【導(dǎo)讀】個人決策速度快、風(fēng)險小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個人決策體制。不是所有寫實的實例都可以一概稱之為案例。風(fēng)險型決策是組織管理最重要的決策類型。對于案例的結(jié)構(gòu)安排通?？梢宰裱瓋煞N順序：一是時間順序，二是內(nèi)容順序。對管理案例的一個基本要求是：案例中應(yīng)包含一個或數(shù)個管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險型決策。在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)型案例或技術(shù)問題型案例。在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分。在案倒學(xué)習(xí)中，討論法自始自終貫穿著啟發(fā)和誘導(dǎo)。企業(yè)戰(zhàn)略的特征之一就是制定詳細的發(fā)展計劃和工作方案。環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計的唯一要素。直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。集中化戰(zhàn)略是尋求在整個市場范圍內(nèi)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。簡述案例分析方法中的“討論法”。

　　

【正文】 如“動感地帶”的品牌特性是“時尚、好玩、探索”，這已經(jīng)讓青少年心中增加了很多新的體驗。所以，“動感地帶”這個品牌的推出，適應(yīng)了第四代經(jīng)濟的特點?；ヂ?lián)網(wǎng)其實就應(yīng)該是體驗經(jīng)濟的一個區(qū)域，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，體驗經(jīng)濟的品牌塑造還不多見，應(yīng)當(dāng)加強。 第三，“動感地帶”在高科技領(lǐng)域的品 牌傳播上，也創(chuàng)造了一個全新的方式?！皠痈械貛А苯柚匀?，借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的文化活動，借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的產(chǎn)業(yè)結(jié)盟來推廣品牌。動感地帶本身通過這樣一些方式，讓人能夠處處從生活當(dāng)中感受到“動感地帶”這一品牌的影響力。這種轉(zhuǎn)播是一種全方位的傳播，在市場傳播當(dāng)中也創(chuàng)造了一個典范。第四，“動感地帶”是直效行銷的成功案例。所謂 DM（直效行銷）就是利用各種各樣的傳播媒介來跟消費者或者是跟用戶直接傳遞信息。這種方式在現(xiàn)代科技通信手段發(fā)達的情況下，其實已經(jīng)具備了現(xiàn)實可行性。 DM 這種方式在國外非常流行，通過 DM 銷售的比例能 夠占到 30％以上?！皠痈械貛А崩酶鞣N傳播媒介影響消費者，在亞洲直效行銷大會獲獎，從直效行銷的角度講，是一個比較好的案例。 ： 動感地帶在未來應(yīng)注意的問題一個品牌，經(jīng)營得好或不好，跟品牌本身的定位有關(guān)系，同時也跟經(jīng)營者的經(jīng)營手段有關(guān)系。從體驗經(jīng)濟角度講，未來“動感地帶”大概會碰到以下幾個方面的挑戰(zhàn)。 第一，體驗是難忘的，但是它又是瞬間的。這種特性帶來的是感性的消費，可是對品牌來講，客戶可能只會產(chǎn)生一種瞬間的忠誠，長期的忠誠度會是“動感地帶”面臨的重要挑戰(zhàn)。 第二，對于年輕人來講，個性張揚是他的優(yōu)點，“動 感地帶”抓住了這一點。但是年輕人的優(yōu)點可能也正是他的缺點。中國移動能否長時間提供個性化的東西，能否不停地翻新這種個性的東西，技術(shù)上能不能提供支持，這是需要面對的難點之一。此外，個性消費能否持久。對“動感地帶”而言，如果過分張揚這種個性，可能導(dǎo)致年輕人完全追求新奇，消費變化性過大。 第三，目前“動感地帶”的知名度非常高，但如何使知名度持續(xù)下去，這是一個長期的課題與挑戰(zhàn)。第四，業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需要一個過程?！皠痈械貛А弊鳛橐粋€產(chǎn)品和服務(wù)的組合，用戶需要有一個學(xué)習(xí)的過程，了解業(yè)務(wù)，需要進行大規(guī)模的普及宣傳。 （十四） 國美電器的擴張模式 ？國美屬于哪種形式的連鎖經(jīng)營模式？ 答：特許經(jīng)營連鎖是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動，并向特許者支付相應(yīng)的費用。由于特許企業(yè)的存在形式具有連鎖經(jīng)營統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理等基本特征，因此也稱之為特許連鎖。直營連鎖 ？ 答： 簡單化，專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)化 。 18 ？ 答： 資產(chǎn)負債率高，利 潤薄，同時，前期的擴張和并購過于兇猛，這些都是隱患。 （十五） 國美 ，來自于內(nèi)部和外部環(huán)境影響。當(dāng)時 1987 年左右買家電唯一去處在于大商場，大商場恰是壟斷為主，因此定價較高，這為國美這樣的專賣店的發(fā)展創(chuàng)造空間。之后90 年代創(chuàng)新供銷模式，形成價低物美、低成本的特色，為中國國內(nèi)家電零售業(yè)打下堅實基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)初期采取了“資本游戲”，打廣告，并且繼續(xù)推行低價策略等方式都為國美由小到大的發(fā)展提供了基本條件。后期，與競爭對手的合作與競爭，對顧客的需求的把握，與供應(yīng)商的合作，策略的確立與調(diào)整，核心競爭力，等 等，都促使國美得以擴張。 “領(lǐng)導(dǎo)性”企業(yè)，國美始終用資本說話，一切有利于資本利益是部署任何戰(zhàn)略的前提。