【導(dǎo)讀】在您學(xué)習(xí)本課程之前，請回答下面幾個問題，您認為正確的，請在“是”選項上劃“√”；如果您選“是”的數(shù)目為6～8個，則說明您雖然對餐飲業(yè)人力資源管理有一定的理解，但是還有提高的必要；本書將指引您如何有效地進行餐飲業(yè)人力。由于不同的人會有不同的特性，因而會產(chǎn)生不同的行。為此，我們將從社會人、經(jīng)濟人、自然人三個角度?！叭恕笔俏覀兊墓芾韺ο螅俏覀冊诠芾磉^程當(dāng)中每天都要接觸的，雖然管人?，F(xiàn)在，隨著客人消費的越來越理智，我們對客人施加影響的程度只有。因此，我們最能夠影響的是我們的人員，包括我們的管理人員和我們的員工。由于性別、年齡及經(jīng)歷的關(guān)系，每個人都是獨立。一個基本要求就是要求身體健康。的是積極的人、有建設(shè)性的人。不管是管理人員、員工還是總經(jīng)理，不論他腦子里的想法有

　　

【正文】 部門經(jīng)理要先用 1∶ 3 的黃金比例來確定最終的面試人數(shù)，而且要知道有幾次面試。如果這次招聘的是 10個人，那么部門經(jīng)理做最后的核定之前還有部門主管的第一次面試，部門經(jīng)理在做第二次面試（ 30 個人）之前，即主管的面試人數(shù)也不要太多，可以定在 60個左右，不要超過 90個。如果能夠找到這樣的人數(shù)來面試，就已經(jīng)符合黃金比例，在篩選之下所挑選出來的應(yīng)聘者合格率就比較高。 準備面 試工作 確定面試的人以后，要做一些準備工作。 ◆ 熟悉應(yīng)聘者履歷 先熟悉那些準備前來面試的應(yīng)聘者的履歷。所謂熟悉履歷就是把相關(guān)的重點標識出來?？蓸俗R出來的地方越多，就表示應(yīng)聘者的符合度越高。 作為直接負責(zé)面試的人，在準備工作時，應(yīng)該透過履歷表把想要問的問題寫出來，以便面試時知道自己應(yīng)如何提問應(yīng)聘者。 ◆ 選擇面試問題 面試時要問哪些問題是讓很多部門經(jīng)理頭疼的事情。對于這一問題比較好的做法是針對職位設(shè)計問題庫。所謂問題庫就是將一些標準的問題及與職位相關(guān)的專業(yè)問題集合成庫。標準問題很簡單，是一些常規(guī)性的問題， 如“請你自我介紹一下”，專業(yè)的問題是將來要進到這個部門應(yīng)該具備的基本的專業(yè)知識、專業(yè)能力。這樣的題庫能夠幫助部門經(jīng)理找到一個提問的方向。如果沒有這樣的題庫，可以積累平常所問的一些問題，并參照其他人在面試時的提問，然后自己建立題庫。 確定面試目的 招聘不只是在找人，還可以通過面試達到其他目的，例如在與應(yīng)聘者面試的過程中，可以了解市場行情，了解競爭對手的狀況，這樣才能提高面試的價值。第一次面試與決定性面試，也有所差別，如果是決定性面試，作為一位面試者就應(yīng)該更謹慎。 面試 ◆ 致歡迎詞。雙方面試時，要先致歡 迎詞。這是個禮貌問題，作為部門經(jīng)理是代表公司與應(yīng)聘者談判，代表公司的形象，應(yīng)非常禮貌地歡迎應(yīng)聘者到公司應(yīng)聘。 ◆ 請應(yīng)聘者作自我介紹。致歡迎詞之后，要請應(yīng)聘者作自我介紹。將其自我介紹的內(nèi)容與履歷表相對照，作為第一次核查。注意事項是：應(yīng)聘者的自我介紹與履歷表上的相關(guān)內(nèi)容是否一致。 ◆ 針對履歷表提問。對照履歷表或此前看過履歷表所寫下的問題向應(yīng)聘者提問。 ◆ 提問與工作內(nèi)容相關(guān)的或與專業(yè)相關(guān)的問題。與崗位工作內(nèi)容或與專業(yè)直接相關(guān)的問題是確定應(yīng)聘者是否符合部門需要的關(guān)鍵，所以面試者必須對這些專業(yè)題目精心準備。 ◆ 提出互動話題?；釉掝}是指請應(yīng)聘者對公司或工作提出問題或看法。例如對方希望得到的待遇。如果應(yīng)聘者提出的要求高于公司的規(guī)定，作為面試官也不應(yīng)太驚訝，臉上不應(yīng)露出失望的表情，否則會影響雙方的互動。作為面試官心情要平穩(wěn)，對方提到一些比較敏感的話題，不要馬上做出太過肯定的回答，也不要做過多承諾。一定要先分辨對方提出的問題，哪些是自己的授權(quán)范圍可以回答的，哪些不是。同時可以問應(yīng)聘者一些其他問題，如住址、交通情況，對自己未來發(fā)展的看法等。