(yè)績承擔最終的責任 。 ? 由此我們必須按“責權對等”的原則，規(guī)定豐樂種業(yè)高層必須保有的“戰(zhàn)略經營決策權”與“戰(zhàn)略管理決策權” ,依靠組織規(guī)范集中運籌整個上市公司 三、組織的描述 （續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 31頁 的資源 ， 使人 、 財 、 物達到最佳配置 ， 進而通過規(guī)劃 、 指揮 、 協(xié)調 、 控制和服務 ,使豐樂種業(yè)的 “ 產 、 供 、 銷 ” 達到最佳狀態(tài) ， 確保整個組織運行的有效性 ， 確保整體經濟成果的最大化 ， 確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ， 以及確保企業(yè)長期存在的價值 。 任何部門都不能以任何理由侵犯或忽視高層保有的權力 。 ? 高層決策指揮機構對各事業(yè)部保留 “ 戰(zhàn)略經營決定權 ” ， 包括經營領域與經營范圍 、 顧客群的選擇或市場的進入 、 新業(yè)務的開展 、 新產品的開發(fā) 、 價格的確定 、 經營渠道的選擇 、 合作伙伴的選擇 、 品牌與企業(yè)形象宣傳 。 ? 高層決策指揮機構視具體情況 ， 有權對保留權限作出調整；事業(yè)部必須依據決策事項的重大或重要性 ， 及時向高層請示與報告 。 ? 高層決策指揮機構不能直接對事業(yè)部的日常經營過程進