【正文】 源得到更好的整合，員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu)更加完善；管理水平顯著提高。冠海海運(yùn)今后要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平等。 案例 13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長(zhǎng)為上市公司的故事 ―― 七匹狼 試分析： ？又將 如何防范？ 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)概括起來主要有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。 防范：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和識(shí)別；規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；分散風(fēng)險(xiǎn)；控制風(fēng)險(xiǎn)。 ，聯(lián)系本案分析 “七匹狼 ”所面對(duì)的危機(jī)及策略。 處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，管理水平、員工素質(zhì)可能引發(fā)人才危機(jī)， 急劇膨脹的業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)、品牌和信譽(yù)危機(jī)。此時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是迅速擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，管理上應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷引入人才，創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 案例 14：麥當(dāng)勞的公共關(guān)系活動(dòng) 試分析： ，對(duì)小企業(yè)在處理社會(huì)責(zé)任與賺取利潤(rùn)的關(guān)系方面 有什么啟示？ 麥當(dāng)勞的這個(gè)案例，對(duì)小企業(yè)在處理社會(huì)責(zé)任與賺取利潤(rùn)的關(guān)系方面有什么啟示？ 企業(yè)家們對(duì)社會(huì)義務(wù)的重視各不相同，大多數(shù)人接受一定程度的社會(huì)義務(wù)，但是，可能因?yàn)橘Y金的壓力，許多人在社會(huì)責(zé)任與盈利之間偏重于盈利。社會(huì)責(zé)任與賺取利潤(rùn)的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的。 責(zé)任與道德規(guī)范？ 小企業(yè)怎樣建立社會(huì)責(zé)任與道德規(guī)范？ 建設(shè)中主要考慮三個(gè)因素： （ 1）企業(yè)文化的基本價(jià)值取向。 （ 2）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)。 （ 3）對(duì)員工的引導(dǎo)。 案例 15： “冰山式薪酬 ”的利弊 試分析： “冰山式薪酬 ”的利弊。 利 : 很多民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)階段 ,多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制 ,在財(cái)力上還難以向員工支付較高的固定工資 ,只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時(shí)間的推移和企業(yè)的發(fā)展 ,這種薪酬制度就成為一種自然的約定 ,使一些老員工認(rèn)可了這種制度的 “合理性 ”,并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。 從財(cái)務(wù) “合理性 ”角度來看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業(yè)與個(gè)體雙方所接受。另外 ,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤 ,使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重 ,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。 弊： 第一 ,不利于建立起一種具有真正激勵(lì)效果的薪酬體系。 第二 ,不利于營(yíng)造一個(gè)和諧的組織氣氛。 第三 ,不利于吸引外來人才。 第四 ,不利于提高整體管理水平。 第五 ,不利于建立人力資源會(huì)計(jì)。 案例 16：勝利股份有限公司的參與制 試分析：勝利股份有限公司的參與制體現(xiàn)了什么思想？結(jié)合案例來說明。 答：每個(gè)人都生活在有組織的團(tuán)體中，由于安全和自尊的需要，他們希望了解其所處環(huán)境發(fā)生的一切事情。假如經(jīng)營(yíng)者能夠?yàn)槠涮峁┙M織的有關(guān)資料和信息，使員工及時(shí)了解組織運(yùn)行的狀況，同時(shí)積極鼓勵(lì)員工對(duì)其所承擔(dān)的工作上的重要問題提出個(gè)人的意見，以供經(jīng)營(yíng)管理者參考，員工自然獲得了充分的安全感，進(jìn)而積極地參與管理，激發(fā)其責(zé)任感。勝利公司了解員工的需要，實(shí)行員工參與管理制度收到了良好的效果。 勝利股份有限公司的參與制體現(xiàn)了人本管理思想。 具體表現(xiàn)在以下方面： 情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次。如公司的干部義務(wù)勞動(dòng)制度、給每位晉升工資的職工送 “賀卡 ”等做法都是有效的情感溝通。 決策溝通。