【導讀】成的基礎素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。即分析者采取科學的手段與技術(shù)，對每個職務同類崗位工作的結(jié)構(gòu)因素。及其相互關(guān)系，進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質(zhì)與要求的過程。和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。有制經(jīng)濟單位及其它組織與勞動者主體之間形成的勞動關(guān)系。工之間確立勞動關(guān)系的法律憑證。標準必須以職務分析中制定的職務說明與職務規(guī)范為依據(jù)，因為那是對員工所應盡職責的正式要求。

　　

【正文】 本看法，到這一階段結(jié)束的時候，進入青春期的青少年就開始對各種可選擇的職業(yè)進行某種帶有現(xiàn)實性的思考了。 16 ⑵探索階段：（ 15歲到 24 歲）在這一時期，個人將認真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的 了解以及通過學校教育、休閑活動和業(yè)余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段開始的時候，他們往往作出一些帶有實驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。隨著個人對所選擇的職業(yè)以及自我的進一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時候，一個看上去比較恰當?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準備。人們在這一階段需要完成的最重要的任務就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。 ⑶確立階段：（ 25歲到 44 歲）這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。人們通 常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各項活動中。然而，大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。 ⑷維持階段：（ 45歲到 65 歲）在這一階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)經(jīng)歷主要就放在保有這一位置上了。 ⑸下降階段：當臨近退休的時候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段，許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權(quán)力和責任減少的現(xiàn)實，學會接受一種新 角色，學會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。 對職業(yè)生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業(yè)任務，面臨不同的職業(yè)問題，應該進行有針對性的職業(yè)生涯管理。 什么事勞動關(guān)系？解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？ 答：從人力資源開發(fā)與管理的角度談論勞動關(guān)系，僅指員工與所在組織之間在勞動過程中發(fā)生的關(guān)系，是員工與企業(yè)之間基于有償勞動所形成的權(quán)利義務關(guān)系。這種關(guān)系具有相對穩(wěn)定性并受到法律的保護。 解決勞動爭議的途徑 和方法如下： ⑴通過勞動爭議委員會進行調(diào)解 勞動法規(guī)定，在組織內(nèi)部可以設立勞動爭議調(diào)解委員會。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調(diào)解委員會所進行的調(diào)解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議有申請、受理、調(diào)查、調(diào)解、制作調(diào)解協(xié)議書等步驟。 ⑵通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決 勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門的、同級工會和組織三方代表組成，勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔任。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構(gòu)為仲 裁委員會的辦事機構(gòu)，負責辦理仲裁委員會的日常事物。勞動爭議仲裁委員會是一個帶有司法性質(zhì)的行政執(zhí)行機關(guān)，其生效的仲裁決定書和調(diào)解書具有法制強制力。勞動爭議仲裁時應遵循如下原則：調(diào)解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則等。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調(diào)查取證階段、調(diào)解階段、裁決階段、執(zhí)行階段。 ⑶通過人民法院處理勞動爭議 我們在實施人本管理時，應如何培育和發(fā)揮團隊精神？ （ 1）明確合理的經(jīng)營目標。要在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結(jié)奮進。因此，我們要有導向明 確、科學合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業(yè)總目標緊密結(jié)合在一起。 （ 2）增強領(lǐng)導者自身的影響力。領(lǐng)導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領(lǐng)導者，自然會把全體員工緊緊團結(jié)在自己的周圍。領(lǐng)導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業(yè)中去， 17 更取決于他能否公平、 公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。 （ 3）建立系統(tǒng)科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)、有序、高效運行的重要保證。 （ 4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。 （ 5）強化激勵，形成利益共同體，即通過建立有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的企業(yè)命運共同體。 （ 6）引導全體員工參與管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不 僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。 如 何做好考評后的面談 工作 ? 做好考評后的面談工作 ,一般應遵循以下基本原則： ⑴對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎的績效結(jié)果上； ⑵談具體，避一般； ⑶不僅找出缺陷，更要診斷出原因； ⑷要保持雙向溝通； ⑸落實行動計劃； 此外還要對個別情況采取特殊方法處理。 試述 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用 在所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性?？茖W技術(shù)瞬息萬變，而競爭環(huán)境也變化莫測。這不僅使得人力資 源預測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。所以人力資源規(guī)劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。 ⑴通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個組織制定戰(zhàn)略目標、任務和規(guī)劃的制定和實施；⑵導致技術(shù)和其他工作流程的變革；⑶提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費、降低成本、創(chuàng)造最佳效益；⑷改變勞動力隊伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等；⑸輔助其他人力 資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業(yè)生涯設計和發(fā)展等；⑹按計劃檢查人力資源規(guī)劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策； ⑺適應、并貫徹實施國家的有關(guān)法律和政策，如勞動法、職業(yè)教育法和社會保障條例等。 四、 案例分析題 實例 : 一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。 首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。 其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人 的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算。 這套方案的特點： 強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。 第四，方案制定的方法是： （ 1）根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額； （ 2）根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)； （ 3）按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。 基本工資 +崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個人績效系數(shù) 問題：這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。 18 答案要點 : 這套方案是比較合理的。 現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè) 的機構(gòu)設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義： （ 1）中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本 。 （ 2）中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關(guān)注并導入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù) ——3P 模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位（ POST）職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效（ PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設計工資（ PAYMENT）福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正 、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展 實例：賈廠長的管理模式 賈 炳燦同志是 1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。 賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他終于選中了一條原來廠里規(guī)定 本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金 1 元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干 部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里 400 來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車 `停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。 有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣 10元，而且是累進式罰款，第二次罰 20元，三次罰 30 元。我廠才扣 1元，算個啥？ 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在 3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從 4月 1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。 不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重 罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。 19 新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有 7名女工提前 2 分鐘至 3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃 地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？” 賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有 12個淋浴噴頭，其中還有 3 個不太好使。賈廠長想，全廠 194 名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了?? 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難 道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？?? 賈廠長皺起了眉頭。 問題 ： ⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ ⑵如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？ 答案要點： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人 的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有