面試的過程是了解應(yīng)聘者的好機會，通過面試可以了解應(yīng)聘者的邏輯思考、語言表達等多種 能力。 ◆ 告知對方何時可以得到通知。面試基本結(jié)束時，應(yīng)告知對方何時可以得到通知，以免對方懷疑或牽掛。具體的通知日期還必須與人力資源部門溝通。 【自檢】 如果在面試時發(fā)現(xiàn)，剛開始與應(yīng)聘者談話時時就談不到一起，該怎么辦 ？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 42 整理面試記錄 面試結(jié)束后，首先要統(tǒng)計整理面試結(jié)果，然后對應(yīng)聘者進行排序，寫好記錄，通知人力資源部門請新人來報道。應(yīng)聘者中優(yōu)秀的人往往不僅只應(yīng)聘一家公司，許多公司都有可能錄用他，所以通知要及時；另外要做好排序工作，最適合的一個是正取，后面幾個備取，這樣人力資源部門在錄取通知的時候就會按順序來處理。 公司之所以要挑選最適合的人才，而不是最優(yōu)秀的人才，是因為最 優(yōu)秀的人才不一定就是最適合部門工作的人員。這是面試以后在選擇時的關(guān)鍵。確認錄用某人以后，就要做好準備，迎接這個人，讓這個人對公司有個好印象。 第五講 從源頭做起（下） 在人力資源整個過程當(dāng)中的六個模塊里，準備接班人并不是一個獨立的模塊，之所以要單獨拿出來是因為人力資源管理是大家經(jīng)常談的一個問題，而本講內(nèi)容主要有兩個基本點：第一個基本點是換一個角度；第二個基本點是拿一些方法。所以準備接班人是很重要的，我們知道酒店的穩(wěn)定和發(fā)展，有賴于人員穩(wěn)定。因為人員越穩(wěn)定，對環(huán)境越熟悉，操作起來越熟練，工作質(zhì)量就會越 高，所以這是一個基礎(chǔ)。 錄用決策 招聘面試流程的最后一個環(huán)節(jié)是決策錄用。綜合各種面試信息后，面試主管主要應(yīng)從以下幾個方面來考慮錄用問題： ◆ 是否符合職位的要求； ◆ 是否適應(yīng)公司的企業(yè)文化； ◆ 與團隊或者群體人才結(jié)構(gòu)的適合程度； ◆ 公司所提供的工作和激勵是否符合應(yīng)聘者的期望； ◆ 成長潛力和發(fā)展空間如何。 酒店穩(wěn)定而持續(xù)的發(fā)展有賴于人員的相對穩(wěn)定 招聘進來人以后，我們會用在兩個方面。第一是由于人員晉升而出現(xiàn)的崗位空缺，第二是員工離開單位所產(chǎn)生的空缺。如果沒有人員的有效補充，沒有合適的人去接替空 位，那么這個崗位的工作質(zhì)量就會下降，所以我們要關(guān)注人員替補的問題，如圖 51所示。 酒店穩(wěn)定而持續(xù)的發(fā)展有賴于人員的相對穩(wěn)定 圖 51 關(guān)注人員替補 1 酒店人員移動去向 人員替補的問題，同時也就是員工的職業(yè)發(fā)展，酒店人員移動的去向如圖 52所示。 酒店人員移動去向 圖 52 酒店人員移動去向 從這張圖可以看出，一個人被招聘進來以后，首先是當(dāng)員工，經(jīng)過努力以后當(dāng)領(lǐng)班，經(jīng)過再努力后當(dāng)主管，然后當(dāng)二線經(jīng)理、一線經(jīng)理，然后當(dāng)?shù)昙夘I(lǐng)導(dǎo)，這也是員工職業(yè)發(fā)展的途徑。當(dāng)然在這個過程當(dāng)中，還可能有一個橫向 的發(fā)展，比如一線的員工可能到第二層次當(dāng)領(lǐng)班，或者一線的主管，到二線當(dāng)經(jīng)理。有這樣一個梯次的變化，并且不管是一線、二線人員，只要在崗位上都會有所發(fā)展。員工從進入公司開始到離開止，不管什么原因離開企業(yè)，他其實都有職業(yè)發(fā)展的路徑。前面說過，錢要給足，感情要給足，希望要給足。希望給足其實指的就是職業(yè)發(fā)展。所以從這個角度來講，人員替補問題其實也是人員的一個職業(yè)發(fā)展問題。作為一個人力資源的管理人員、部門的管理人員及總經(jīng)理都應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展。因為對員工的關(guān)心，最根本的是關(guān)心他的職業(yè)發(fā)展。 2 管理者的工作職責(zé) 培 養(yǎng)下屬是管理者的重要職責(zé)之一 圖 53 培養(yǎng)下屬是管理者的職責(zé) 古人說，授之以魚，不如授之以漁。