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱 “員工參與管理 ”。勝利公司的參與制主要體現(xiàn)了該特點(diǎn)。通過職工懇談會(huì)、廠長(zhǎng)給職工發(fā)印有廠里近期工作重點(diǎn)，新出臺(tái)的管理措施等 “方針政策 ”的 “名片 ”、在食堂利用午餐時(shí)間播放廠內(nèi)大事、職工提議案等都是為了讓職工更有效了解企業(yè)大事，進(jìn)行決策溝通。 案例 17：大連愛光公司經(jīng)營(yíng)紀(jì)實(shí) 試分析： “人本管理 ”？ 是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素對(duì)發(fā)揮人力資源的能動(dòng)性進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源的全部效能的影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)地管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做 出最大貢獻(xiàn)。 ？ 答：情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ)。大連愛光公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是以 “家 ”的形式來開展的。把企業(yè)員工作為 “生命體 ”，并對(duì)企業(yè)員工充滿 “愛和信賴 ”一直是倉(cāng)永和的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想和愛光公司經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。因此，在愛光公司到處都充滿著 “家 ”的氣氛與溫馨。 決策溝通。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱 “員工參與管理 ”。愛光公司成立工會(huì)就是為了協(xié)調(diào)勞資雙方關(guān)系，讓員工更好的參與勞資方面的決策。 自主管理。隨著員工參與管 理的程度越來越高，對(duì)業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識(shí)性員工可以實(shí)行員工自主管理。管理人員可以指出工資整體或部門的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，經(jīng)過大家討論后，就可以實(shí)施。在本案例中，大連愛光公司的自主管理主要表現(xiàn)在通過各種形式的活動(dòng)，愛光公司給了每位員工充分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。 人才開發(fā)。企業(yè)有針對(duì)性地進(jìn)行一些人力資源開發(fā)工作，可以進(jìn)一步的提高員工的工作能力。主要通過三個(gè)途徑：工作中學(xué)習(xí)、交流中學(xué)習(xí)和專業(yè)培訓(xùn)。大連愛光公司不斷促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)成為其經(jīng)營(yíng)的主題。為了實(shí)現(xiàn) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)主題，愛光公司開展了一系列活動(dòng)。同時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不斷提高員工的技術(shù)水平，不定期地往日本有關(guān)企業(yè)派出員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)文化。企業(yè)文化說到底是一個(gè)公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格，它的形成需要公司管理的長(zhǎng)期積累。企業(yè)文化的關(guān)鍵是對(duì)員工的工作習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)，而不僅僅是公司宣傳的形象。愛光公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是 “成為扎根于本地的企業(yè)，成為對(duì)本地及國(guó)家有貢獻(xiàn)的企業(yè)，成為不斷發(fā)展的企業(yè)。 ”通過企業(yè)文化的建設(shè)，將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系在一起，使企業(yè)的每一位員工作為 “愛光人 ”有一種榮譽(yù)感和自 豪感。 案例 18：藍(lán)藝地毯集團(tuán) 試分析： ？ 答：（ 1）積極關(guān)注。電子商務(wù)是一個(gè)復(fù)雜、耗資較大、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較高的技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)。關(guān)注其發(fā)展動(dòng)態(tài)、方向，分析其成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，認(rèn)真做好觀念上、知識(shí)上和管理基礎(chǔ)上的準(zhǔn)備，對(duì)于選準(zhǔn)時(shí)機(jī)、成功介入是十分重要的。藍(lán)藝公司在 1997 年即開始應(yīng)用 Photoshop 設(shè)計(jì)圖案的軟件，還建立企業(yè)網(wǎng)站，開展電子商務(wù)。但真正讓藍(lán)藝公司認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)的重要性是由于阿卜杜拉正是通過一個(gè)過期網(wǎng)頁(yè)才與藍(lán)藝集團(tuán)聯(lián)系上，成為該公司的最大客戶。 （ 2）全面規(guī) 劃。電子商務(wù)包括網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、企業(yè)資源計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)心管理等，每個(gè)系統(tǒng)都具有獨(dú)特的功能和價(jià)值。這些應(yīng)用系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到低成本、高效率和高顧客滿意度的效果。藍(lán)藝公司的電子商務(wù)主要包括網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和 ERP。 （ 3）分步實(shí)施，重點(diǎn)突破。電子商務(wù)作為一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，一步到位的風(fēng)險(xiǎn)較大，分步實(shí)施可能是更好的選擇。小企業(yè)介入電子商務(wù)，可以從建立網(wǎng)站，開展初步的電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷開始，逐步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理和供應(yīng)鏈。藍(lán)藝公司的電子商務(wù)正是從 1997 年建立的企業(yè)網(wǎng)站開始，逐步實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，最后實(shí)施了 ERP。 （ 4）效益驅(qū)動(dòng)。電子商務(wù)一次性投入較大，而變動(dòng)成本較低，這對(duì)交易量小，財(cái)力不足的需求與可能是一個(gè)致命障礙。電子商務(wù)是旨在根本上提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)戰(zhàn)略投資。效益驅(qū)動(dòng)要將小企業(yè)較長(zhǎng)期的投資和較短期的效果改善與投資回報(bào)結(jié)合起來。藍(lán)藝公司正是運(yùn)用電子商務(wù)拓寬了市場(chǎng)，能夠充分利用全球的設(shè)計(jì)資源和銷售渠道，發(fā)展自我。 ERP 包含哪些功能？ 答： ERP 即企業(yè)資源計(jì)劃，是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，集合企業(yè)內(nèi)部的所有資源，進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，以獲得最大效率和效益的集成管理系統(tǒng)。從案例中看，藍(lán)藝集團(tuán)的 ERP 已實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造全流程的信息化。即其生產(chǎn)控制管理模塊和物流管理模塊的功能十分突出。 案例 19：蓋天力公司的市場(chǎng)營(yíng)銷 試分析： “蓋天力 ”的市場(chǎng)營(yíng)銷策略是什么？請(qǐng)從 4PS 角度做出解釋。 答：美國(guó)學(xué)者麥卡錫將企業(yè)可以控制的主要營(yíng)銷管理手段分為四大類：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，即通常稱之為市場(chǎng)營(yíng)銷四大支柱的 4PS。其含義是：如果能在適當(dāng)?shù)膬r(jià)格上制造適合的產(chǎn)品，用適宜的促銷手段把產(chǎn)品投放在恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)位置，那么，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷就會(huì)成功。蓋天力公司的成功正是由于正確運(yùn)用了 4PS. 產(chǎn)品策略：蓋天力的產(chǎn)品是鈣 制劑，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，新開發(fā)的產(chǎn)品是感冒藥 “白加黑 ”。 “蓋天力 ”產(chǎn)品策略中最成功之處是品牌策略，“白加黑 ”產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品差異化，首創(chuàng)了感冒藥白天與夜晚分別服用，療效不同的藥品，品牌名稱也非常形象。 “蓋天力 ”使用的是制造商的品牌。在此之后的 “白加黑 ”使用的是－品－牌策略。作為一個(gè)藥品企業(yè)，在鈣制劑 “蓋天力 ”的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品感冒藥 “白加黑 ”是產(chǎn)品線的增加。 價(jià)格策略：蓋天力的產(chǎn)品面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常多，其相似品和替代品也非常多。換言之，蓋天力產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性非常大，采用低價(jià)策略對(duì)增加銷售額 和利潤(rùn)是非常可行的。事實(shí)證明， “白加黑 ”產(chǎn)品投放市場(chǎng) 3 個(gè)月以來，銷售額達(dá) 7000 多萬元，實(shí)現(xiàn)利稅 1000 多萬元。 渠道策略：蓋天力的銷售渠道案例中未提及，一般情況下，按照我國(guó)法律有關(guān)規(guī)定，藥品的銷售必須在醫(yī)院或藥房。 促銷策略 :蓋天力的促銷主要是通過廣告促銷。廣告目標(biāo)是說服型廣告，因?yàn)槠洚a(chǎn)品主要處于成長(zhǎng)期和成熟期，廣告的內(nèi)容以產(chǎn)品的特殊品質(zhì)、用途或用戶利益為主，目的在于誘發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)欲望和購(gòu)買興趣，建立品牌形象，促成產(chǎn)品的持續(xù)、大量銷售。