國美收購，顯然滿足資本價值最大化的目的。在一定意義上，收購是資本利益的直接推動。這表明 ,國美有能力，也有信心成為中國連鎖家電零售企業(yè)老大 ,大大提升了國美的品牌影響力。具體略 （家族企業(yè)管理模式）需要進行深入思考，同時，在收購促進資本擴張過程中存在的問題上需要進行調(diào)整，在管理權(quán)的明確上需要思考。 國美電器也將進一步開發(fā)支持現(xiàn)有成本架構(gòu)、 采購及物流系統(tǒng)、具備中央控制和呈報系統(tǒng)的存貨管理系統(tǒng)，并設(shè)立更多配送中心，以保證每個有業(yè)務(wù)的城市均擁有至少一個配送中心。國美已開始更多地將未來定位于管理型企業(yè)，并通過吸納更多的零售企業(yè)加盟及向加盟方輸出品牌、服務(wù)、管理而獲得加盟費、管理費用、贏利分成等新的利潤來源，從而使自己盡快進入到“連鎖航母”式的利潤模式中去。 （十六） 惠普公司的人為本管理 ？在他的管理中體現(xiàn)了怎樣的企業(yè)道德和社會責(zé)任？ 答：惠普公司的堅持以人為本的管理，重視人的宗旨?；萜展尽叭?為本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是關(guān)心人、重視人、尊重人，就要關(guān)心人。并且采用終身聘任制；重視職工培訓(xùn)；提倡職工自主創(chuàng)新?；萜展纠?，導(dǎo)者總是同自己的下在領(lǐng)屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認(rèn)，自已受到了重視?；萜找哺侨绱?，惠普公司的職工多 是 工程 技術(shù)人員，而也是由 工程 技術(shù)人員來 管 理，是其公司業(yè)務(wù)技術(shù)因這性強的原因造成的。惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創(chuàng)新。管理中企業(yè)道德和社會責(zé)任體現(xiàn)在：注重人才發(fā)展；關(guān)心職工利益；重視職工福利并從一些細節(jié)上體現(xiàn)了公司對員工關(guān)懷備至，比如員工生日禮物等。 2 作為全球有名的大企業(yè)，惠普公司關(guān)心內(nèi)部員工的做法有何意義，如果你是惠普公司領(lǐng)導(dǎo)，你還打算在哪些方面體現(xiàn)企業(yè)的道德？ 答：尊重與信任是企業(yè)管理的第一宗旨。員工只有感覺到自己被尊重、被信任，才會竭盡全力地為企業(yè)貢獻自己的聰明才智。而惠普公司做到了從細節(jié)處關(guān)心內(nèi)部員工。企業(yè)任何時候都要以人為本，激 發(fā)了員工的主人翁意識，員工關(guān)心公司就會像關(guān)心自己一樣，所以還應(yīng)該加強以下方面：一要不斷更新留住人才的制度，及時把握員工的具體想法。每個階段的每個員工的想法都是不同的，激勵的方式也應(yīng)隨之進行相應(yīng)的改變。二是鼓勵和幫助員工學(xué)習(xí)第二技能，以應(yīng)對各種變化。隨著外界的變化，員工的工作性質(zhì)隨時都有可能改變。這就需要對員工進行卓有成效的鼓勵，并為嘗試不同領(lǐng)域而創(chuàng)造條件。安捷倫尊重每一個員工，并對他們的個人發(fā)展負責(zé)三是肯定人格尊嚴(yán)，對人保持不變的尊重。人格尊嚴(yán)主要包括：（ 1）和諧的工作環(huán)境；（ 2）明確的個人前途；（ 3）開放 的溝通渠道；（ 4）足夠的隱私空間；（ 5） 19 充分的培訓(xùn)機會；（ 6）平和的離職安排。 （十七） 鵬宏公司多元化發(fā)展 答： 公司應(yīng)該采用多元化戰(zhàn)略。公司面臨主要困境：公司的光通信與林木業(yè)兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位發(fā)展不順利，引起爭議。 考慮多元化戰(zhàn)略的影響因素：（ 1）客觀評估多元化的必要性與企業(yè)資源能力。 （ 2）主業(yè)作強之后再考慮多元化。 （ 3）不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)性， （ 4）橫向組織機構(gòu)效率。 項目開始階段可行性分析論證不夠充分。 深入進行兩個項目的分析論證，退出林木業(yè)，集中發(fā)展光通信領(lǐng)域。戰(zhàn)略選擇有進有退。 （十八） 騰訊 與奇虎 360 的市場競爭 答： 以犧牲用戶利益的競爭顯然是不正當(dāng)競爭行為，同時雙方企業(yè)損失巨大，得不償失。 答： 企業(yè)之間競爭應(yīng)合法合理，符合行業(yè)道德規(guī)范，盡量做到“雙贏”和“多贏”，避免失敗和風(fēng)險。 （十九） 華為的狼 性 文化 （ 華為的狼文化 ） 第一種： （華為的狼性文化） 分析華為 “狼性文化 ”的優(yōu)缺點，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系 ? 答： 優(yōu)點：狼性文化是一種先進的企業(yè)文化，最重要的是對團隊協(xié)作的重視，以及不拋棄、不放棄的執(zhí)著精神，還有克服困難的勇氣等方 面。對市場的快速反應(yīng)和對危機的特別警覺。缺點：在員工內(nèi)部提倡 “優(yōu)勝略汰 ”，每個員工承受壓力很大，面臨被淘汰的可能性時時會發(fā)生，岌岌可危 。其次企業(yè)的強勢不僅對競爭對手，即使是合作伙伴也都產(chǎn)生戒備和排斥心理。 華為的狼性文化與我們中華民族幾千年依賴形成的這種東方文化還是有一定的聯(lián)系的。儒家思想是中華民族傳統(tǒng)文化的核心，其提倡仁愛，就是愛人，這與狼性文化中提倡團隊協(xié)作精神有著相類似的地方。華為的狼性文化是基于利而非義，一旦員工的利益發(fā)生沖突的時候，就極可能由 “為利而合 ”變?yōu)?“為利而分 ”。法家講究絕對權(quán)威、講究 專利，甚至嚴(yán)刑酷法，這與狼性文化中要服從頭狼的權(quán)威性相類似。華為的這種狼性文化也體現(xiàn)出一些孫子兵法的思想。華為的銷售正與打仗一樣，只在乎勝負，不在乎你用什么方法，出其不意制勝就是其宗旨。 ，是繼續(xù)強化 “狼性文化 ”的核心特征，還是應(yīng)調(diào)整或改變其核心理念？為什么？ 