給他魚吃，不如教他打魚的方法，所以我們對員工的關(guān)心，不單單是表揚、漲點工資，其實更重要的是讓他成長起來，所以職業(yè)發(fā)展是很重要的一個方面。不管是總經(jīng)理也好，部門經(jīng)理也好，都要關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展。 管理人員對員工的關(guān)心，最根本的是對他職業(yè)發(fā)展的關(guān)心，給他提供機會、讓他發(fā)展。員工的職業(yè)發(fā)展做好了，那么工作自然也就做好了；員工長了本事，每個人都能把工作做好，那么企業(yè)的工作自然也就做好了。 說到替補的時候，其實更多 的是職業(yè)發(fā)展問題。作為一個管理者，從他的職責(zé)來講，對員工不但要進行督導(dǎo)，還要對他進行訓(xùn)導(dǎo)，進行培養(yǎng)，并關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。 現(xiàn)場的管理，對部門也好、整個企業(yè)也好，只是管理工作的一方面，同時還要關(guān)注對下屬的培養(yǎng)，關(guān)注整個企業(yè)的發(fā)展。 3 管理者的關(guān)注權(quán)重 作為一個管理者，在他的三個工作任務(wù)當(dāng)中，就是說督導(dǎo)、培養(yǎng)和發(fā)展各自應(yīng)占的比重，如圖 54所示。 管理者的關(guān)注權(quán)重 圖 54 管理者的關(guān)注權(quán)重 從上圖可以看出，以往的管理者用 80％的時間來督導(dǎo)下屬，用 15％的時間去培養(yǎng)，用5％的時間關(guān)注發(fā)展。也就是說他的 大量工作都用在督導(dǎo)上去。但是如果沒能對下屬進行有效的培養(yǎng)，沒有提高他的素質(zhì)和能力，那么用再大的精力去督導(dǎo)也沒有多大用，這種現(xiàn)象叫“管理下沉”?！肮芾硐鲁痢本褪强偨?jīng)理干部門經(jīng)理的事，部門經(jīng)理干主管的事，主管干領(lǐng)班的事，領(lǐng)班干員工的事。這種情況下，與其培養(yǎng)你的下屬，還不如提高自己的素質(zhì)和能力，把工作做好。 我們更提倡的做法是，你用 40％的精力去督導(dǎo)， 40%的時間去培養(yǎng)下屬。所以要把培養(yǎng)下屬放在一個很重要的位置上。好的管理者與員工一個很大的區(qū)別就是：員工是把自己的工作做好，管理者是讓自己的下屬把工作做好。 作為管 理者，你的關(guān)注點和現(xiàn)場的員工是不一樣的，所以管理者很重要的一部分內(nèi)容是培養(yǎng)你的下屬，讓你的下屬有一個很好的表現(xiàn)，進而完成你的目標。 人員接替表 人員接替表就是要進行人才培養(yǎng)。要進行人才培養(yǎng)，管理者一定要心里有數(shù)，清楚什么時候進行培養(yǎng)，及培養(yǎng)的目標、培養(yǎng)哪些人，達到什么程度。 1 接替圖 接替圖 圖 55 接替圖 在接替圖上都有每個人的一個名字，每個人的名字后做一個記號，表明他的這種技術(shù)程度及所需要的培訓(xùn)，經(jīng)過一定的培訓(xùn)，這個人就可以在他的上一級出現(xiàn)空缺時立即頂上去。也就是說作為一個管理者，你對 下屬的技術(shù)狀況、工作能力的上升潛力，要有一個清楚的了解，以便有針對性地對他進行培養(yǎng)。比如在哪些技術(shù)上、管理能力上、知識上、經(jīng)驗上對他進行培養(yǎng)。這樣的培養(yǎng)才有針對性。做一個接替表是一個最簡單的方法，表中的人有不同的情況，然后根據(jù)各個不同的情況進行適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)。打開這張表，就可以知道哪些人可以立即提升，哪些人還需要培養(yǎng)，哪些人根本就不用考慮。 2 接替圖表的作用 接替表的第一個作用是考察每個崗位可能的接替情況。在沒有發(fā)生空缺崗位之間，你可以去考察哪些崗位有接替的可能性，哪些崗位不行需要加緊培養(yǎng)。 接替表的第一個 作用是為空缺的崗位考慮接替人選。在人員接替的問題上，不僅是一個技術(shù)問題，更多的是對員工職業(yè)生涯的關(guān)注。 