選擇的媒體是受眾面較廣的電視媒體，廣告力度也較大，達(dá) 到 600 萬元。 案例 20：馬獅公司的經(jīng)營(yíng)與管理 試分析：請(qǐng)分析馬獅公司的單一品牌經(jīng)營(yíng)有何好處。 答：馬獅公司雖然成為英國(guó)的第一大百貨公司，但它也是從小企業(yè)成長(zhǎng)起來的，其成長(zhǎng)的過程也有一段漫長(zhǎng)的時(shí)間。它之所以成為世界上最有經(jīng)營(yíng)術(shù)的企業(yè)，是因?yàn)樗哂歇?dú)特的經(jīng)營(yíng)方式和成功的經(jīng)驗(yàn)。這一點(diǎn)是值得中小企業(yè)零售商借鑒的。 馬獅公司的商品牌子都是統(tǒng)一的，顧客雖沒有選擇的余地，但卻樂意購(gòu)買。這就要求銷售者進(jìn)的商品應(yīng)有極高的質(zhì)量保證；同時(shí)，也應(yīng)符合消費(fèi)者選擇商品的心理狀態(tài)，以免顧客在琳瑯滿目的商品面前無所適從。沒有質(zhì)量 保證的商品是不可能進(jìn)行單一經(jīng)營(yíng)的，更不用說專賣了。在具體的購(gòu)銷活動(dòng)中，公司由一系列的部門專門負(fù)責(zé)，進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，從產(chǎn)品的生產(chǎn)到進(jìn)貨，直至商品到顧客的手中，都以高質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，做到一分錢一分貨。 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，預(yù)測(cè)市場(chǎng)的動(dòng)向，是它們成功的又一特點(diǎn)。 提供全新的服務(wù)，規(guī)定滿足顧客需要的標(biāo)準(zhǔn)，是它們具有競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證。 案例 21： 下面是一位企業(yè)主解釋他為什么放慢企業(yè)增長(zhǎng)速度的想法： 問題： 1. 這種對(duì)事業(yè)的態(tài)度可以認(rèn)為是企業(yè)家對(duì)待事業(yè)的態(tài)度嗎？這個(gè)業(yè)主能稱得上是一個(gè)真正的企業(yè)家嗎？ 2. 你同意他 的想法嗎？這位業(yè)主所做的對(duì)他的家庭來講是最好的嗎？ 3. 這個(gè)業(yè)主在避免什么問題的發(fā)生？ 要點(diǎn)提示： 1．判斷這是不是企業(yè)家行為要依據(jù)個(gè)人的定義。這個(gè)業(yè)主也許是也許不是一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)建者，它是某些定義中是否成為一個(gè)真正企業(yè)家的關(guān)鍵點(diǎn)。這里，我們使用的是企業(yè)家一個(gè)比較廣義的定義。定義中可以不考慮是否是業(yè)主建立了該企業(yè)。這個(gè)企業(yè)看來不是高速增長(zhǎng)、高潛力類型的。它可能是被我們稱為 “具有吸引力的小企業(yè) ”。 真正的企業(yè)家往往具有對(duì)成功的強(qiáng)烈欲望，適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)想法和高度的自信，而許多企業(yè)家也是為了擺脫公司的生活或其他受約束 的環(huán)境。但是該人缺乏冒險(xiǎn)意識(shí)，并且受到家庭的束縛，因此不具備成為企業(yè)家的條件。 2．這個(gè)問題要求在價(jià)值沖突和企業(yè)報(bào)酬方面進(jìn)行一些討論。一些人可能感覺到業(yè)主沒有足夠的驅(qū)動(dòng)力去發(fā)展企業(yè)，甚至通過這種方式對(duì)自己的家庭適當(dāng)?shù)乇M責(zé)任。另一些人視家庭的價(jià)值和謹(jǐn)慎的發(fā)展為宜。 低增長(zhǎng)可能導(dǎo)致其市場(chǎng)份額的不斷減少，而同時(shí)其他企業(yè)正在逐步發(fā)展從而對(duì)該業(yè)主構(gòu)成強(qiáng)有力的威脅。他的收入隨著低增長(zhǎng)也會(huì)不斷縮減，有可能使其家庭背上沉重的負(fù)擔(dān)。 3．這個(gè)所有者顯然是在避免或減少與顧客服務(wù)不充分和服務(wù)質(zhì)量相關(guān)聯(lián)的問題，這些困難存在于快速發(fā) 展的企業(yè)之中。同時(shí)，緩慢增長(zhǎng)使得人員和管理功能（例如，授權(quán)、尋找合格的核心人物）得到簡(jiǎn)化。緩慢增長(zhǎng)或者可能延緩專業(yè)管理的過渡，或者讓它更有系統(tǒng)的過渡。 案例 2年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波 小企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的人才？ 答：（ 1）制度留人 首先要建立科學(xué)的人才選拔、任用制度。其次要建立科學(xué)靈活的用工制度，為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機(jī)會(huì)，吸引和留住人才。建立內(nèi)部流動(dòng)制度，讓員工在企業(yè)內(nèi)找到適合自己的崗位 （ 2）待遇留人 小企業(yè)應(yīng)建立以業(yè)績(jī)和效益為基礎(chǔ)的分配制度，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實(shí)、客觀地反映人才的 價(jià)值，保證各類人才得到與他們的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬。股票期權(quán)制是被企業(yè)廣為采用的一種吸引和留住人才的長(zhǎng)期機(jī)制 （ 3）事業(yè)留人 要真正抓住人才的心、必須讓他感到在企業(yè)里有自己的事業(yè)，有成就感。讓他感到自己所在的企業(yè)有發(fā)展前途，自己在企業(yè)里有良好的發(fā)展空間