答： 應(yīng)該調(diào)整其核心理念。實現(xiàn)從中國式管理到混沌管理。為打 破目前華為面臨的種種困難僵局。華為應(yīng)實現(xiàn)“狼性文化”的和平演變 （破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化） 。 在“以人為本”的基礎(chǔ)上，建立一個“健康、自由、寬松”的工作環(huán)境。重視員工個性和自主性?，F(xiàn)實的教訓(xùn)說明華為很有必要對自己的狼性文化加以變革，華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時有效地對自己的狼性文化加以改革和發(fā)展，將被僵化的企業(yè)文化拖垮。 第二種： （華為的狼文化） “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ 20 答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群 ，反映出團隊合作的精神。 “做實”的企業(yè)文化做實的？ 答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導(dǎo)向 .二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題。三是對員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳。 從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實現(xiàn)國際職業(yè)化，團結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發(fā)向上、平實、成熟的文化氛圍。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價 值觀、心智模式問題，員工個人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會產(chǎn)生更大的工作動力。 華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團隊建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個階段融入企業(yè)文化。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。 簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性 。 答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭 中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計劃。 凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝。 一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進行相應(yīng)的約束，也就沒有 辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。 企業(yè)文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴(yán)格 要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。 （二十） 第一電氣實施 ERP 的坎坷之路 請分析一下第一電氣公司最初運用 ERP 項目為什么會失?。? 答：可以把第一電氣公司 ERP 系統(tǒng)最初實施失敗的原因歸為 4方面：﹙ 1﹚思想認(rèn)識存在誤區(qū)，從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對企業(yè)信息化建設(shè)、 ERP 系統(tǒng)的作用和特點理解不充分，認(rèn)識不完整。﹙ 2﹚企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。從案例中可以看出第一電氣公司企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程管理混亂，為 ERP 系統(tǒng)實施帶來了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學(xué)的資源編碼體系，沒有統(tǒng)一的物料編 碼，企業(yè)資源管理混亂，為 ERP 實施帶來了資源的標(biāo)識和識別阻力；不重視企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和維護工作，管理方式粗放，為 ERP 系統(tǒng)實施中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作；企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作管理薄弱，造成作業(yè)計劃的制定和維護工作頻繁，計劃工作失去了準(zhǔn) 21 確性和權(quán)威性；第一電氣公司只重視對 ERP 產(chǎn)品的選型和操作技能培訓(xùn)工作，忽略了對 ERP管理思想的培訓(xùn)，增大了 ERP 系統(tǒng)實施的消極情緒的阻力；企業(yè)的計算機應(yīng)用水平整體較低，缺乏對計算機基本操作的訓(xùn)練和規(guī)范，為 ERP 系統(tǒng)實施帶來了額外的負擔(dān) 和風(fēng)險。﹙ 3﹚人員素質(zhì)低下類。從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握 ERP 系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，造成了 ERP 系統(tǒng)實施、使用和維護中過于依賴外界力量；企業(yè)中大量員工不會使用計算機，或者不習(xí)慣使用計算機工作，使得 ERP 系統(tǒng)實施和應(yīng)用缺乏人力資源的基礎(chǔ)。 第一電氣公司運用 ERP 項目又是如何從失敗到成功的？