3 人員接替問題 對人員的接替和培養(yǎng)，我們不但要從戰(zhàn)略上進行考慮、進行接替，還要通過一定的制度來進行保障，所以我們要從戰(zhàn)略角度去考慮人員接替的問題；并且從技術(shù)角度去完善人員接替的制度。比如圖 56就是一個說明不同人員、不同崗位的技術(shù)要求示意圖。 人員知識結(jié)構(gòu)梯形圖 圖 56 人員結(jié)構(gòu)梯形圖 從進入企業(yè)的開始，就有目的、有針對性地對新員工進行培養(yǎng)。比如作為一個領(lǐng)班，應(yīng)該掌握哪些知識和技術(shù)，沒有經(jīng)過 這樣的一個培訓(xùn)就不能被提升為領(lǐng)班。之所以有些餐飲企業(yè)做得非常規(guī)范，就是因為企業(yè)有這樣一個培養(yǎng)制度。 在日常工作中，首先要界定不同崗位的任職要求、知識要求、經(jīng)驗要求以及相應(yīng)的能力要求。并從以上三個標準來進行衡量，并有意識地進行培養(yǎng)，從而在達到這樣的一個標準以后，當(dāng)出現(xiàn)空缺后進行提拔。在這個過程當(dāng)中，其實我們使用更多的是戰(zhàn)略，即企業(yè)想提拔的某一員工達到領(lǐng)班要求的時候，管理者才能提拔他去當(dāng)領(lǐng)班；達到一個主管要求的時候，才能提拔他當(dāng)主管。完成這樣一個學(xué)習(xí)，經(jīng)過這樣一個培訓(xùn)，這個員工才能夠去勝任。 4 制定人才培養(yǎng) 規(guī)劃 制定人才培養(yǎng)規(guī)劃，主要包括以下幾個方面，如圖 57所示。 制定人才培養(yǎng)規(guī)劃 圖 57 制定人才培養(yǎng)規(guī)劃 ◆ 取得職業(yè)資格。目前，國內(nèi)職業(yè)資格的體系還不是很完全。構(gòu)建職業(yè)資格體系的好處在于，可以讓專業(yè)人員有一個更深入和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。 人才培養(yǎng)規(guī)劃是一個過程。比如，美國教育學(xué)院有一個職業(yè)資格體系，第一級是總經(jīng)理叫 CSA，然后是各個部門經(jīng)理、前廳部經(jīng)理，然后是 CSS。所有的督導(dǎo)，都應(yīng)該取得職業(yè)資格，然后是員工、調(diào)酒師、廚師各個專業(yè)，是很完整的一個體系。 此外，還有專業(yè)體系，比如培訓(xùn)的體系、 CSE教育導(dǎo) 師、 CST高級培訓(xùn)師、 CSDT飯店培訓(xùn)師等。之所以鼓勵管理人員取得職業(yè)資格認證，是因為可以讓他對這個專業(yè)有一個更全面、系統(tǒng)和深入的了解，這一點非常重要。 ◆ 參加專業(yè)培訓(xùn)。專業(yè)培訓(xùn)指的是對某一個問題，或者某一個專業(yè)，不為了取得專業(yè)資格，而是就行業(yè)的弱點、難點問題在培訓(xùn)過程中討論。比如技巧管理、服務(wù)質(zhì)量控制、節(jié)能降耗等諸如此類的專題性培訓(xùn)，也能很好地幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者掌握方法、解決問題。 ◆ 參加考察。餐飲行業(yè)比如酒店，見的最多的不是酒店的從業(yè)人員，而是客人。一個人在這個酒店工作 3年，在哪個酒店工作 5年， 這其實是有限的，在人的整個職業(yè)生涯中是一個短暫的時間，但客人不是?？腿藭谌珖鞯?，乃至于在世界各地的酒店里轉(zhuǎn)。 特別是那些商務(wù)客人，他們對酒店更有發(fā)言權(quán)。作為酒店的工作人員，到不同類型的酒店去考察是很重要的。這比在屋里看書、討論、閉門造車要強得多。因為到了其他酒店以后可以看看其他酒店是怎么工作的，是怎么布置的，是怎樣的環(huán)境，怎樣的流程，從而吸收很多的東西。所以培養(yǎng)人才一個很重要的方面，就是考察。多看對酒店從業(yè)人員、管理人員是至關(guān)重要的。 ◆ 參加管理活動。比如一些低級的主管，讓他參與一部分管理活動，比如說 每個月要舉辦員工的生日慶祝活動和最佳員工的頒獎活動，那么這個時候沒有必要總經(jīng)理去主持，沒有必要部門經(jīng)理去主持，完全可以找一個客房部、餐飲部或保衛(wèi)部的人來主持。讓這個主管去組織這樣一個活動，對他來說是一個鍛煉，如何進行規(guī)劃，如何進行組織，如何進行溝通，怎么寫儀式程序